Организация деятельности кадровых служб

От построения организационно-функциональной модели к модели управления персоналом

 

Построение организационной структуры увязывается со всеми основными компонентами менеджмента

Задачи управления персоналом можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих «кадров» производительным. Причина неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных лежат в неадекватном решении одной из этих задач.(см рис. 3.1.1)

 

Рисунок 3.1.1-Пирамида организационного программирования

 

Знают ли «они», что им надо делать?

В современных компаниях четко задаются не только функциональные обязанности сот­рудников, но и цели деятельности, критерии их оценки, а также ценности корпоративной культуры (например, и форме корпоративного кодекса, включающего сформулированную миссию, направления развития, стратегии, а также нормы и правила поведения сотрудни­ков, поощряемые компанией). Но о культуре отдельно, остановимся пока только на так на­зываемом производственном поведении. В традиционном подходе к описанию органи­зации через существующие должностные ин­струкции предпринимается попытка выявле­ния функций «целого» через функции «час­тей». Поэтому созданные таким образом доку­менты всегда во многом расходятся с действи­тельностью и реальные требования руководи­телей к деятельности своих сотрудников оста­ются не формализованными.

Новый подход, который лег в основу регулярно­го менеджмента, требует в качестве первого ша­га по его постановке построения «организацион­но-функциональной модели» компании в целом. При моделировании сначала описываются стра­тегии, цели и функции компании, а затем они распределяются по исполнительным звеньям вплоть до конкретных сотрудников. Это и есть первый шаг в постановке современного управле­ния персоналом, получивший название «организационное программирование». Главная цель организационного программиро­вания — довести функции, поддерживаемые в компании, до конкретного человека. Чтобы па вопрос «кто это делает» не следовал ответ «мы», а звучал бы ответ «я». Наличие точных и реальных регламентов деятельности решает еще одну актуальную задачу— компания пере­стает быть «заложником конкретных сотрудни­ков», созданные регламенты позволяют доста­точно просто подключать к деятельности ком­пании новых специалистов.

 

Реинжиниринг должностных инструкций

 

Для многих российских предприятий должностная инструкция - это практический единственный сохранившийся организация распорядительный документ, определяющий задачи и ответственность сотрудника при осуществлении им служебной деятельности, согласно занимаемой должности.

Полезно снова вдохнуть в него жизнь, та к как, к сожалению, многие понятия и инструменты управления, среди которых и «должностная» превратились в пустые оболочки, смысл и содержание которых утрачены за периоды формального использования в период «развития социализма» или полной управленческой неразберихи при смене формаций.

Начнем с того, что попытаемся вспомнить смысл, который первоначально вкладывался в отдельные разделы типовой структуры должностной инструкции (см. рис. 3.1.2), а у ее колыбели стояли такие патриархи управленческой науки начала века, как Тейлор и Файоль.

При выборе включаемых в должностную инструкцию разделов ее следует рассматривать в контексте всех организационно-распорядительных документов, регламентирующих деятельность персонала компании. Например, рассматриваемом примере формы должностной инструкции, в нее не включены взаимоотношения и связи по должности и сопровождающий эти связи документооборот. Такие сведения, причем с необходимой степенью точности, могут быть приведены в описании бизнес-процессов, а не перечисляться в должностной инструкции в отрыве от контекста. Наличие Положений о подразделениях делает избыточным указания в инструкции сотрудников, подчиненных по должности (снизу по иерархии), — для этого формально достаточно указать только не­посредственного начальника и т. п. Часто в инструкцию помещают требования к пер­соналу. Такие сведения, особенно личностные требования, по сложившимся стандартам управ­ления включаются в специальные внутренние до­кументы типа «Описание должности» (или «Опи­сание рабочего места»), которые не показывают­ся сотрудникам и служат руководством для кадро­вых служб при поиске и отборе персонала на ва­кантные должности. В то же время в продвину­тых компаниях, внедривших техники контрол­линга, в должностные инструкции могут быть включены критерии оценки деятельности сотруд­ника, занимающего данную должность.

Итак, хотя канонической формой должностной инструкции нет, в ее составе можно выделить два основных блока — Положение функциональных обязанностей (восходящее к Тейлору) и описание баланса обязанностей, и ответственности (вклад Файоля).

