История развития управления персооналом

Введение

Вектор экономического развития, направленный в сторону рыночного хозяйствования, предопределил новый взгляд на ключевую составляющую производственной деятельности - человеческие ресурсы, а соответственно на весь спектр кадровой работы с занятым, вновь принятым персоналом и кандидатами на вакантные места.

Расширение познавательного поля в сфере управления человеческими ресурсами сопровождается соответственным изменением субъектов его познания: наряду со студентами, овладевающими основами и технологией управления персоналом, практиками, реализующим подходы и процедуры работ с людьми в организации, расширяется группа учёных, аспирантов, магистров, работающих в сфере управления персоналом как новом научном направлении.

Управление персоналом признаётся одной из самых важных сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность, а само понятие ” управление персоналом” рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философского – психологического.

Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению проблемы преодоления противоречия между человеком и организацией. Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно. Необходимы еще и знания о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов управления персоналом.

В соответствии с новыми, нарождающимися объектами управления персоналом как науки и практики, необходимостью изучения факторов, способствующих или тормозящих превращение занятого персонала в весомый фактор, расширением числа субъектов познания подходов и процедур работы с людьми в организации определена логика построения настоящего учебного пособия.

В этой связи после изучения курса Управление персоналом экономисты должны уметь:

•определять и описывать характеристики основных элементов системы управления деловой организацией;

• объяснять комплексный характер взаимодействия человека в организации;

• обнаруживать многофакторное воздействие внешнего окружения на определение целей
и стратегии организации в ее взаимодействии с этим окружением;

• уметь применять на практике методы, технологии и процедуры управления персоналом: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала и методы оптимизации кадрового потенциала;

• знать, как проводятся организационные изменения и в какой связи они находятся с изменением индивида.

 

Элементы организации и процесса управления.

2.1. Понятие организации

2.2. Горизонтальное и вертикальное разделение труда

2.3. Сущность управленческой деятельности

2.4. Уровни управления

2.5. Объект и субъект управления

2.6. Организационные структуры управления организацией.

 

Понятие организации

Понятие организации с течением времени претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация представлялась как структура любой системы. Когда "менед­жмент" как наука выделился в самостоятельную область зна­ний, слово "организация" стало ассоциироваться с сознательно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме). Т.е. под "организацией" следует понимать предприятие, фирму, учреж­дение, ведомство и иные трудовые формирования.

Из всего многообразия определений понятия "организация" можно выделить следующие.

1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.

2. Организация как совокупность (система) взаимоотноше­ний, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

3. Организация как группа людей с общими целями. Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям (рис. 2.1.1):

1) наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;

2) наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), ко­торую принимают как общую все члены данной группы;

3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

 

 

Рис. 2.1.1. Элементы организаций

 

Таким образом, организация - это группа людей, деятель­ность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Концепция жизненного цикла организации. "Жизнь" орга­низации подобна жизни человека, времени существования лю­бого предмета труда или услуги. Она имеет свои этапы осо­бенности развития.

Согласно концепции жизненного цикла организации вся ее деятельность проходит ряд стадий начиная с создания, рас­цвета вплоть до прекращения существования или коренной мо­дернизации. На рис. 2.1.2 представлено пять основных этапов раз-вития организации, каждая из которых имеет определенные цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда.

 

 

Рис. 2.1.2 Жизненный цикл организации

 

Этап 1 - рождение организации. Для нее характерны: оп­ределение главной цели, заключающейся в выживании; кризис стиля руководства (руководство одним лицом); основная зада­ча - выход на рынок; организация труда - стремление к мак­симальному увеличению прибыли.

Этап 2 - детство и юность. Отличительные особенности, главная цель - кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основная задача -укрепление и захват своей части рынка; организация труда — планирование прибыли, увеличение жалования и заслуг.

Этап 3 - зрелость. Главная цель - систематический, сба­лансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий (децен­трализованное руководство); основная задача - рост по раз­ным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных ин­тересов; организация труда - разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.

Этап 4 - старение организации. По сути это высшая сту­пень ее зрелости. Главная цель в развитии организации - сохранить достигнутые результаты (остаться на "завоеванных" позици­ях); в области руководства эффект достигается за счет коор­динации действий; основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.

