Получение информации о ситуации

Введение.

Сегодня перед каждым человеком работающем в сфере управления ежедневно стоит задач принятия решений. И от этих решений всегда зависит как будет развиваться предприятие, к чему оно будет стремиться, каких высот сможет достигнуть и каких проблем избежать. При принятии решения всегда нужно придерживаться определенного плана действий, чтобы избежать ошибок, заметить их еще на ранней стадии, до внедрения в реальную жизни организации.

Тема моей курсовой — Проблемы возникающие при разработке и принятии управленческих решений. Я считаю эту проблему очень важной и актуальной как на сегодняшний день, так и в любое другое время. В своей работе я бы хотел описать теоретическую и практическую часть принятие решений, чтобы показать, как тесно связаны теория и практика в этом вопросе. Но при этом найти отличия между тем, что написано в учебниках и теориях и реальной жизнью.

В практической части моей курсовой работы я бы хотел увидеть и понять с какими проблемами сталкивается руководство ООО «Веста» при разработке и принятии управленческих решений.

Для достижения своей цели я собираюсь выполнить следующие задачи:

· Изучение теоретических основ и типичных ошибок и их способах решения

· Анализ проблем возникающих при принятии управленческих решений в ООО «Веста»

· Рекомендации руководству ООО «Веста»

Для решения поставленных задач я буду использовать теоретические знания полученные мной после прослушивания курса Разработки Управленческих Решений. А также использовать информацию полученную от руководства и сотрудников ООО «Веста» путем наблюдения, опроса, анализ материалов предприятия, изучение специальной литературы.

Результаты моей работы будут предоставлены директору ООО «Веста» в качестве рекомендации и для использования в дальнейшей работе.

Моя курсовая работа состоит из трех частей:

1) Теоретический план принятия управленческого решения и проблемы, возникающие на каждой из стадий принятия.

2) История ООО «Веста» и проблемы, возникающие при разработке и принятии управленческих решений на ее примере.

3) Рекомендации руководству ООО «Веста»

 

Часть 1. Теоретический план принятия управленческого решения и проблемы, возникающие на каждой из стадий принятия.

Начать теоретическую часть я бы хотел с определений ключевых понятий, которые будут использованы мной в моей работе.

Во первых, что такое управленческое решение? Это выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. Это определение из Большого экономического словаря Борисова я считаю полностью передающим понятие управленческого решения.

Во вторых, кто такой ЛПР — лицо принимающие решение. То есть, человек который берет на себя ответственность за принятие решения, после всех стадий, которые будут описаны ниже.

ТПР — технология принятия решений — это некая система действий направленная на получения эффективного решения.

Далее я хотел бы расписать все стадии подготовки, разработки и принятия управленческого решения.

 

Подготовка к разработке управленческого решения.

Стадия подготовки включает в себя получение информации, ее анализ, выявление проблемы, диагностику, прогнозирование, постановку проблемы и формирование целей.

 

Анализ ситуации

Теперь, когда мы получили нужную нам информацию нам нужно ее проанализировать. Основная задача анализа — это выявление переменных, которые влияют на нашу ситуацию. Их огромное количество и все они имеют разную степень влияния в разных ситуациях при разных целях.

При анализе самой распространенной проблемой является неверная интерпретация данных.

Диагностика проблемы

Во время анализа необходимо выделить наиболее значимые проблемы, на которые нужно обратить внимание при управлении процессом и степень их влияния на ситуацию. Выявив наиболее чувствительные факторы, которые ведут за собой проблемные ситуации, фиксируются их источники, причины. Это позволит нам решить данные проблемы и не допустить неэффективного решения. Данная стадия принятия решения также очень важна, так как позволяет в самом начала искоренить неэффективное решение.

Здесь как и в предыдущем пункте очень важно выбрать именно главную проблему и в процессе диагностики не перепутать причину и следствие проблемы.

Постановка проблемы

Стадия постановки проблемы включает в себе четкое определение ключевого фактора, необходимого для решения проблемы. Для этого проблему нужно сначала классифицировать:

а) по функциональному критерию — конструктивная или аналитическая.

б) по значение — стратегическая или тактическая.

в) по структуре — многоуровневая или простая.

г) по степени проблемности — научно практическая или практическая

д) по источнику — последствие ошибок сотрудников или изначальная проблема в системе.

е) по регулярности — периодическая или на конкретный момент времени.

ж) по степени разрешимости — разрешаемая (своими силами или сторонней помощью) или неразрешимая (неразрешимая своими силами или невозможность решить на данном уровне развития).

После такой классификации у ЛПР появляется более наглядное представление о проблеме и возможных путях его решения или наоборот, что можно сделать, если проблема нерешаема.

Распознавание проблемы и ее правильная постановка это залог дальнейшей работы, так если фундамент проблемы построен не верно, то и решение может быть непредсказуемым. Также важно при принятии решения устранять первопричины проблемы, а не ее симптомы, которые могут вернуться в дальнейшем или повлечь за собой другие проблемы.

Формирование целей

Формирование цели это последний пункт на стадии подготовки управленческого решения. Он включает в себя постановку конкретной цели, ряда подцелей, которые приведут к достижению успеха в решении. Такое разделение или разветвление подцелей позволит разным отделам или группам людей работать параллельно. Также нужно разработать систему критериев, по которым будет оцениваться результат и процесс работы. Если существует несколько проблем, то нужно выбрать наиболее приоритетную и сосредоточить основное внимание на ней, дабы не гоняться за двумя зайцами сразу. Очень важно, чтобы ЛПР понимал возможности реального достижения цели. На этой стадии ЛПР может работать сам или прибегать к помощи группы экспертов, коллективу.

Главной проблемой при формировании целей и системы критериев оценки является собственно неверная их разработка. Это возможно из-за проблем в предыдущих пунктах или в недобросовестной работе аналитиков.

 

Принятие решений ЛПР

Вся информация, полученная из пунктов выше — сценарии, сравнение альтернативных вариантов, экспертизы попадают к ЛПР. Они служат основным фундаментов для принятия управленческого решения. Это решение зачастую не только наука, но и искусство. И вся ответственность за выбранное решение лежит на самом искусствоведе — лице принимающем решение, за ним окончательное слово в решение о выборе альтернативы. Бывают ситуации, когда ЛПР не принимает ни одно из предложенных решений, и тогда либо разрабатываются новые альтернативы, либо ЛПР принимает решение на свой страх и риск. Например, в ситуации, когда нет времени на новый сбор информации и анализ. Но это не означает, что он не принял к сведению информацию от экспертов. Наоборот, он получил еще одно мнение и, учитывая свой опыт, исключил одно или несколько решений, который не нужно прорабатывать самому. А также учел отдельные пункты из всех альтернатив и, возможно, примет их в своем окончательном решении. Но при принятии сложных, многосторонних решений знаний одного ЛПР порой недостаточно, и мнения экспертов в разных областях обсуждаемого вопроса очень важны, роль их оценочных суждений значительно возрастает. Таким образом, успешный выбор альтернативы зависит от оптимального сочетания опыта и знаний профессиональных экспертов и искусства ЛПР оценить ситуацию, изучить всю информацию и принять верное, а иногда и единственное верное решение, которое даст положительный результат.

Если решение принимает не один человек, а группа, то готовиться и согласовывается проект принятия решения, который в дальнейшем рассматривается группой лиц, обсуждается и утверждается. При обсуждении группа ЛПР может затребовать дополнительную информацию от экспертов. Принять групповое решение труднее, так как мнения и опыт разных людей могут расходиться, и процесс принятия решения займет больше времени. Но в этом есть и свои плюсы:

• дополнительный обмен информацией между лицами ЛПР

• поиск компромисса

• использование методов открытого обсуждения альтернатив

• согласование противоположных точек зрения

Разница между экспертной оценкой группы профессионалов после обсуждения и обсуждением группой ЛПР в том, что эксперты только советуют, а группа ЛПР принимает окончательное решение.

На данной стадии существует самая большая проблема во всей структуре подготовки, разработки и принятии решения. Когда уже проделана огромная работа по выявлению наиболее интересных альтернатив, нужно выбрать из них самый выгодный, самый перспективный сценарий, который будет решать проблему, удовлетворять всем критериям оценки, использовать оптимальное количество ресурсов и технологий. От решения одного человека зависит дальнейшее развитие организации. По моему мнению более эффективно использовать коллегиальную систему ЛПР. Пусть она занимает и большее количество времени и не всегда это уместно и выгодно, но зато более эффективно в плане более углубленного обсуждения и большего количества опыта.

 

3.3 Разработка плана действий

Итак, мы выбрали из альтернатив наиболее перспективное решение и оно стало окончательным. Но для его внедрения в реальную жизнь еще нужно построить стратегию его успешной реализации. Для этого нужно выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, дедлайнов, ограниченных ресурсов и непосредственных исполнителей зависит очень многое.

План это не окончательное решение и он может изменяться в зависимости от экономической, политической или социальной ситуации в стране или мире, от внутренней ситуации в организации, ее стратегии и приоритетах. Если же в плане не будет предусмотрена возможность его изменения и модификации, и не будет механизма обратной связи, то есть большая вероятность того, что первоначальная цель не будет достигнута или достигнута только частично. Ход выполнения план должен все время контролироваться руководством или куратором проекта, для своевременного реагирования на изменения внешней и внутренней среды, а следовательно корректировки изначального плана.

На данном этапе существует огромное количество проблем. Во первых, могут возникнуть проблемы еще при построении плана. Неправильное распределение времени и ресурсов, неточность формулировок, недостаточная информация о технологиях и стандартах, неправильное распределение по времени. Во вторых, не всегда можно учесть всех внешних факторов влияющих на внедрение плана в жизнь. В третьих, неправильное распределение ролей и должностей. И еще огромное количество именно организационных вопрос в плане сценария.

 

3.4 Контроль реализации плана

Достижение задач и цели организации зависит непосредственно от контроля за ходом его выполнения. Современные технологии, такие как компьютер и Интернет дают нам возможность контролировать это процесс так же эффективно как непосредственно на месте, так и удаленно. Плюс можно контролировать сразу не одно действие, а несколько. Непрерывные мониторинг за ходом выполнения позволяет мобильно реагировать на изменения или отклонения в выполнении задач. А также заметить проблемные ситуации еще в зародыше, чтобы исправить проблему, когда она еще не нанесла сильного ущерба организации. А эти проблемные ситуации должны быть незамедлительно проанализированы, для предотвращения подобных проблем на других этапах, а возможно и выхода на уровень выше чем изначальный.

Но на ровне больших преимуществ которые нам дает Интернет и коммуникационные технологии есть и ряд проблем. Не всегда можно проконтролировать ситуацию со стороны. Часть проблем можно увидеть только на месте, непосредственно в месте внедрения плана, например в разговоре с сотрудниками или при проверка качества продукции. Также на расстоянии не всегда можно владеть полной информацией об окружающей среде, когда можно просто прочитав новости в местной газете, сделать срочные корректировки в плане. А контроль сразу за несколькими действиями может привести к тому, что ни одному из них не будет уделено достаточного внимания. Еще одной проблемой может стать недостаточная квалификация сотрудников на местах, и это тоже трудно выявить в самом начале, хотя мелкие погрешности в начале, например, производства могут принести огромные потери в виде брака, а следовательно возврата товара. Решение — усиленный контроль качества и работы, дополнительный мониторинг проблемных мест. Следующая проблема — это проблема коммуникации, когда приказы и указания передаются на следующий уровень с погрешностью или недостаточная квалификация сотрудников не позволяет им правильно понять первоначальную цель, ради которой все делается.

 

Проблемы принятия решения

И вот мы дошли до третьей стадии и, несмотря на все предыдущие проблемы, у нас есть несколько приоритетных сценариев. Их теперь нужно очень глубоко изучить экспертам, роль которых в ООО «Веста» играет те же заместители и директор. Каждый высказывает свою точку зрения на тот или иной сценарий, его критикуют, он приводит в свою защиту аргументы. В этом споре выбирается практически окончательное решение.

После обсуждения директор имеет время на обдумывание решения которое вынесли его замы и в ближайшее время выносит окончательный вердикт на контрольное обсуждение, на тот случай если у кого-то появится критика или новые идеи.

Окончательное решение принято и нужно построить план по его внедрению в деятельность организации. В основном этим занимается директор, периодически консультируясь со своими сотрудниками, выслушивая их доводы.

Настало время воплощать наш план в действие. И здесь ООО «Веста» имеет достаточное количество проблем, которые в основном происходят из-за ошибок сотрудников. Это и проблема коммуникаций на разных уровнях организации, когда передача указаний от директора по цепочке к рядовому исполнителю может превратиться в испорченный телефон. Недостаточная квалификация отдельных сотрудников, которую нельзя заметить на ранней стадии работы. Примером этого может стать незнание ассортимента продавцом или товароведом. Недостаточная мотивация и незнание первоначальной цели, могут также отрицательно повлиять на работу. Порой простой рядовой сотрудник может подсказать директору более легкий, оптимальный по ресурсам и времени путь достижение определенного подпункта плана, только потому что он работает на месте и видит все своими глазами, но ели он не знает для чего он это делает, то вряд ли изъявит свое желание в помощи. Так же преградой на пути решения может стать несовершенство технологий или знаний у отдельных звеньев цепи.

Часть 3. Вывод и рекомендации руководству ООО «Веста»

После окончания своей работы я проанализировал весь путь, в котором проблема превращается в решенное дело. Моей задачей в написании этой курсовой работы было изучение теоретических основ и анализ проблем возникающих при подготовке, разработке и принятии управленческого решения в ООО «Веста». Что и было мною проделано.