 

 

Рисунок 3.1.2 Типовая структура должностной инструкции

 

3.2. Деловая оценка и отбор персонала

Деловая оценка персонала— целенаправленный процесс установления со­ответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой опенки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая пе­риодическая оценка сотрудников при аттестации персонала (рис. 3.2.1). При необ­ходимости могут проводится дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п. Краткое описание методов оценки управленческого персонала приводится в табл. 3.2.1

Отбор персонала - часть процесса, найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантною должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отменилось, осуществляется не только при найме ра­ботников, ч полому в общем случае его следует рассматривать как процесс от­бора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общею числа работников, отвечающих этим критериям.

В условиях рыночной экономики качество персонала стадо главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских орга­низаций. Отбор работников неизменно старались проводить достаточно тщатель­но, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом он был ограничен оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. И настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удов­летворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В про­шлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход г. современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки ледовых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления в источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый Г-н отсеиваю! тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактиче­ских знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система про, ведения отбора человеческих ресурсов. Опыт США показал, что распространен­ными стали методы собеседований (4/5 фирм), 2/3 фирм пользуются наведением справок и около 1/3 — услугами центров оценок.

 

 

 

Рисунок 3.2.1 Содержание, методы и процедуры комплексной оценки персонала

№	Название метода	Краткое описание метода
	Биографический метод   Произвольное устное или письменные характеристики   Оценка по результатам     Метод групповой дискуссии   Метод эталона   Матричный метод   Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по формам   Метод суммируемых оценок     Метод заданной группировки работников   Тестирование     Ранжирование     Метод попарных сравнений   Метод заданной балльной оценки     Метод свободной балльной     Метод графического профиля   Коэффициентный метод   Метод критического инцидента   Метод свободного или индивидуального освобождения   Метод самооценок и самоотчетов     Метод шкалирования     Метод упорядочения рангов   Метод альтернативных характеристик	Оценка работника по биографическим данным.   Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая дос­тижения и упущения)   Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником.   Постановка, обсуждение и решение проблемы в груп­пе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника.   Оценка относительно наилучшего работника, выбран­ного в качестве эталона.   Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы).     Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленными в заранее разработанной форме   Определение степени проявления у работника тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок.   Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат, или под заданную роле­вую структуру рабочей группы подбираются конкрет­ные люди.   Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов.     Определение экспертным или другим путем ранга места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых в порядке снижения ранга.   Попарное сравнение оцениваемых между собой но определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания.   Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения).   То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке.   Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиля) ломаной ли­нии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также различных ра­ботников между собой.   Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оце­ниваемых. Фактический результат соотносится с нор­мативом, в итоге получаются различные коэффициен­ты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников.   Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие решения, преодоление незнако- мой проблемы, разрешение сложной ситуации и др).   В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов его работы.   Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально- психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности   Значение показателя оценки устанавливается на шкале для каждого сотрудника   Несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения   Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества.

 

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

§ разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

§ широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

§ проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

§ отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

 

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, использующими самые современные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей, участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежат решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, их соответствию этим требованиям придается большое значение.

В этом отношении философия отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле, в японских фирмах организацию приспосабливают к человеку. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и качестве образования.

Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в ор­ганизацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму.

При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исклю­чением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельно­сти отечественных организаций.

В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиаль­ных схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и спе­циалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специали­стами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собствен­ных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требовани­ям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собст­венных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым проводить замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, с участием не­скольких кандидатур на место, желательно с привлечением внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линей­ного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями — все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

 

Искусство общения

4.1. Значение делового общения

4.2.Правила и этикет делового общения при найме, оценке и отборе персонала

4.3.Основные методы обращения с людьми

 

Значение делового общения

Общение - основная форма человеческого бытия, извеч­ное свойство человека. Французский писатель А. де Сент-Экзюпери называл общение людей роскошью. Эта роскошь делает человека человеком. Отсутствие или недостаток об­щения деформирует человеческую личность.

Таким образом, общение - важнейшая форма взаимодей­ствия людей. Оно лежит в основе практически всего, что мы делаем. В жизни большинства людей процессы общения за­нимают до 70 % времени, а менеджеры расходуют на раз­личные виды общения в среднем 80 % своего рабочего вре­мени. Это постоянный процесс, который люди используют для того, чтобы передавать организационные цели, обеспе­чивать обратную связь и вносить коррективы (рис.4.1.1.).