Этап 5 - возрождение организации. Главная цель на этой фазе развития состоит в обеспечении оживления по всем фун­кциям; ее рост - за счет коллективизма; главная задача - омолаживание; в области организации труда - внедрение НОТ, коллективное премирование.

 

Общие характеристики организаций.Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам (функциям, методам и принципам управления, сложности операций и про­цедур и т.п.). Вместе с тем они имеют общие для всех орга­низаций характеристики (рис. 2.1.3).

 

 

Рис. 2.1.3. Общие характеристики организации

 

1. Ресурсы. Целью всякой организации является наличие и преобразование ресурсов, которые используются ею для дос­тижения ее тактических и стратегических целей. Основные ресурсы - это люди (трудовые ресурсы), основные и оборот­ные средства, технологии и информация.

2. Зависимость от внешней и внутренней среды. Это одна из самых значительных характеристик организации. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее.

Различают факторы внешней и внутренней (рис.2.1.4,2.1.5) среды организации.

 

 

Рис. 2.1.4. Факторы внешней среды организации

Рассматривая влияние внешней среды на организацию, следует иметь в виду, что их воздействие неодинаково. Поэтому важно уметь выявить наиболее существенные факторы внешнего влияния и выработать эффективные способы реагирования на него.

 

 

2.1.5 Внутренняя среда организации

 

Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации. Так как организации представля­ют собой созданные людьми системы, то их внутренние факто­ры в основном являются результатом управленческих решений. По сути это хозяйственный организм организации, ее структура.

В связи с этим процесс управления организацией можно представить в виде схемы (рис. 2.1.6).

 

Рисунок 2.1.6. Процесс управления организацией

 

Цели организации.Организацию следует рассматривать как средство достижения целей.

Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив.

Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, к до­стижению которой стремятся все члены трудового коллектива. На практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель. Организации, имеющие несколько взаимосвя­занных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реаль­ными и выполнимыми. Процесс претворения целей в жизнь организации представлен на рис. 2.1.7.

 

 

 

Рис.2.1.7.Процесс претворения целей в жизнь организации

 

На практике в процессе планирования руководство органи­зацией разрабатывает цели и сообщает их членам организа­ции. Однако этот процесс не имеет односторонней направлен­ности, так как в выработке тактических целей принимают участие все члены трудового коллектива (рис. 2.1.8).

Процедура совместного определения цели является глав­ным мотивом и координирующей силой организации, так как в результате этого каждый член организации знает, к чему он должен стремиться.

 

 

Рис.2.1.8.Методика совместного определения целей организации

 

Структура организации - это логические взаимоот­ношения уровней управления и функциональных облас­тей, построенные в такой форме, которая позволяет наи­более эффективно достичь целей организации.

Задача - это предписанная работа или ее часть (опе­рации, процедуры), которая должна быть выполнена за­ранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

С технологической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. В соответствии со структурой орга­низации каждой должности предписан ряд задач, которые рас­сматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (рис. 2.1.9).

 

 

Рис. 2.1.9. Взаимосвязь должностей, структуры и целей

 

Технологии - этосочетание квалификационных навы­ков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и со­ответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях.

Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение зада­чи предполагает использование конкретной технологии (рис. 2.1.10).

 

 

Рис.2.1.10.Взаимосвязь технологии, заданий, структуры и целей

 

Люди (трудовые ресурсы). Это пятый и наиболее значи­мый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей. Это значит, что в менеджмен­те все внутренние элементы никогда не рассматриваются изо­лированно друг от друга. Изменения одного из названных эле­ментов будут в определенной мере влиять на все остальное. Взаимосвязь внутренних элементов организации - целей, структуры, задач, технологии и людей - показана на рис. 2.1.11.

 

 

Рис. 2.1.11. Взаимосвязь внутренних элементов организации

 

Рассмотренные характеристики и понятия относятся к формальной организации. Вместе с тем в практике управления определенную роль играют и неформальные организации.

 

Уровни управления

Несмотря на то что все руководители организации выпол­няют управленческие действия, нельзя сказать, что все они за­нимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. От­дельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь координируют работу менеджеров более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производя­щих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управле­ния (рис. 2.4.1).

 

 

 

 

Рис. 2.4.1. Уровни управления

 

Форма пирамиды показывает, что на каждом последую­щем уровне управления находится меньше людей, чем на пре­дыдущем.

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потреб­ности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полно­мочное управление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечива­ют реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, ди­ректора предприятий, входящих в состав организации, началь­ники функциональных отделов.

Низший уровень управления представлен младшими на­чальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не руководителями). Это могут быть мастера, бригадиры, контролеры и другие админи­страторы, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Соотношение затрат времени на выполнение основных функций менеджмента различается по уровням управления (рис. 2.4.2).

 

 

Рис. 2.4.2. Соотношение затрат времени по уровням и функциям управления

 

Следует отметить, что на всех уровнях управления руко­водители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руко­водства удельный вес исполнительских функций понижается (расчеты показывают, что на высшем уровне исполнение зани­мает около 10 % общего бюджета времени менеджеров; на среднем - 50; на низшем - около 70 %) (рис. 2.4.3).

 

Рис. 2.4.3. Классификация затрат времени менеджеров по видам деятельнос­ти и уровням управления

 

Такое распределение общего бюджета времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют две области заданий: задания по менеджменту и задания по специальности (рис.2.4.4). Это значит, что руководитель любого уровня управления оп­ределенный процент времени тратит на принятие управлен­ческих решений и определенный - на принятие решений по специальности.

 

 

 

Рис.24.4. Распределение рабочего времени по менеджменту и по специальности

 

Как видно из рис. 2.4.4, с повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менедж­менту возрастает.

Приведенная классификация уровней имеет самый общий вид. В зависимости от размера и вида организации, ее отрас­левых и территориальных особенностей, других факторов ха­рактеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться.

 

Объект и субъект управления

Процесс управления предполагает наличие управляемого объекта и субъекта (управляющего органа). Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подси­стем управления: управляемой и управляющей. В обоих слу­чаях отношения между управляемой и управляющей подсисте­мами - это взаимоотношения людей.

Таким образом, под объектом управления следует понимать отдельную структуру организации либо организацию в целом, на которую направлено управляющее действие. Субъект управле­ния - орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие.

В связи с этим одна и та же структура организации может быть и объектом и субъектом управления*.

К примеру, в универмаге управляющей подсистемой явля­ется управленческий аппарат во главе с директором, а управ­ляемой - отделы (секции). В отделе (секции) в свою очередь управляющей подсистемой будет управленческий аппарат во главе с заведующим отделом (секцией), а управляемой — продавцы. В то же время администрация (директор) универмага транс­формируется из управляющей подсистемы в управляемую тог­да, когда выполняет приказы (указания, распоряжения, реше­ния), поступающие от вышестоящих органов руководства (управления торговли либо министерства торговли).

Таким образом, субъектами управления являются органы законодательной и судебной власти. Объекты, на которые воз­действует государство посредством законов и судебных реше­ний, классифицируются по нескольким признакам:

по уровню решаемых задач - экономика республики в целом, отрасли, региона, фирмы;

По видам регулируемой деятельности – доходы, капиталовложения, личное потребление, цены, различные рынки и т.п;

По адресату воздействию – частные национальные компании, различные фонды, научно исследовательские центры, учебные заведения и др.

 

 

Управление персооналом

3.1. Организация деятельности кадровых служб

3.2. Деловая оценка и отбор персонала

 

Искусство общения

4.1. Значение делового общения

4.2.Правила и этикет делового общения при найме, оценке и отборе персонала

4.3.Основные методы обращения с людьми

 

Значение делового общения

Общение - основная форма человеческого бытия, извеч­ное свойство человека. Французский писатель А. де Сент-Экзюпери называл общение людей роскошью. Эта роскошь делает человека человеком. Отсутствие или недостаток об­щения деформирует человеческую личность.

Таким образом, общение - важнейшая форма взаимодей­ствия людей. Оно лежит в основе практически всего, что мы делаем. В жизни большинства людей процессы общения за­нимают до 70 % времени, а менеджеры расходуют на раз­личные виды общения в среднем 80 % своего рабочего вре­мени. Это постоянный процесс, который люди используют для того, чтобы передавать организационные цели, обеспе­чивать обратную связь и вносить коррективы (рис.4.1.1.).

