Существует единственно правильный тип организационной структуры.

Представление о "единственно правильной организационной структуре"
неоднократно менялось, но ее поиски продолжаются в настоящее время.

Под организационной структурой понимается вертикальное и горизонтальное разделение труда в организации – распределение задач и координация их
выполнения.

Впервые за изучение организационной структуры в бизнесе взялся Анри
Файоль, глава одного из крупнейших в Европе производств — горно-металлургической компании. Это произошло примерно на рубеже веков во Франции. (Правда, из-за событий Первой мировой войны книга Файоля "Общее и промышленное управление" была опубликована только в 1916 году.)

Приблизительно в то же время в США вопросами организации заинтересовались практики: Джон Рокфеллер-старший (1839-1937), Дж. П. Морган (1838-1913) и особенно Эндрю Карнеги (1835-1919, труды которого по-прежнему
заслуживают внимания и пользуются весьма серьезным авторитетом.

Модель Анри Файоля.

Роль администрирования в общем управлении предприятием была определена Анри Файолем как «элементы» или «процессы» менеджмента следующим образом:

Предвидение и планирование. Менеджер обязан «заглядывать вперед»,
определять будущее состояние предприятия, способы достижения цели и
задачи конкретным работникам.

Организация. Должны быть определены рабочие функции исполнителей и сформирована организационная структура, осуществляющая деятельность предприятия и его планы.

Руководство. Менеджер должен вдохновлять сотрудников, обеспечивать их преданность организации и работе, оказывая целенаправленное воздействие на работников.

Координация. Деятельность подразделения или работника должны быть
согласованными с работой других работников или подразделений. Поэтому
менеджер должен постоянно находиться в контакте с другими менеджерами.

Контроль. Должна существовать система контроля, обеспечивающая измерение результатов деятельности предприятия, их анализ и сопоставление результатов с целями.

Функциональный цикл.

Г-н Файоль исходил из представления о существовании некоего "типичного производственного предприятия".

Однако следует отметить, что всякому самостоятельному предприятию —даже "типичному производственному предприятию" г-на Файоля, — требуется
несколько типов организационных структур, существующих параллельно.

Некоторые виды исследовательских работ требуют строго функциональной организации, при которой каждый специалист трудится "сам по себе". Другие виды исследовательских работ, в особенности те из них, в которых важнейшие решения принимаются на ранних стадиях разработки продукции (например, некоторые исследования в фармацевтике), настоятельно требуют коллективного принципа организации. Неудивительно, что в некоторых научно-исследовательских институтах оба вида организации существуют параллельно.

Сегодня стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура не существует. Есть просто разные виды структур, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Стало очевидным, что организационная структура — не самоцель. Это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. В этом качестве любая организационная структура годится для решения определенных задач в определенных условиях и в определенное время.

Модель Питера Друкера

Питер Друкер – американский специалист в области управленческого консультирования выделил пять основных «операций» в работе менеджера:

· постановка целей;
менеджер ставит цели персоналу и классифицирует их по приоритетам.

· организация;
менеджер структурирует работу, распределяет работу и ресурсы.

· мотивация и коммуникация;
менеджер должен находить индивидуальные «струнки» каждого сотрудника,
чтобы получить от него максимальную отдачу. Это можно сделать
только с помощью постоянной коммуникации.

· оценка результатов;
менеджер устанавливает критерии оценки работы и следит за тем, чтобы
у каждого работника была возможность оценить результаты работы.

· развитие персонала.
менеджер должен постоянно оценивать уровень квалификации подчиненных, определять области, в которых необходимо обучение,
предпринимать шаги по устранению слабых мест в подготовке персонала.

Источник: Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. / Пер. с англ. М. Котельниковой. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.

 

Организационная структура является иерархической. Сейчас много говорят о "конце иерархии". Это ложный тезис. В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет, "босс", — тот, кто принимает окончательное решение и которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники. В ситуации повышенного риска, — а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организация, — от четкого руководства зависит само существование организации. Когда на корабле пожар, капитан не созывает собрание, а
отдает приказы.

Мнение, что должен существовать единственно правильный тип организации, тесно связано с заблуждением, что менеджмент — это менеджмент бизнеса.

 

При всем том существуют кое-какие "принципы" организации.

Принцип первый: организация, несомненно, должна быть прозрачной. Служащие должны знать и понимать структуру учреждения, в котором работают. Это утверждение звучит банально, и тем не менее сплошь и рядом самым серьезным образом нарушается во многих учреждениях (не исключая и военные).

Второй принцип уже обсуждался: в организации обязательно должно быть лицо, принимающее конечное решение в сфере своей компетенции. И должен быть кто-то, кто берет на себя руководство в кризисной ситуации. Не забудем и еще об одном: объем власти должен быть соразмерен объему ответственности.

Третий важный принцип гласит: каждый работающий должен иметь только одного "хозяина". Согласно очень древнему правилу человеческих отношений, никто не должен "служить двум господам", а наличие нескольких начальников — это и есть "работа на нескольких господ" (в этом, кстати, и кроется причина больших сложностей в работе столь популярных ныне "комплексных бригад":

Существует еще один важный структурный принцип: количество уровней должно быть минимальным; другими словами, организация должна быть как можно более "плоской", — хотя бы потому, что, согласно теории информации, "каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения".

Еще одно существенное дополнение: каждый отдельный работник должен иметь возможность работать одновременно в различных структурах организации.

Одно задание он выполняет в составе коллектива, другое — параллельно первому — в составе руководящего или контролирующего органа. Работник, который является "боссом" в своем подразделении, может выступать в роли "партнера" в союзе, объединении и пр.

Но все эти принципы не указывают, что надо делать. Они только подсказывают, чего следует избегать. Они не говорят, какой вид организации оптимален для данного конкретного случая. Организационные структуры должны стать частью инструментария менеджера.

Есть область, в которой исследования особенно необходимы, — это организация работы топ-менеджмента.

Вывод: Вместо поисков единственно правильного типа организации менеджменту следует поставить перед собой другую задачу: научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам.