Анализ школ стратегического менеджмента по Г. Минцбергу

Существует десять систем знаний о стратегич-ом менеджменте, носящих названия
1. Школа дизайна (Эндрюс) – формир-е страт-и как процесс осмысления. Большая стратегия" получается в результате сознательного и тщательного мыслительного процесса. Текущие цели и задачи проверяются SWOT-анализом, после чего определяются стратегич-ие альтернативы. Затем эти альтернативы оцениваются, принимая во внимание ценности высшего руководства и потребность в социальной ответственности, и выбирается Не подходит для сложных ситуаций (слишком формализована)
2. Школа планир- я (Ансофф) - формир-е страт-и как формальный процесс.

Формир-е страт-и – неотъемлемая часть процесса планир-я. Это формализованный, рациональный процесс, разделяемый на шаги, каждый из к-рых сопровождается аналитической работой.
3. Школа позиционир-я (Портер)- формир-е страт-и как аналитический процесс. Для каждой отрасли – ограниченное число стратегий. Стратегии формируются из аналитических расчетов занятием определенной позиции. Задача разработчика стратегии – выбрать лучшую из возможных для его организации, чтобы менеджеры могли ее внедрить.

НО: подходит для зрелых отрослей, нужно много инф.
4. Школа предпринимат-ва (Друкер) - формир-е страт-и как процесс предвидения.

Стратегия существует в сознании руководителя в виде перспективы. Выбор стратегии основан на интуиции, а успешность выбора зависит от предпринимательского таланта. Формирования стратегии – провидческий процесс. Т.Е: субъективно

5. Когнитивная школа - формир-е страт-и как ментальный процесс. Разум обрабатывает инф.

Стратегия – продукт человеческого разума, индивидуально или коллективного, поэтому надо понять, "как разум обрабатывает инф-ию и разрабатывает стратегию".
6. Школа обуч-я (Куин) - формир-е страт-и как развивающийся процесс. Путь проб и ошибок

НО: Путь попыток и ошибок может привести к дополнительным издержкам, временным затратам и неэфф. исп-нию ресурсов.

7. Школа власти - формир-е страт-и как процесс ведения переговоров. Политика формир. стратегии

2 направления, признающих политику частью стратегич-ого процесса. На микроуровне внутр-я политика возникает, когда влиятельные индивиды (или коалиции индивидов, обладающих властью) используют политические средства для достижения своих целей. На макроуровне политику рассматривают отдельно от стратегии, когда компании используют политическое влияние на внешние организации для достижения своих целей.
8. Школа культуры - формир-е страт-и как коллективный процесс. Культура опред. структруру и стратегию.

Убеждения, традиции и история или культура создают ожидания. Ожидания затем формируют поведение. Это приводит конкретному набору взглядов и намерений, к-рые формируют активные стратегии.

НО: что чем сильнее и богаче культура, тем сложнее будет изменить существующую стратегию в будущем.
9. Школа внешней среды - формир-е страт-и как реактивный процесс (органическая школа)

Выросла из теории непредвиденных обстоятельств: окружающая среда навязывает организации конкретные характеристики. «Организации, как члены популяции, рождаются, находят экологические ниши и, в конце концов, умирают».
10. Школа конфигурации - формир-е страт-и как процесс трансформации. Научный процесс исслед. и анализа

Выбор стратегии – научный процесс, основанный на исследовании окружающей среды, проведении стратегич-ого анализа и использовании наглядных инструментов выбора стратегии – матриц стратегич-ого планир-я.

 

Основные понятия стратегического менеджмента

1. Стратегия – это средство достижения конечного результата. Стратегия объединяет все части организации в единое целое. Стратегия охватывает все основные аспекты организации. Стратегия – это долгосрочный план организации. Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации. Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегич-их задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегич-их целей.

2. Миссия. Разные авторы по-разному определяют миссию. Одни называют миссию организации гиперцелью или "таким выражением цели, к-рое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм". Другие считают, что миссия организации определяется посредством описания всего спектра параметров ее производственной системы. Для аналитических целей удобнее рассматривать миссию организации как ту роль, к-рую она собирается играть на сцене своего бизнеса.

3. Видение (vision) - идеальная картина желанного будущего компании, перспективный взгляд на направления развития деятельности компании, базовая концепция того, что компания пытается сделать и чего достичь. Если миссия нацелена на клиента, на удовлетворение его потребностей, то видение должно быть обращено на собственников и сотрудников предприятия. Видение должно отражать ценностные установки и философию бизнеса высшего менеджмента компании. Оно должно давать ответ на вопрос: "Какой должна стать компания, чтобы быть в состоянии наилучшим образом удовлетворять потребности клиентов?".

4. Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, к-рые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге). так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую. к формам производства. сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара