Послание к менеджменту всего в нескольких

словах, я бы сказал:

«Вся суть в уменьшении вариаций».

 

 

 

Как часто говорит Майрон Трайбус, директор американского «Института Качества и Производительности»:

 

«Люди работают в системе.

Задача менеджера –

работать над системой,

улучшая ее

с их помощью»

 

Д-р Джозеф Джуран много лет назад доказал, что не более 15% всех проблем (или возможностей улучшения) в организациях связано с особыми причинами вариаций и таким образом они, возможно (но не обязательно!), находятся в поле деятельности рядовых работников. Тогда на долю менеджеров приходится, как минимум, 85% от всех потенциальных возможностей улучшения системы, в которой работают их служащие. После проверки этих чисел на протяжении многих лет д-р Деминг пересмотрел их и в 1985 году дал новую оценку, соответственно 6% и 94%.

Улучшение процесса стоит разбить во времени ни три фазы.

Фаза 1: Стабилизация процесса (т.е. приведение его в управляемое состояние) путем идентификации и устранения особых причин.

Фаза 2: Активные усилия по улучшению самого процесса, т.е. уменьшению общих причин вариаций.

Фаза 3: Мониторинг процесса для поддержания улучшений.

У нас есть подходы, которые рассматривают качество просто в терминах соответствия требованиям допусков (технических условий, спецификаций). С другой стороны, мы имеем дело с требованием Деминга о необходимости некончающейся борьбы за уменьшение вариаций.

Г.Р. Нив (1996) отмечает, что в то время как У. Шухарт концентрировался в основном на производственных процессах, У.Э. Деминг осознал, что идеи Шухарта применимы также и для других типов систем и приложений, например, в администрировании, обслуживании, финансах, прогнозировании и т.д. И в самом деле, одно из наиболее плодотворных приложений его подхода, которые наблюдал автор, относится к управленческой деятельности, в том числе направленной на обеспечение непрерывного повышения качества медицинской помощи.

Деминг обладал предвидением, когда в 1950 г. впервые читал свои лекции японцам. Он говорил им, что (в той мере, в какой они воспримут его принципы) они могут занять важнейшие мировые рынки.

Впервые теория, разработанная У.Э. Демингом, была использована для управления системой повышения качества в условиях автомобильной промышленности Японии, что и обеспечило в дальнейшем конкурентоспособность японских автомобилей на мировом рынке. Согласно предложенной теории был проведен очень глубокий анализ всех элементов технологического процесса с точки зрения влияния их на качество выпускаемых автомобилей. На основании анализа были разработаны мероприятия по устранению причин, негативно влияющих на качество. Процесс анализа технологической цепочки с последующей ее коррекцией стал непрерывным, что и обеспечило высокий спрос на японские автомобили.

Одним из первых американских промышленников, кто обратил внимание на У. Деминга, был Уильям Е. Конвей, президент «Nashua Corporation» (1974). Основными направлениями деятельности компании было производство компьютерных дисков, копировальных машин, оборудования для производства фотоматериалов. В 1979 г. Конвей пригласил Деминга консультантом в его фирму.

Конвей сам сделал очень много для того, чтобы популяризировать учение Деминга, и при каждой возможности выступал перед коллегами-директорами и менеджерами по всей стране. Одна такая возможность представилась 11 октября 1980 года во время открытой дискуссии по вопросам производительности на собрании Совета директоров в «Национальной Ассоциации Производителей» в Фениксе, штат Аризона. Вот некоторые выдержки из выступления Конвея, типичные для его энтузиазма и веры в то, что сделал Деминг и что он мог бы сделать:

«В моей компании, благодаря учению д-ра У. Эдвардса Деминга, мы сейчас осознаем, что увеличение производительности может достигаться каждодневно посредством большего внимания к качеству на всех этапах наших действий. Д-р Деминг работал с японской промышленностью на протяжении 30-ти лет. Он признан одним из тех, кто внес большой вклад в ее гигантские шаги в качестве и производительности. Имеется прямая корреляция между этими двумя величинами: с повышением качества растет и производительность. Подход д-ра Деминга, основанный на статистическом контроле качества, создает новые пути в управлении вашим бизнесом. Д-р Деминг – отец третьей волны в промышленной революции. Японские производители, используя статистический контроль качества, победно прошли по всему миру во второй половине 20-го столетия, подобно тому как американские промышленники, используя принципы массового производства, покорили весь мир в первой половине века».

Стоит отметить, что до встречи с Демингом Конвей не знал почти ничего о предмете статистики. Он признавался, что весьма смутно помнил что-то о колоколообразной кривой по какому-то из курсов, прослушанных им в колледже, но и это относилось к ее площади. Конвей продолжает:

«В течение ряда лет японцы используют статистику и контрольные карты для того, чтобы измерять, оценивать и улучшать свои действия. Они используют статистическую информацию: факты, графики, карты – для того, чтобы способствовать процессу постоянного улучшения, который, как они знают, приводит непосредственно к более высокой производительности и меньшей себестоимости при неизменном качестве, удовлетворяющем требованиям рынка. Это и есть тот вид соревнования, конкуренции, с которым мы имеем дело сегодня. Он представляет собой грозный для нас уровень качества и производительности. И не старайтесь даже на минуту отбросить в сторону успех японцев, основываясь на том, что он произрастает на почве уникального культурного наследия или низкой заработной платы, и, таким образом, будто бы неприменим на американской почве». Успех японцев основан на статистическом контроле качества, который был у них введен американцем.

Естественно, что философия Деминга, как и все современные подходы к качеству, концентрируется на потребителе. Мы знаем, что еще в 1950 г. Деминг учил японцев, что они должны рассматривать потребителя как «самую важную часть производственной цепи». Но Деминг идет гораздо дальше, чем все другие, которые предпочитают говорить о качестве в терминах «удовлетворения потребителя при минимально возможных затратах». Например, мы можем прочитать в британском стандарте BS 575 в буклете: «Позитивный вклад в улучшение бизнеса»:

Термин «Качество» имеет большое число различных значений, но BS 5750 рассматривает его в смысле пригодности для целей, т.е. спроектирован ли и изготовлен ли продукт так, чтобы удовлетворить нужды потребителя.

Конечно, это с трудом можно связать с образом мыслей Деминга. Так в «Выходе из кризиса» он пишет:

«Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель, конечно, уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей».

Деминг также часто говорит о необходимости быть впереди потребителя. Потребитель не знает, что ему понадобится через год, три, пять лет. Если вы просто как один из его возможных поставщиков будете ждать этого момента, чтобы узнать о его желании, то вы вряд ли будете готовы предложить ему свои услуги.

Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания потребителя. Это самое малое, что ей необходимо сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы могут быть в экстазе, совет директоров – на верху блаженства, а ваша компания – стать легендой на Уолл-стрит. Но если ваш потребитель не в восторге – значит, вы еще не начали достигать качества.

«Треугольник Джойнера» – это иллюстрация философии Деминга. Он показывает, что всеохватывающее качество достигается путем совместного действия двух сил: «Общекомандной работы» и «Научного Подхода». Научный Подход требует глубокого понимания природы вариаций, в особенности деления на управляемую и неуправляемую компоненты, обусловленные соответственно общими и особыми (конкретными) причинами.

Этот важнейший аспект своего учения, который Деминг называет сейчас «Глубокими Знаниями» затрагивает все стороны менеджмента. Только правильно диагностируя наиболее важные источники изменчивости и затем уменьшая или даже уничтожая их, можно улучшить качество во всех его проявлениях (надежность, однородность, предсказуемость, взаимозаменяемость и т.д.).

Научный Подход призывает нас к принятию решений и формированию политики на основе доброкачественной информации – как количественной, так и качественной, а не только на основе самоощущений или сиюминутных соображений. Он часто включает в себя анализ информации с помощью статистических методов, включая SPC (Статистическое Управление Процессами), но он также предполагает знание и понимание ограничений этих методов, в особенности осознания критической важности явлений, которые не могут быть описаны численно.

«Наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы».

Те, кто сочтут это утверждение необычным (в особенности статистики), еще и близко не подошли к пониманию учения Деминга.

Поэтому Научный Подход простирается далеко за пределы простого манипулирования с числами и количествами, привнося идею одержимости качеством.

Последняя, третья вершина в «Треугольнике Джойнера» называется «Все – одна команда». Командная работа, настоящая работа от всего сердца, если она есть, дает много как делу, так и всей нашей жизни в целом: в семье, в социальной сфере, в спорте, в музицировании и т.д.

Д-р Деминг тоже всю свою жизнь получает наслаждение от музыки, поэтому неудивительно, что он проводит ту же параллель с оркестром:

 

 

«Артисты, музыканты собраны в оркестре вовсе не для того, чтобы исполнять сольные партии как примадонны и стремиться быть услышанными слушателями. Они здесь для того, чтобы поддерживать друг друга. И обычно это не лучшие музыканты страны».

В самом деле, бывали случаи, когда на специальные празднества и памятные события собирались ведущие солисты, которые играли вместе. Результат бывал всегда интересным, но не обязательно приятным для слуха.

На практике принцип «Все – Одна Команда» часто губится из-за применения многих порочных методов управления, таких как Управление по Целям (Management by Objectives /МВО/), ежегодные аттестации и использование условных количественных целей и показателей. Все эти методы провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми и порой между целыми отделами, вместо того, чтобы поощрять их работать совместно на общую пользу. Некоторые задуманные с лучшими намерениями методы улучшения качества на деле представляют собой серьезные препятствия для командной работы. Примерами могут служить «оценка затрат на качество» и «система бездефектного труда». Даже концепции, которые по своей сути хороши (например, «кружки качества» или «точно вовремя»), могут принести больше вреда, чем пользы, если их использовать в неподходящих условиях.

В 70-е годы в США была предпринята попытка применения названной модели в системе здравоохранения. В этот период времени управление системой повышения качеством оказания медицинской помощи не получила достаточного признания. Представители управленческих структур отказались от внедрения предлагаемых инноваций.

Позднее названная теория была научно обоснована и адаптирована к системе здравоохранения при непосредственном участии Бервига и Голфри. В настоящее время на Западе существует и успешно функционирует множество систем повышения качества («тотального повышения качества», «непрерывного повышения качества», «абсолютного повышения качества») и т.п., суть которых заключается в том, что проводится оценка организации медицинской помощи, информационных потоков, ресурсов учреждения, рассматриваются причины осложнений, летальных исходов, оценивается продолжительность лечения, при этом сопоставляются исходы лечения в зависимости от продолжительности пребывания больных в стационаре и др.

На основании такого анализа устанавливаются причинно-следственные связи с использованием диаграмм по Паретто и графического изображения в виде рыбьей кости.

В качестве примера использования названных диаграмм и графического изображения предлагается рассмотреть коррекцию ситуации с запоздалой пересылкой отчетов скорой помощью в больницу, что, по мнению специалистов системы Кайзера-Перманенте (штат Калифорния, США), негативно влияло на качество медицинской помощи (см. рис. 1).

 

 

 

 

Разработанный У.Э. Демингом цикл дает нам ориентиры в пути к улучшению различных процессов. Говоря об управлении процессом повышения качества, У.Э. Деминг со ссылкой на У.Шухарта выделял три стадии в управлении процессом:

1. Разработка спецификации (техническое задание, технические условия, допуски) того, что требуется;

2. Производство продукции, удовлетворяющей спецификации;

3. Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия спецификации.

Цикл У. Э.Деминга является непрерывным. Я. Грэхем изобразил названный цикл графически (по Г.Р. Ниву (1996), (см. рис. 2).

Естественно возникает вопрос: является ли удовлетворение требованиям спецификаций достаточным условием качества?

Рассмотрим пример. Он является важным, поскольку вызвал переворот в образе мыслей многих работников компании – один из многих переворотов на пути от традиционного мышления к новой философии. Этот переворот заключается в понимании того, что качество не может более рассматриваться (даже в узком смысле как совокупность характеристик продукции или услуги) просто как мера соответствия требованиям спецификаций.

Автомобили «Форд АТХ» 1983 года комплектовались трансмиссиями с коробками передач из двух источников. Фордовский завод трансмиссий в Батавии, штат Огайо, производил большинство из них, а остальные изготавливались на заводе Мазда в Японии. Хотя трансмиссии как из Батавии, так и из Мазды производились в соответствии с одними и теми же чертежами, обратная связь от потребителей ясно давала знать, что имеются вполне определенные различия между этими двумя продуктами. Потребители машин с трансмиссиями от Мазды выражали большее удовлетворение, а доля рекламаций на трансмиссии, сделанные Маздой, также была значительно меньше, чем для трансмиссий, изготовленных в Батавии.

Вследствие этих различий, компания Форд провела детальное изучение десяти трансмиссий, изготовленных в Батавии и десяти – Маздой. Работа каждой трансмиссии оценивалась на испытательном стенде перед их разборкой. Буквально каждая характеристика функционирования и каждый физический параметр, который был оговорен в спецификации, были измерены. Результаты выглядели хорошо: как обнаружилось, все двадцать трансмиссий соответствовали требованиям спецификации.

Однако гистограммы, которые были построены для характеристик этих двух выборок, были совсем не похожи. Результаты измерений на многих фордовских изделиях были распределены почти по всему интервалу допустимых значений, оставаясь в пределах границ спецификаций (допусков). Даже некоторые из наиболее критичных размеров имели гистограммы, которые покрывали более 70% диапазона допуска. В контрасте с этим, гистограммы различных характеристик трансмиссий, сделанных на Мазде, были в общем случае сгруппированы в пределах 25% от среднего значения внутри границ спецификаций (допусков), в то время как некоторые из более критичных значений вообще не проявляли заметных (измеримых) вариаций.

Видеофильм, который компания Форд сделала на основе этой истории, рассказывает об одной группе так называемых критических размеров: калиброванном отверстии в станинах.

Диаметры этих отверстий контролировались обычным цеховым контролером с использованием сложного воздушно-электронного приспособления с точностью до одной десятитысячной дюйма. Станина контролировалась путем поочередного помещения каждого из отверстий на калиброванную насадку и затем вращением ее вокруг этой оси. Вращение позволяло приспособлению измерить диаметр во всех направлениях, так как, конечно же, никто не может делать абсолютно круглые отверстия. Для того, чтобы отверстие могло быть квалифицировано как удовлетворительное, оно не только должно было попадать в границы допуска, но также и разность между минимальным и максимальным диаметрами (эксцентриситет) должна была быть меньше, чем определенное значение. Несмотря на наблюдавшиеся вариации, все отверстия на всех коробках, изготовленных в Батавии, были классифицированы как удовлетворительные.

Инспектор был, однако, изумлен, когда начал исследовать станины, изготовленные Маздой. В то время как он вращал первый из образцов, чтобы определить диаметр отверстия, показания приборов не менялись. Удивленный, он попробовал измерить следующую деталь. Получилось то же самое. Он попробовал третью, четвертую. Естественно, инспектор был теперь уверен, что прибор неправильно работает, поэтому он вызвал представителя его изготовителя для починки и настройки. Как уже наверное догадался читатель, ремонтник не нашел никаких неполадок, что, естественно, подтвердилось, когда они вновь измерили детали, изготовленные в Батавиа. Все было очень просто. С точностью до одной десятитысячной доли дюйма отверстия в станинах, изготовленных на Мазде, были (а) круглыми и (б) абсолютно идентичными от детали к детали. Все это заставило Джона Бетти, который в то время был вице-президентом по производству двигателей и шасси, высказать следующие мысли:

«В то время, как мы делали большие успехи в том, чтобы изготавливать детали в соответствии с чертежами, наши весьма агрессивные соперники делали большие шаги в направлении изготовления идентичных деталей – каждая деталь точная копия предыдущей и последующей, с очень малыми отклонениями. В то время как мы спорили, какими должны быть хорошие части, они усиленно трудились над тем, чтобы сделать их все одинаковыми. Мы заботились о выполнении требований допусков – их волновала одинаковость, идентичность. Если мы были удовлетворены и горды, когда попадали в размер, они начали с попадания в размер, а затем работали над постоянным улучшением степени идентичности деталей. Контроль, однородность, постоянное улучшение».

Отсюда с очевидностью следует, что удовлетворение требований допусков – отнюдь не достаточный критерий, чтобы судить о качестве. В самом деле, попытка поступать так находится в немедленном противоречии с настоятельным требованием постоянных улучшений, которое является одним из фундаментальных в философии Деминга. Последний из подходов характерен постоянным поиском в направлении улучшения качества, в то время как первый не дает никакого стимула работать лучше, коль скоро требования допусков уже удовлетворены. Напротив, основополагающая «этика» некоторых известных подходов к качеству, включая методики оценки «Стоимости Качества», имеет тенденцию «смазывать» дальнейшие усилия по улучшению на том основании, что коль скоро требования потребителя были удовлетворены, дальнейшие затраты времени, усилий, средств на этот конкретный процесс не оправданы.

Такие подходы противоречат цепной реакции Деминга. Ясно также, что они не разделяются японцами, чьи процессы часто бывают отработаны до степени, когда измеряемые характеристики качества занимают только половину, треть, или даже одну пятую от интервала допуска. Но почему? зачем? Это же должно стоить больших затрат времени и средств, - достичь такого уровня совершенства – это же должно стоить больших затрат времени и средств, не так ли? Таким образом, здесь должны быть некоторые добавочные, попутные выгоды. Каковы же они?

Во-первых, как мы видели на примере с заводом в Батавии, - это улучшение репутации в глазах потребителя, что естественным образом создает тенденцию расширения спроса. Это цепная реакция Деминга в действии. Но есть и много других причин. Работа, проводимая с тем, чтобы улучшить процесс в такой степени, приводит к получению знаний, которые позволяют улучшить другие процессы и операции. И эти знания позволяют привести процесс в такое хорошее состояние и делают его таким понятным, что возможность возникновения когда-либо каких-либо серьезных затруднений становится пренебрежительно малой, что само по себе дает огромную экономию.

Программа У.Э. Деминга по управлению системой повышения качества продукции включает 14 пунктов и предлагает:

1. Постоянство цели;

2. Новую философию, основанную на улучшении качества всех систем и видов деятельности;

3. Покончить с зависимостью от массового контроля;

4. Покончить с практикой закупок по самой дешевой цене;

5. Улучшать каждый процесс;

6. Вводить в практику подготовку и переподготовку кадров;

7. Учредить «лидерство»;

8. Изгонять страхи;

9. Разрушить барьеры между подразделениями, службами, отделениями;

10. Отказаться от пустых лозунгов и призывов;

11. Устранить произвольные количественные нормы и задания;

12. Дать работникам возможность гордиться своим трудом;

13. Поощрять стремление к образованию;

14. Ясно определить непоколебимую приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

Эти 14 пунктов составляют теорию менеджмента. Их применение должно преобразовать стиль менеджмента. Теперь мы перечислим некоторые из Болезней, стоящих на пути к преобразованиям.

 

Смертельные болезни

1. Отсутствие постоянства

Большой проблемой в Америке является недостаток постоянства в намерениях сохранить свое дело, планируя предоставление таких товаров и услуг в будущем, которые помогут людям лучше жить материально и поэтому будут пользоваться спросом, а также помогут сохранить работу.

2. Сиюминутная выгода

 

Мышление, ограниченное желание сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел, исходя из интересов перспектив развития.

 

3. Системы аттестации и ранжирования персонала

 

Система аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, оценка качества функционирования, ежегодная аттестация, премиальные системы, плата по труду – оказывают разрушительный эффект.

 

4. Перескакивание управляющих с места на место

 

Текучесть кадров управляющих вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимаются людьми, которые не знают дела (т.е. этого конкретного дела) и, таким образом, слепо копируют опыт, полученный ранее в другом месте, который может полностью не соответствовать данным условиям.

 

5. Использование только количественных критериев

 

Никто не может преуспеть, используя только количественные критерии. Конечно, количественные показатели важны: расчетный счет требует постоянного контроля, зарплата персоналу и оплата поставщиков должны производиться. Но тот, кто управляет своей компанией, основываясь только лишь на точных числах, в скором времени останется и без компании, и без чисел.

 

Анализ современных подходов к решению проблем, обусловленных качеством медицинской помощи, позволяет констатировать, что некоторые элементы теории управления системой повышения качества, разработанной У.Э. Демингом, находят широкое применение в отечественном здравоохранении.

Так, многие регионы Российской Федерации имеют разработанные стандарты медицинских технологий (протоколы ведения пациентов), стандарты кадрового потенциала, материально-технического обеспечения, требования, предъявляемые к условиям оказания медицинских услуг и т.п., что соответствует по сути первой стадии управления системой повышения качества по Демингу (разработка спецификаций). При этом хотелось бы заметить, что японцы, взявшие первыми теорию Деминга на вооружение, ссылаются на спецификации. Но в Японии они играют скорее роль начальной точки отсчета, в то время как нашей конечной целью всегда было их достижение.