Основными проблемами ООО «Веста» я считаю стадию внедрения плана в жизнь. Так как на этом этапе из-за маленького количества экспертов и недостаточной квалификации рядовых сотрудников не всегда возможно своевременное достижение цели.

Но эту проблему трудно решить, так как получить новые квалифицированные кадры очень трудно из-за миграции молодого поколения из малых городов в большие. Там они получают образование и остаются работать на местах с б о льшими перспективами. Так что моей рекомендацией остается мотивация молодых людей, более тесный контакт с сотрудниками, и более жесткий мониторинг выполнения задач.

Введение.

Сегодня перед каждым человеком работающем в сфере управления ежедневно стоит задач принятия решений. И от этих решений всегда зависит как будет развиваться предприятие, к чему оно будет стремиться, каких высот сможет достигнуть и каких проблем избежать. При принятии решения всегда нужно придерживаться определенного плана действий, чтобы избежать ошибок, заметить их еще на ранней стадии, до внедрения в реальную жизни организации.

Тема моей курсовой — Проблемы возникающие при разработке и принятии управленческих решений. Я считаю эту проблему очень важной и актуальной как на сегодняшний день, так и в любое другое время. В своей работе я бы хотел описать теоретическую и практическую часть принятие решений, чтобы показать, как тесно связаны теория и практика в этом вопросе. Но при этом найти отличия между тем, что написано в учебниках и теориях и реальной жизнью.

В практической части моей курсовой работы я бы хотел увидеть и понять с какими проблемами сталкивается руководство ООО «Веста» при разработке и принятии управленческих решений.

Для достижения своей цели я собираюсь выполнить следующие задачи:

· Изучение теоретических основ и типичных ошибок и их способах решения

· Анализ проблем возникающих при принятии управленческих решений в ООО «Веста»

· Рекомендации руководству ООО «Веста»

Для решения поставленных задач я буду использовать теоретические знания полученные мной после прослушивания курса Разработки Управленческих Решений. А также использовать информацию полученную от руководства и сотрудников ООО «Веста» путем наблюдения, опроса, анализ материалов предприятия, изучение специальной литературы.

Результаты моей работы будут предоставлены директору ООО «Веста» в качестве рекомендации и для использования в дальнейшей работе.

Моя курсовая работа состоит из трех частей:

1) Теоретический план принятия управленческого решения и проблемы, возникающие на каждой из стадий принятия.

2) История ООО «Веста» и проблемы, возникающие при разработке и принятии управленческих решений на ее примере.

3) Рекомендации руководству ООО «Веста»

 

Часть 1. Теоретический план принятия управленческого решения и проблемы, возникающие на каждой из стадий принятия.

Начать теоретическую часть я бы хотел с определений ключевых понятий, которые будут использованы мной в моей работе.

Во первых, что такое управленческое решение? Это выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. Это определение из Большого экономического словаря Борисова я считаю полностью передающим понятие управленческого решения.

Во вторых, кто такой ЛПР — лицо принимающие решение. То есть, человек который берет на себя ответственность за принятие решения, после всех стадий, которые будут описаны ниже.

ТПР — технология принятия решений — это некая система действий направленная на получения эффективного решения.

Далее я хотел бы расписать все стадии подготовки, разработки и принятия управленческого решения.

 

Подготовка к разработке управленческого решения.

Стадия подготовки включает в себя получение информации, ее анализ, выявление проблемы, диагностику, прогнозирование, постановку проблемы и формирование целей.

 

Получение информации о ситуации

Первая стадия — получение информации, очень важна, так как без полной и достоверной информации принятие решения может не только не помочь, но и быть неэффективным и навредить работе организации. Процесс принятия решения ЛПР основывается на качественной и количественной информации, которая может быть получена с помощью экспертных технологий, опросов, анкетирования, внутренних данных организации, документов, отчетов и прочее. Также немаловажно подготовить аналитический материал, который будет отражать в себе основные особенности и тенденции в развитии ситуации. Конечно, такая информация должна готовиться экспертами в этой области, обладающими опытом и навыками в сфере, в которой принимается управленческое решение.

На данной стадии может возникнуть очень важная проблема — неполная, недостоверная или не полностью верная информация. Что может очень пагубно повлиять на все дальнейшие действие в ходе подготовки, разработки и принятии решения. Решить эту проблему можно только тщательной проверкой полученной информации и контролем за качеством документооборотом организации.

 

Анализ ситуации

Теперь, когда мы получили нужную нам информацию нам нужно ее проанализировать. Основная задача анализа — это выявление переменных, которые влияют на нашу ситуацию. Их огромное количество и все они имеют разную степень влияния в разных ситуациях при разных целях.

При анализе самой распространенной проблемой является неверная интерпретация данных.