Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

План управленческих решений, приведенный в действие, должен быть проанализирован с целью оценки его эффективности, его плюсов и минусов. Такой анализ должен определить:

• Слабые и сильные стороны принятого решения и способов воплощения его в деятельность организации.

• Дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся после внесения изменений.

• Дополнительные риски, которым может быть подвергнута первоначальная цель.

Управляющий, который хочет достигнуть успеха в своей организации должен учитывать опыт полученный при принятии решения, делать выводы. Существует народная мудрость: «Люди учатся на ошибках, только дураки учатся на своих, а умные на чужих». Вот только никто из нас не застрахован от принятия неверного или неточного решения. И любые ошибки стоит учитывать и принимать во внимание, дабы не совершить их в будущем.

Если проанализировать все ошибки, то в них можно найти одну общую тенденцию. Практически всегда ошибки и недочеты связаны с ошибочным мнение группы экспертов или ЛПР или группы ЛПР. И самое надежное решение этого вопроса это практический опыт и постоянное совершенствование самого себя.

 

Часть 2. История ООО «Веста» и проблемы возникающие при разработке и принятии управленческих решений на ее примере.

В практической части своей работы я бы хотел основываясь на теоретической части выяснить с какими же проблема действительно сталкивается небольшая организация в реальной жизни. И не только с какими проблемами, но и как руководство организации решает эти вопросы, какими способами.

Начать хотелось бы с истории организации. Первые шаги фирмы «Веста» были сделаны в 1993 году, она создавалась как небольшое семейное предприятие. Тогда вся деятельность ложилась на плечи одного человека ва. Он выполнял роль директора, продавца, экономиста, грузчика. Торговля начиналась на рынке: с прицепа продавался линолеум, эмали, клей для обоев, пеноплен, клеенка - в общем продукция которая производилась на работающем поблизости Каменск- Шахтинском химическом комбинате «Россия». Товар продавался на территории города Миллерово и ближайших населенных пунктах и районах Ростовской области. Фирма начала расти и через пол года имела двух реализаторов, в конце года имелся свой ларек и открытая торговая точка. Был приобретен грузовой автомобиль, который позволил увеличить зону покрытия и объем продаж. В ноябре 1994 года был приобретен первый магазин «Сказка», положивший начало целой сети магазинов в области. С этого момента начался период стационарной торговли. К 1999 году у фирмы имелось 18 реализаторов, но по мере увеличения количества новых магазинов количество реализаторов стало заметно снижаться и в итоге было принято решение перейти только на стационарную торговлю. У организации линейно-дивизионная структура. Во главе стоит директор, ему напрямую подчиняются трое заместителей и трое менеджеров-заместителей, каждый из которых отвечает за отдельную торговую отрасль.

Теперь хотелось бы на примере живой организации увидеть какие же действительно проблемы возникают в ходе разработки, подготовки и принятии управленческого решения.

1. Первый уровень – подготовка к разработке.

Для начала нам нужно собрать информацию о ситуации в организации в целом, чтобы иметь базу на которой будем основываться. Руководство ООО «Веста» берет эту информацию из своих внутренних источников, таких как: финансовая и отчетная документация, опрос сотрудников, опрос потребителей, новости в городе, регионе и стране. И здесь существует проблема недостатка информации. Примером может быть ошибка допущенная сотрудником финансового отдела при составлении отчета. Или ошибка в опросах сотрудников или потребителей. Еще одним примером может стать неверная интерпретация входящей информации.

Далее мы должны проанализировать полученную информацию. ООО «Веста» не очень большая организации и ее рынок (то есть город Миллерово и район) соответственно тоже маленький, локальный. Исходя из этого мы понимаем, что информации не так уж много и нет смысла создавать какой-то отдел или нанимать человека для анализа информации. В организации этим занимаются три заместителя директора и их помощники, естественно используя помощь своих подчиненных. Проблема данной стадии в неправильно полученной, интерпретированной или проанализированной информации.

Третья стадия это выявление проблемной ситуации. На этой стадии трое заместителей после анализа информации пытаются понять, что же было проблемой, например, спада уровня продаж летом 2011 года. Или это новый конкурент на рынке или сниженной качество продукции, которая продается или невежливое отношение сотрудников к потребителям. И здесь очень важно выявить именно ключевую проблему, а не симптом. Потому что проблему невежливого отношения к потребителям нельзя решить увольнением одного или нескольких сотрудников. Возможно, стоит провести внутреннюю работу по разъяснению целей, задач и этики организации. Провести беседы с сотрудниками, на которых есть жалобы. Возможно, они даже не замечают своего хамского поведения или таким образом выражают свой протест против низкой заработной платы.

Следующие две стадии я бы хотел объединить, так как у них существуют общие проблемы. Все они связана с анализом, обработкой и обобщением полученной ранее информации. На стадии диагностики проблемы и прогнозировании требуются эксперты роль которых в ООО «Веста» играют те же самые заместители директора. И они основываясь на своих знаниях и опыте выполняют эту часть работы. Из за небольшого количества экспертов и их не идеальности могут происходить ошибки именно в умственной деятельности.

На стадии постановки проблемы существует возможный вопрос, который схож с выявлением проблемной ситуации. Очень важно выбрать именно ключевую, а не второстепенную проблему. А также проблема в создании критериев системы оценок. В ООО «Веста» созданием такой системы занимается лично директор. И он может не знать всех сторон проблемного вопроса, а следовательно не вынести в систему некоторые критерии.