Тема 10 Организация маркетинга на предприятии

10.1 Принципы организации маркетинга на предприятии.

10.2 Маркетинговые организационные структуры

10.3 Порядок создания отдела маркетинга на предприятии

 

10.1 Принципы создания маркетинговых подразделений.

1. Целенаправленность – организация маркетинга должна иметь специальные подразделения, направленные на решение сугубо маркетинговых проблем, быть ориентированной на интересы потребителей и на активную наступательную деятельность на рынке.

2. Четкость организационной структуры – она должна отвечать направлениям деятельности предприятия, комплексно решать проблемы производства и сбыта.

3. Структуризация стадий – в организации маркетинга необходимо объединять перспективное (стратегическое), тактическое и оперативное управление предприятием.

4. Гибкость – организация маркетинга на предприятии должна оперативно реагировать на изменения в окружающей среде.

5. Стимулирование активности и творчества работников – достигается делегированием прав, автономией и ответственностью за результаты работы, системой мероприятий материального и морального поощрения.

6. Скоординированность и согласованность действий отдельных подразделений и исполнителей.

7. Пропорциональность – соблюдение определенных пропорций в производительности труда структурных подразделений компании на основе учета трудоемкости выполнения отдельных функций.

8. Параллельность – предусматривает организацию маркетинговой деятельности и соответственно структуры управления, при которых обеспечивается максимально возможное перекрывание выполнения отдельных функций по времени.

9. Четкая формулировка задач маркетинговой деятельности – ориентированность на конкретную концепцию, стратегию, четкое определение задач и функций каждого подразделения и отдельных исполнителей, вертикальных и горизонтальных связей.

10. Экономичность – покрытие затрат на функционирование маркетинговой организационной структуры доходами от реализации маркетинговых мероприятий.

 

10.2 Маркетинговые организационные структуры предприятия – совокупность подразделений (группы, бюро, сектора, отделы), выполняющих функции исследования рынка, заказа и планирования ассортимента продукции, управления процессами товарного движения, сбыта готовой продукции, ценообразования, коммуникаций, сервиса, организации фирменной торговли, маркетингового контроля и анализа, закупки материально-технических ресурсов.

Модели маркетинговых организационных структур.

Неинтегрированные маркетинговые структуры – совокупность соответствующих подразделений, не скоординированных в своем влиянии на потребителя, т.е. каждое подразделение отдельно влияет на потребителей (схема – ксерокс из книги).

Интегрированные маркетинговые структуры осуществляют свою деятельность комплексно и управляются из одного координирующего центра (схема).Они могут быть построены по функциональному или товарному принципу, с ориентацией на потребителей или рынки, с линейной или матричной взаимозависимостью отдельных составляющих (схемы).

Функциональная организация – организационная структура, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована, исходя из выполняемых ними функций маркетинга (маркетинговые исследования, сбыт, реклама). Характерна для больших предприятий с небольшим ассортиментом продукции и небольшим количеством рынков.

Географическая организация применяется в компаниях, выпускающих продукцию, продающуюся во многих регионах с разными требованиями. Компании, работающие на внутренних рынках страны, создают свои торговые отделения на множестве региональных и зональных рынках. Во главе – менеджер по региону, координирующий все маркетинговые мероприятия по всем продуктам и осуществляющий контроль над всеми покупателями региона.

Продуктовая (товарная) организация – компании часто организуются на основе управления отдельными товарами (торговыми марками). В подобных компаниях за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для конкретного продукта (группы продуктов) отвечает управляющий продуктом (продукт-менеджер), у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

В развитых странах подобная структура применяется в больших децентрализованных компаниях с диверсификованным производством, в том числе в транснациональных корпорациях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара (группы товаров).

Ориентированная на потребителя – характерна для предприятий, рынки которых состоят из нескольких достаточно больших сегментов.

Рыночная организация (ориентированная на рынки) – применяется для компаний с однородной продукцией, когда на разных рынках присутствуют различные покупательские привычки или разные товарные преимущества.

В подобной оргструктуре маркетинга управляющие отдельными рынками (менеджеры по рынкам) несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках и сотрудничают со специалистами функциональных подразделений, где разрабатывается стратегия маркетинга для каждого рынка. Отдельными менеджерами по рынкам управляет менеджер по всем рынкам.