Чтобы оставаться реалистами, необходим качественно другой подход, который не требует искусственного определения годного-негодного, хорошего-плохого, дефектного-бездефектного, соответствующего - несоответствующего. Такой подход, в свою очередь, взамен предполагает, что существует наилучшее (или «номинальное») значение и что любое отклонение от этого номинального значения вызывает некоторого вида потери или сложности. «Функция потерь Тагути» как раз и предназначена для этого. Она была описана и рассмотрена в работе, которую Генити Тагути представил в Токио в сентябре 1960 г. Графически функция потерь Тагути обычно представляется в форме, подобной представленной на рис. 3.

Значение показателя качества откладывается на горизонтальной оси, а вертикальная ось показывает «потери» или «вред», или «значимость», относящиеся к значениям показателей качества. Эти потери принимаются равными нулю, когда характеристика качества достигает своего номинального значения, во всех других случаях они положительны. Очень малые потери возникают, если характеристика качества достаточно близка к номинальному значению. Но по мере того как значения удаляются от оптимального, потери увеличиваются со все возрастающей скоростью.

 

 

Следующей стадией является обеспечение производства (оказания) услуг. Управление обеспечением оказания медицинской помощи предполагает определение источников финансирования производителей медицинских услуг, организацию их предоставления.

В качестве источников финансирования могут быть бюджетные средства, средства обязательного и добровольного медицинского страхования, личные средства населения и т.д.

В Российской Федерации около 90% расходов на нужды здравоохранения покрывается за счет бюджетных средств и средств обязательного медицинского страхования. В США оплата медицинских услуг осуществляется преимущественно пациентами и лишь около 20% их стоимости финансируется за счет средств различных видов медицинского страхования.

В скандинавских странах источниками финансирования медицинской помощи являются средства, выделяемые центральным правительством, муниципалитетами, предпринимателями, рабочими и служащими. При этом долевое финансирование центрального правительства в таких странах, как Дания, Финляндия, Норвегия, Швеция составляет 11%-44%. На долю местных органов власти приходится 25%-80%, средства предпринимателей составляют от 9% до 40%, оплата медицинских услуг рабочими и служащими колеблется в пределах от 1% до 17%.

Поставщиками медицинских услуг являются преимущественно врачи и средний медицинский персонал, от уровня профессиональной подготовки которых во многом зависит качество оказания медицинской помощи. Необходимым условием решения этой проблемы является наличие квалификационных стандартов медицинского персонала, объективных критериев оценки знаний, практических навыков специалистов и современных программ обучения.

Важное значение с точки зрения качества медицинской помощи имеет организация предоставления медицинских услуг. Как уже отмечалось, медицинскую помощь населению оказывает весьма обширная и разветвленная сеть лечебно-профилактических учреждений и учреждений государственного санитарно-эпидемиологического надзора. Решение рассматриваемой проблемы предполагает использование определенных эталонных требований (стандартов) и приведение в соответствие с ними имеющегося оснащения и оборудования.

Говоря о приоритетности управления обеспечением качества по отношению к иному подходу, когда обеспечению уделяется первостепенное значение, а управление уходит на второй план Р. Нив (1996) отмечает, что он изумляется количеству книг, посвященных методам обеспечения качества, которые, тем не менее, едва касаются методов построения диаграмм процессов, не говоря уже о том, чтобы рассмотреть эту проблему сколько-нибудь глубоко. А те, кто действительно рассматривают их, как правило, концентрируются на чисто внешних, косметических моментах, а не на реальном назначении этой методики. Как может кто-либо на разумной основе попытаться ввести улучшения или инновации в процессы без глубокого понимания того, что происходит с ними в настоящий момент, и в особенности, как различные компоненты процесса связаны и взаимодействуют друг с другом.

Следующим этапом управления системой повышения качества медицинской помощи является контроль, что также соответствует третьей стадии цикла Деминга (проверка произведенной продукции для оценки ее соответствия спецификации).

Оценка качества оказания медицинской помощи является одним из ведущих факторов, определяющих принятие решений в процессе управления системой повышения качества.