Способность к общению всегда относилась к числу важ­нейших человеческих качеств. К людям, легко вступающим в контакты и умеющим располагать к себе, мы относимся с симпатией, а с замкнутыми стараемся либо вообще не общаться, либо вступать в ограниченные контакты, лишь в случае край­ней необходимости.

Общение служит жизненно важной цели установления вза­имосвязей и сотрудничества людей. Практически все пробле­мы бизнеса тем или иным образом связаны с общением, по­тому как общение - это процесс передачи идей, мыслей и чувств, доведение их до понимания другими людьми. Данный процесс доминирует в нашей жизни. Многие считают, что общение - универсальный элемент человеческого опыта и поэтому вос­принимают его как должное. Распространено мнение, что об­щение — это простой инстинктивный процесс, который дается людям естественно, от рождения. На самом же деле, как по­казывают исследования, общение невероятно тонкая и слож­ная деятельность. И от того, насколько грамотно построено общение, зависит немало: результативность переговоров, сте­пень взаимопонимания с партнерами, клиентами и сотрудника­ми, удовлетворенность работников организации своим трудом, морально-психологический климат в коллективе, взаимоотношения с другими предприятиями и организациями, а также с государ­ственными органами.

 

Рисунок 4.1.1. Модель процесса общения

 

Менеджмент относится к числу важнейших областей, где общение играет определяющую роль. Для современного ме­неджера, личности, которая должна работать с людьми, спо­собность к общению жизненно необходима. Это самый важ­ный навык, которым должен обладать менеджер. На успешность деятельности организации влияет уровень общительности ме­неджера (рис. 4.1.1.).

Оценка эффективности производилась по специальной шка­ле. Высокая эффективность руководства соответствует двум уровням проявления общительности руководителей: 8-10 и 14— 15 баллам общительности. Этим уровням отвечает высокая производственная эффективность. Примерно одинаково низкие показатели эффективности руководства имеют место в груп­пах "замкнутых" (до 4 баллов) и "высокообщительных" (свыше 16 баллов общительности).

 

 

 

Рисунок 4.1.2. Влияние уровня общительности менеджера на успешность функционирования организации

 

Отрицательное влияние сверхнизкой общительности руко­водителей на результаты труда объяснимо, однако интерес пред­ставляет отрицательное влияние, оказываемое на эффективность руководства, высокая общительность руководителя (более 16 баллов).

Каковы же причины такого явления? Казалось бы, чем более общительный человек, тем он более контактный и это не пре­минет сказаться на результатах труда. На деле это не так.

Как видно из рис. 4.1.2, и замкнутость, и высокая, и сверх­высокая общительность ограничивают познавательные воз­можности руководителей по анализу, изучению и оценке как членов коллектива, так и ситуации в целом, в которой рабо­тает коллектив. Они нередко при принятии управленческих решений могут руководствоваться внешними признаками, что естественно сказывается на их качестве.

Высокая общительность может мешать руководителям сосредоточиваться на решении главных вопросов взаимодей­ствия в коллективе, вызывать трудности в концентрации внимания. Все это отрицательно сказывается на результатах вза­имодействия в коллективе, особенно на результатах труда.

Как правило, у членов коллектива есть социально-психоло­гическая установка на определенный уровень общения с руко­водителями. Сверхобщительные и замкнутые руководители вызывают рассогласование между их поведением и установка­ми членов коллектива, что в целом отрицательно сказывается на формировании социально-психологического климата в кол­лективе.

Высокообщительные руководители нередко могут про­сто мешать работе коллектива, отвлекать большим числом контактов.

При взаимодействии с исполнителями срабатывает ме­ханизм "блокировки" общения с ним, поэтому общение стро­ится на условиях, далеких от оптимальных.

Менеджер, не обладающий должной чувствительностью к общению, как правило, много времени и энергии тратит впустую, усиливая недовольство подчиненных. Поэтому ру­ководитель должен понимать, что умение общаться - не ме­нее значимый элемент его профессиональной деятельности, чем специальные знания и навыки работы.