Правила проведения собеседования

Собеседования являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизи­рованными и записанными вопросами и ответами повышают эффективность со­беседований как метода отбора. Безусловно, собеседование следует сконцентри­ровать на тех вопросах, которые затрагивают суть данной работы.

Если интервьюер хорошо знает работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен, и ото­бранные специалисты будут соответствовать требованиям работы.

Основной целью отборочного собеседования является получение ответа на вопросы: сможет ли кандидат выполнять данную работу? Заинтересован ли пре­тендент в данной работе? И подходит ли претендент для данной работы? При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов.

Чтобы получить ответы на эти вопросы, необходимо в план проведения отбо­рочного собеседования включить перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой.

Эти критерии должны давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом).

План должен базироваться на требованиях к персоналу и может помочь полу­чить ответы на интересующие Вас вопросы.

Некоторые вопросы относятся к фактическим данным и их легко проверить: например, внешний вид, предыдущая работа, квалификация. Но другие невоз­можно выяснить напрямую. Например, об интеллекте человека приходится су­дить по таким косвенным признакам, как общий кругозор, поведение во время собеседования, интересы и т.д.

Выяснив, сможет ли претендент выполнять данную работу, следует узнать, бу­дет ли он ее выполнять и будет ли он наилучшим образом соответствовать требо­ваниям, предъявляемым к данной работе. Для этого необходимо получить сведе­ния о том, что представляет собой претендент, чем он занимается в свободное вре­мя и где учился. Поэтому тщательный опрос кандидатов во время интервью о том, как они, скажем, проводят свободное время, поможет получить необходимое пред­ставление о них. Следует выяснить, какие виды деятельности интересуют претен­дента, с какими типами людей этот человек может ладить и являются ли сотрудни­ки вашей организации именно такими людьми.

Если собеседование проводят несколько специалистов, следует распределить роли между ними, потому что каждому должна быть определена конкретная «сфера деятельности» и каждый из них должен воздерживаться от соблазна вставлять в ходе собеседования свои замечания и комментарии.

Ваша цель — получить информацию, «разговорить» претендента. На практи­ке это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% — вы. Это требует умения формулировать вопросы. Поэтому первым необходимым умени­ем является умение задавать вопросы.

Второе, что вы должны уметь, — это контролировать ход собеседования, т.е. сделать так, чтобы претендент говорил о том, о чем вы хотите услышать.

Третье важное умение— «умение слушать» (слушать— значит восприни­мать услышанное, запоминать и анализировать).

Четвертое умение — умение составлять суждение или принимать решение. Чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем вы его спрашиваете, то, задавая вопрос или заканчивая свою реплику, смотрите собеседнику прямо в глаз и улыбайтесь; не прерывайте говорящего; не делайте длинных пауз; занимайте активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение.

Чтобы интервьюируемый более подробно высказался по предлагаемой теме, высказывайте свое одобрение поощрительными возгласами, выражайте несогласие с ним.

Чтобы остановить интервьюируемого, необходимо смотреть в сторону, на­клониться вперед и положить руки перед собой.

Время от времени следует менять тему разговора, причем незаметно и естест­венно. Но прежде чем это сделать, убедитесь, что все сказанное не оставило у вас сомнений и не создало неверных впечатлений.

Умение слушать — это умение не только слышать, но и видеть, воспринимать и анализировать информацию. Следует помнить, что собеседование — это вос­приятие вашими органами зрения и слуха нужных сведений о кандидате.

Приводим предостережения от совершения наиболее серьезных ошибок при проведении отборочного собеседования:

 

§ интервьюеры формируют обычно типичное представление о кандидате, ко­торое они пытаются применить к интервьюируемым, забыв об их действи­тельных достоинствах;

§ зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале собеседова­ния;

§ на интервьюеров большее влияние оказывает отрицательная, а не положи­тельная информация о претенденте;

§ резюме претендента и его внешний вид оказываются причиной предубежде­ния;

§ интервьюеры ищут подтверждения своего мнения о претенденте, которое у них уже сложилось.

 

Ваши эмоции также могут исказить формирование реального образа претен­дента. В ходе интервью вы можете почувствовать симпатию к нему, или, наобо­рот, после каких-то ответов возникает неприязнь.

Интервьюер должен в достаточной степени владеть искусством общения, в частности умением активно слушать и владеть спецификой невербального обще­ния. Активное слушание помогает понять истинную суть и взгляды говорящего, а также действительный смысл произносимых им слов. Наблюдение за невербаль­ными сигналами претендента поможет понять действительный смысл произно­симых им слов, но следует учитывать и свои собственные невербальные сигналы и впечатления, которые Вы производите на интервьюируемых.

Собранная вами информация представляет собой беспорядочную массу впе­чатлений и быстро улетучивающихся из памяти деталей. Поэтому еще до того как вы начнете собеседование с другим претендентом, незамедлительно обрабо­тайте результаты интервью.

На этом этапе сделанные вами во время собеседования заметки в наибольшей степени сохраняют свою актуальность. Заметки должны быть краткими, ненавяз­чивыми и фиксировать ключевые моменты.

Принятие окончательного решения — трудное дело. Практика показывает, что необоснованность решения может базироваться на различных моментах, включая внешние данные претендента, принадлежность к определенной соци­альной группе, полу и т.п.

На этапе принятия окончательного решения вы должны держать в голове и пытаться ответить на три вопроса.

Критерии для принятия решения по ответам на первый вопрос (сможет ли кандидат выполнять данную работу?) сформулированы в виде требований, предъявляемых самой работой.

Для ответа на вопрос о заинтересованности претендента в данной работе ис­пользуются следующие критерии: мотивация к выполнению работы, стимулы, усердие, энтузиазм.

Если имеется несколько претендентов с одинаковой квалификацией и моти­вацией к выполнению предлагаемой работы (они могут и будут ее выполнять), то решающим фактором при окончательном выборе является ответ на вопрос: под­ходит ли претендент для работы? На практике формирование мнения и принятие решения о назначении на должность часто связывают именно с третьим вопро­сом, ставя его перед первым и вторым. В данном случае могут быть критерии: внешний вид, одежда, личностные качества, поведение, манеры, происхождение. Данный перечень может быть легко продолжен.

Не следует упускать из внимания, что вы ведете отбор прежде всего спе­циалиста, предъявляя ему определенные требования, вытекающие в первую очередь из первых двух вопросов. И только когда перед вами два или не­сколько претендентов, в равной мере соответствующих критериям, установ­ленным для ответа на первых два вопроса, в процесс принятия решения включаются ответы на третий вопрос.

После того как вы убедитесь, что собрали всю требуемую информацию, важ­но, чтобы претенденту были предоставлены следующие возможности: У предложить собеседнику сказать, что, по его мнению, не было затронуто в собеседовании, или сообщить более подробно о том, о чем было сказано не­достаточно (например, о каком-либо факте, который свидетельствовал бы в пользу претендента. Все же нельзя не учитывать волнение и скромность от­дельных людей, из-за чего они могут пропустить какие-либо важные сведе­ния в рассказе о себе);

У необходимо предложить претенденту задать вам вопросы, чтобы он мог уточ­нить любые детали, касающиеся предлагаемой работы и условий. И только после этого вы можете приступить к процедуре завершения собеседова­ния. Подытожьте, по каким вопросам достигнуто соглашение или взаимопонимание. Четко укажите, на что может рассчитывать претендент и когда это произойдет.