Способность к общению всегда относилась к числу важ­нейших человеческих качеств. К людям, легко вступающим в контакты и умеющим располагать к себе, мы относимся с симпатией, а с замкнутыми стараемся либо вообще не общаться, либо вступать в ограниченные контакты, лишь в случае край­ней необходимости.

Общение служит жизненно важной цели установления вза­имосвязей и сотрудничества людей. Практически все пробле­мы бизнеса тем или иным образом связаны с общением, по­тому как общение - это процесс передачи идей, мыслей и чувств, доведение их до понимания другими людьми. Данный процесс доминирует в нашей жизни. Многие считают, что общение - универсальный элемент человеческого опыта и поэтому вос­принимают его как должное. Распространено мнение, что об­щение — это простой инстинктивный процесс, который дается людям естественно, от рождения. На самом же деле, как по­казывают исследования, общение невероятно тонкая и слож­ная деятельность. И от того, насколько грамотно построено общение, зависит немало: результативность переговоров, сте­пень взаимопонимания с партнерами, клиентами и сотрудника­ми, удовлетворенность работников организации своим трудом, морально-психологический климат в коллективе, взаимоотношения с другими предприятиями и организациями, а также с государ­ственными органами.

 

Рисунок 4.1.1. Модель процесса общения

 

Менеджмент относится к числу важнейших областей, где общение играет определяющую роль. Для современного ме­неджера, личности, которая должна работать с людьми, спо­собность к общению жизненно необходима. Это самый важ­ный навык, которым должен обладать менеджер. На успешность деятельности организации влияет уровень общительности ме­неджера (рис. 4.1.1.).

Оценка эффективности производилась по специальной шка­ле. Высокая эффективность руководства соответствует двум уровням проявления общительности руководителей: 8-10 и 14— 15 баллам общительности. Этим уровням отвечает высокая производственная эффективность. Примерно одинаково низкие показатели эффективности руководства имеют место в груп­пах "замкнутых" (до 4 баллов) и "высокообщительных" (свыше 16 баллов общительности).

 

 

 

Рисунок 4.1.2. Влияние уровня общительности менеджера на успешность функционирования организации

 

Отрицательное влияние сверхнизкой общительности руко­водителей на результаты труда объяснимо, однако интерес пред­ставляет отрицательное влияние, оказываемое на эффективность руководства, высокая общительность руководителя (более 16 баллов).

Каковы же причины такого явления? Казалось бы, чем более общительный человек, тем он более контактный и это не пре­минет сказаться на результатах труда. На деле это не так.

Как видно из рис. 4.1.2, и замкнутость, и высокая, и сверх­высокая общительность ограничивают познавательные воз­можности руководителей по анализу, изучению и оценке как членов коллектива, так и ситуации в целом, в которой рабо­тает коллектив. Они нередко при принятии управленческих решений могут руководствоваться внешними признаками, что естественно сказывается на их качестве.

Высокая общительность может мешать руководителям сосредоточиваться на решении главных вопросов взаимодей­ствия в коллективе, вызывать трудности в концентрации внимания. Все это отрицательно сказывается на результатах вза­имодействия в коллективе, особенно на результатах труда.

Как правило, у членов коллектива есть социально-психоло­гическая установка на определенный уровень общения с руко­водителями. Сверхобщительные и замкнутые руководители вызывают рассогласование между их поведением и установка­ми членов коллектива, что в целом отрицательно сказывается на формировании социально-психологического климата в кол­лективе.

Высокообщительные руководители нередко могут про­сто мешать работе коллектива, отвлекать большим числом контактов.

При взаимодействии с исполнителями срабатывает ме­ханизм "блокировки" общения с ним, поэтому общение стро­ится на условиях, далеких от оптимальных.

Менеджер, не обладающий должной чувствительностью к общению, как правило, много времени и энергии тратит впустую, усиливая недовольство подчиненных. Поэтому ру­ководитель должен понимать, что умение общаться - не ме­нее значимый элемент его профессиональной деятельности, чем специальные знания и навыки работы.