В чистом виде товарные и рыночные оргструктуры управления маркетингом не применяются. Чаще всего используют комбинации приведенных принципов организации: функционально-продуктовую, функционально-рыночную, продуктово-рыночную и функционально-продуктово-рыночную структуры управления маркетингом.

Функционально-продуктовая организация – за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта (группы продуктов) отвечает управляющий продуктом.

Функционально-рыночная – за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Главное достоинство – концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов.

Функционально-продуктово-рыночная организация – существуют как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Продукт-менеджеры планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контактируют при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения возможного объема продажи. Управляющие отдельными рынками отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных продуктов фирмы.

Данная оргструктура используется фирмами, выпускающими разные продукты, которые реализуются на многих сильно отличающихся друг от друга рынках.

Организация матричного типа – характерна для больших предприятий с диверсификованным производством и значительным количеством рынков. Руководителю маркетинговой программы, например, по освоению какого-то рынка определенной продукции, передаются от руководства фирмы необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также выполнению мероприятий, входящих в состав программы. Ему же временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых подразделений, но и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта. Таким образом, каждый участник работ по программе, который находится в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: полинии программных работ он подчиняется руководителю маркетинговой программы, по всему остальному – своему линейному руководителю. Это приводит к сложным коммуникациям, что ставит повышенные профессиональные требования к персоналу.

Если одновременно разрабатываются несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (в частности, разработка единой рыночной, научно-технической и экономической политики распределения ресурсов между программами) может быть введена должность руководителя центра управления маркетинговыми программами. В данном случае ему подчиняются руководители отдельных программ.

Временные маркетинговые организационные структуры – состоят из одной или нескольких групп работников разных подразделений основной организации и создаются для решения задач временного характера. Подобными оргструктурами могут быть советы по маркетингу (состоят из ведущих специалистов предприятия и периодически собираются для решения определенных проблем) или венчурные группы (небольшие группы специалистов, работающих некоторое время совместно для реализации предложенной идеи).

Неформальные маркетинговые структуры – не имеют четкого распределения задач и ответственности. Это могут быть наиболее опытные работники фирмы, сами принимающие решения (руководитель подтверждает согласие подписью).

 

10.3 Алгоритм создания маркетингового подразделения.

1. Исследование рынка фирмы – определяется величина спроса и предложения на рынке, соотношение между ними, реальная и потенциальная емкость рынка и его отдельных сегментов, анализируется состояние конкуренции, поведение потребителей, тенденции и перспективы развития рынка.

2. Анализ фирмы, констатация основной идеи ее маркетингового менеджмента – выявление сильных и слабых сторон предприятия, выбор основной идеи маркетингового менеджмента, на которой должна формулироваться концепция управления маркетингом.

3. Формирование концепции организации маркетинга фирмы – формируется концепция организации маркетинга на предприятии. Возможные концепции маркетингового менеджмента:

- организация отдела сбыта (маркетинговые функции, как правило, выполняются временно нанятыми специалистами);

- создание маркетингово-сбытового отдела (сбытовые и отдельные маркетинговые функции выполняются штатными работниками данного отдела);

- создание маркетингового подразделения (сбытовые функции переносятся за пределы подразделения, работники концентрируют внимание только на маркетинговых функциях);

- современная схема управления маркетингом (выполнение маркетинговых и сбытовых функций объединяется в единый комплекс благодаря единому руководству на уровне заместителя директора по сбыту и маркетингу).

4. Определение целей и задач деятельности маркетингового подразделения, формирование его оргструктуры

5. Распределение функций и полномочий между отдельными исполнителями

6. Подбор кадров

7. Распределение и внедрение системы стимулирования труда

8. Контроль и анализ функционирования оргструктуры

(Остальные этапы в следующем вопросе).

 

ТЕМА 11 КОНТРОЛЬ И АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

11.1 Контроль маркетинговой деятельности на предприятии

11.2 Анализ маркетинговой деятельности на предприятии

11.3 Аудит маркетинговой деятельности на предприятии

 

11.1 Контроль – процесс определения, оценки и информирования об идентичности или отклонении действительных параметров от заданных (плановых). В маркетинговой деятельности он охватывает контроль достижения цели (целевой функции), выполнения планов и программ, прогнозов и развития событий и используется как для предотвращения недостатков, так и для их комментирования.

Контролирование маркетинговой деятельности фирмы включает:

- определение действительных значений решающих маркетинговых параметров (объем сбыта, доля рынка, количество полученных заказов и др.); их сравнение с плановыми показателями;

- принятие решений по результатам реализации соответствующих маркетинговых мероприятий;

- анализ причин отклонения действительных значений от плановых, формулировка отчета;

- определение мер по исправлению нежелательных отклонений, назначение ответственных за их реализацию.

Виды контроля.

1. Контроль годовых планов – оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов, оценка разумности и эффективности затрат на маркетинговую деятельность.

В ходе контроля годовых планов осуществляются анализ продаж, рыночной доли, анализ отношения между затратами на маркетинг и объемом продаж, финансовый анализ, анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности.

2. Контроль прибыльности – оценка и осуществление корректирующих действий с целью обеспечения прибыльности разных продуктов, территорий, групп потребителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках.

3. Контроль эффективности осуществляется в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга:

продуктовая политика (с позиций потребителей оцениваются характеристики отдельных продуктов, их маркировка и качество упаковки);

фактические цены (анализируются с позиций потребителей и торговых посредников, осуществляется сравнение с ценами конкурентов);

продвижение продуктов (оценка эффективности рекламных кампаний и других элементов комплекса продвижения продукта – стимулирование торговли и потребителей, проведение ярмарок и выставок);

доведение продукта до потребителя: 1) оценка эффективности функционирования отдельных каналов сбыта товаров, включая оценку уровня послепродажного сервиса и наличие рекламаций, 2) оценка эффективности деятельности службы сбыта.

4. Стратегический контроль – критическая оценка эффективности маркетинговой деятельности в целом. Инструменты: 1) оценка эффективности маркетинга (направленность на потребителя, степень организационной интеграции маркетинга, адекватность маркетинговой информации, стратегическая ориентация, эффективность оперативного управления маркетингом), 2) проведение всесторонней оценки на основе аудита маркетинга.

В последнее время на предприятиях Запада внедряется система контроллинга, в основе которой лежит концепция объединения системы контроля и планирования в единое целое.

Контроллинг – система управления маркетинговой деятельностью фирмы, которая охватывает планирование, контроль, отчетность и менеджмент.

Этапы процесса контроля маркетинговой деятельности фирмы:

выбор системы контроля (контроллинг, контроль или отдельные проверки);

установление задач контроля (принятие решений относительно рациональности или эффективности маркетинговых мероприятий);

определение объектов контроля (показатели, методы, процессы) и контролируемых норм (например, цели предприятия, задачи маркетинга);

назначение контролеров, ознакомление их с методами контроля;

определение объемов (полный или выборочный контроль), соответствующих действий, областей, точек контроля (его начало, конец, последовательность), а также соответствующих средств;

определение степени важности решений, допусков и ошибок, способов оценки отклонений (анализ, локализация причин, определение ответственности, исследование возможностей исправления ошибок);

конкретизация способов сообщения решений (устный или письменный отчет).

Уровни контроля маркетинга:

На уровне организации – контроль направлен на получение информации, необходимой для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны руководства фирмы.

На уровне подразделения фирмы – контроль направляется на оценку эффективности отдельных аспектов маркетинговой деятельности за короткие промежутки времени и оценку компетентности руководства данного подразделения в более долгосрочной перспективе.

Внешний контроль осуществляют, как правило, консультационные фирмы. Фирмы, занимающиеся исследованием рынка, оценивают сравнительную динамику сбыта и отношения потребителей к товарам организации.

Результаты контроля маркетинговой деятельности – определение эквивалентности маркетинговых процессов или отклонений (выявление недостатков или их отсутствия, квалификация недостатков, их количественная оценка), устранение недостатков или их минимизация, принятие решений о достоверности данных о потенциальных возможностях или последствиях работы, в достижении позитивного эффекта при помощи обучения кадров.

 

11.2 Анализ маркетинговой деятельности фирмы – исследование совокупности действий на предмет достижения маркетинговых целей, внутренних и внешних условий функционирования организации, результатов и эффективности деятельности фирмы с целью выявления факторов, влияющих на них, и уровня их влияния на состояние маркетинговой деятельности.