Мотивация

По мере развития научно-технического прогресса управлять челове­ком извне становится все сложнее. Результат трудовой деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией. Так, отмечается,. что "если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными ру­ководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможно­стей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования спо­собностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответст­вующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью раз­личных средств, причем в основе их лежат потребности подчиненных"¹.

В данном случае мотивация становится основной, центральной про­блемой управления персоналом.

Мотивация (Motivation) - позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленном образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

Когда речь идет о мотивации, предлагается выделять две группы факторов (двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга. Пред­ложена во второй половине 50-х гг.):

1. гигиенические (внешние по отношению к работе), которые снимают не­ удовлетворенность работой;

2. собственно факторы мотивации (внутренние, присущие работе).

К первой группе факторов обычно относят такие, как нормальные условия труда, достаточная заработная плата, уважительное отношение начальника и т.д. Эти факторы автоматически не определяют положитель­ную мотивацию.

Вторая группа факторов предполагает, что каждый отдельный чело­век может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение.

Возникает вопрос: "Можно ли говорить о факторах мотивации, если не реализованы гигиенические факторы?" Так, обследования, проводимые Центральной научно-исследовательской лабораторией трудовых ресурсов с участием автора, показали, что главными факторами неудовлетворенности в промышленности и строительстве России являются такие, как плохие со­циально-бытовые условия, общественный транспорт, недостаточная зара­ботная плата (т.е. гигиенические факторы).

Конечно, для отдельных людей гигиенические факторы не имеют смысла (для аскетов, примитивных лиц с достаточно низкими потребно­стями и т.д.). Но люди, которые проявляют героизм или аскетизм, встреча­ются не очень часто, и поэтому важное значение приобретает создание нормальных, достойных человека условий труда. Низкая зарплата также развращает людей, которые привыкают пло­хо относиться к выполняемым обязанностям и, как следствие, теряют свою квалификацию. По мнению акад. Г.Н. Лисичкина, дешевый работник опа­сен для окружающих. Дешевый труд приводит работника к потере ответст­венности

ООН признала, что заработная плата в размере менее 3 долларов США в час ведет к разрушению трудового потенциала экономики.

Интерес, с точки зрения выделения факторов-мотиваторов, пред­ставляет теория человеческих потребностей, предложенная в 40-е гг. пси­хологом Абрахамом Маслоу.

Он указывал, что после удовлетворения очередной потребности ее
влияние на поведение человека прекращается. В то же время, для того,
чтобы следующий, более высокий, уровень иерархии потребностей начал
влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность
более низкого уровня полностью. Люди начинают искать свое место в со­
обществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопас­ности или полностью удовлетворены физиологические потребности. Ка­кая-то потребность доминирует, но деятельность стимулируется не только ею (рис.5.1.1.)

 

 

 

Рис. 5.1.1. Иерархия потребностей по Маслоу

 

В соответствии с теорией Мак-Клелланда в настоящее время (когда уже удовлетворены первичные потребности) решающую роль начинают играть потребности высшего порядка: власть, успех, причастность.

Причастность - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему- или кому-либо, чувство социального взаимодействия.

Первичные потребности часто удовлетворяются с помощью денег. Но деньги побуждают к действию (по оценкам западных специалистов) 30-50% работников (рис.5.2.2.). Остальных побуждают к действию более возвы­шенные потребности: в знаниях, в авторитете, в творчестве. Людьми дви­жут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции, мода и т.д.

Стимулами являются также любовь, ненависть, гнев, страх, жад­ность, зависть и т.д.

­

 

Рис.5.2.2.. Что мотивирует работника

­ Искусство управления играет важную роль в результативности ор­ганизации. Обычно учет факторов, определяющих положительную моти­вацию, приводит к росту производительности труда. Вместе с тем не всегда факторы производительности связаны с удовлетворенностью работой.

Иногда люди удовлетворены работой потому, что мало загружены или практически не работают.

Современные теории мотивации подразделяются на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные основываются на том, что существуют внутренние побуждения, которые заставляют человека действовать.

Теории процесса утверждают, что люди оценивают различные виды поведения через результаты, которые, по их мнению, можно получить.

Наиболее известными теориями этого типа являются теория ожида­ний, теория подкрепления, теория справедливости, модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий пытается сосредоточить внимание на том, поче­му люди выбирают определенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Эта теория ассоциируется с работами Виктора Врума.

Теория исходит из предположения, что во многих случаях или си­туациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения и выбирают ту, которая, по их мнению, приведет к нужным для них резуль­татам.

Указанная теория включает три главные переменные:

ожидание ("затраты труда" —> "результат");

валентность ("результат" —> "вознаграждение");

инструментальность ("исполнение" —> "результат").

Ожидание - это предполагаемая взаимосвязь между действиями и результатами, причем под действием понимается сознательное поведение, контролируемое человеком, а под результатом - будущие события, которые могут и не находиться под контролем человека, т.е. их появление носит ве­роятностный характер. Ожидание варьируется от 0 до 1.

Если у человека нет определенного представления о возможности завершить данную работу вовремя, то ожидание равно 0, а если он уверен в сроках ее продолжительности, то 1.

Например, студент начал писать дипломную работу за 6 месяцев до ее защиты. Он располагает достаточными знаниями и материалами. Ожи­дание, что он успеет закончить работу в срок, будет высоким, близким к 1.

Валентность - сила предпочтения человека в отношении данного результата. Каждый результат имеет некий вероятностный уровень жела­тельности.

За любой достигнутый результат человек хочет получить опреде­ленное вознаграждение. Студент заинтересован в защите дипломной рабо­ты, так как он хочет получить диплом об окончании высшего учебного за­ведения, позволяющий найти высокооплачиваемую работу.

Инструментальность - предполагаемая взаимосвязь между двумя следствиями.

Рассмотрим пример.

Бригадир попросил работника выполнить сложную и срочную рабо­ту. Так как работа трудная и на ее выполнение мало времени, ожидание со стороны работника может быть низким (0,1).

При этом бригадир намекнул, что завершение задания может озна­чать повышение, которого работник ждал всю жизнь. В этом случае ва­лентность может быть высокой (1), потому что для работника получение вознаграждения за результат имеет очень важное значение.

Однако, как мы видим из примера, бригадир не сказал, что повыше­ние - это уже решенный вопрос, а только намекнул. Поэтому инструмен­тальность будет не слишком высокой (0,5).

Усилие человека, прилагаемое к выполнению задания, можно опре­делить следующим образом:

прогнозируемый стимул к работе =

= ожидания * валентность * *Инструментальность

или 0,1 * 1,0 * 0,5 = 0,05.

Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предполо­жить возникновение проблемы при мотивации в связи с выполнением за­дания.

Теория подкрепления базируется на том принципе, что можно из­менить поведение путем подкрепления его желательных проявлений и иг­норирования нежелательных.

Стимулирование по принципу "кнута и пряника" представляет со­бой намеренное и интенсивное использование внешних поощрений и нака­заний для стимулирования сотрудников, сходное с легендарным методом, заставляющим двигаться осла.

Теория справедливости состоит в том, что люди субъективно оп­ределяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Надо объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.

В некоторых организациях эту проблему пытаются решить за счет сохранения сумм выплат в тайне (обезличенная форма выдачи денег), что трудно сделать технически. Кроме того, это заставляет людей подозревать несправедливость даже там, где ее нет, а также теряется положительное мотивационное воздействие роста зарплаты, связанное с продвижением по службе.

Модель Портера-Лоулера представляет собой комплексную про­цессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Содержание и особенности управленческого труда

Управленческий труд, хотя непосредственно и не выступа­ет созидателем материальных благ, является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего, и в этой части является трудом производительным.

Понятие управленческого труда в определенной мере свя­зано с понятием управления как объекта или сферы его при­ложения. Если считать, что любой труд проявляется в двух формах - физической и умственной, то одной из разновид­ностей умственного труда является управленческий.

Управленческий труд выделился в особую категорию об­щественного труда с последующей дифференциацией по ви­дам и подвидам работ и основывается на понимании управ­ления как вида профессиональной деятельности, присущей всякому совместному труду. Если в одном общем процессе труда участвует группа лиц, то обязательно возникает необ­ходимость координации их трудовых усилий.

Управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенап­равленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. По сути это планомерная деятельность

работников административно-управленческого персонала, направ­ле