Продуктивность групповой и командной работы.

Различие между командой и группой. Командная работа наиболее полезна при освоении новых видов деятельности, как в оплачиваемой, так и неоплачиваемой сферах; при решении незнакомых, неопределенных проблем, когда возникают элементы риска вследствие выбора и предпочтений тех, кто принимает решение. Так, создаются команды менеджеров для урегулирования последствий просчетов, допущенных в управлении и при приобретении новых компаний. В общественных организациях, где деятельность не оплачивается и где деньги не могут быть стимулом, привлекательность работы в команде состоит в возможности личных контактов и взаимного обучения; кроме того, люди обычно привязываются к тому, что сами создают.

Члены группы, напротив, в гораздо меньшей степени ориентированы на внешние задачи. Зачастую рост и развитие группы — ее самоцель, процесс оказывается важнее результата. Многие группы имеют достаточно подвижную, менее формализованную, чем у команд, структуру, а достаточной основой для эффективной кооперации и установления нормальных взаимоотношений является получение определенного и согласованного результата.

Очевидно, что команды и группы — частично совпадающие социальные образования и между ними нет непреодолимой разницы. И команда, и группа могут заниматься развитием своих членов или организации, управлять процессами изменений. Но в одних случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам строительства команды, а в других ограничиваться привычной работой в группах или, что еще проще, работой «одиночек».

Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем нужнее командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон, например при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения данных. В подобных ситуациях фактов не всегда бывает достаточно для определения окончательного варианта политического решения или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

Ниже суммированы внутренние и внешние факторы, влияющие на выбор варианта работы — в команде или группе.

· Предпочтительнее работа в одиночку или в группе

· Предпочтительнее работа в команде

· При решении простых задач или «головоломок»

· При удовлетворительной кооперации

· При ограниченном разнообразии мнений

· При условии срочного решения задачи

· При достаточности узкого диапазона компетентности

· При наличии неустранимого конфликта интересов участников

· При условии, что организация предпочитает работу с частными лицами

· При необходимости оптимального результата

· При решении сложных задач или «проблем»

· При условии, что для решения необходим консенсус

· При неопределенности и множественности вариантов решения

· При необходимости высокой самоотдачи

· При необходимости широкого диапазона компетентности

· При возможности реализации целей,членов команды

· При условии, что организация

· предпочитает результаты командной

· работы для разработки перспективной

· стратегии

При необходимости разностороннего подхода (однако при этом следует помнить о групповом мышлении)

Недостатком командного подхода является то, что команды могут выработать устраивающие всех решения проблемы, а не оптимальные варианты. Причины этого заложены в самом подходе — решение проблемы находится в процессе группового обсуждения, естественно, стремящегося к усредненной точке зрения и исключению крайних вариантов решения, в том числе, возможно, и оптимальных. Результат определяется тем, насколько команда прогрессивна по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, в силу своего поведения стремится к новаторскому коллективному решению.

Командная работа может оказаться неприемлемой в тех случаях, когда требуется найти решение в сжатые сроки. На выработку решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как в команде предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению. Теперь уже признано, что поддерживаемое в японских компаниях стимулирование коллективной ответственности за принятие решения, на первых порах способствовавшее их успеху в бизнесе, может привести к существенному замедлению производственного процесса.

 

Изменения дизайна групповой работы: частично автономные рабочие группы, кружки качества, центры обучения, децентрализация.

Автономные рабочие группы

В некоторых случаях реструктуризации должностей акцент ставился на работе в группах, нежели чем на работе отдельных сотрудников. Наиболее известными исследованиями по вопросам групповой работы стали исследования, проведенные на заводах Volvo, Saab-Scania и Philips. Идея автономных рабочих групп — это частный случай интенсификации труда в рамках целой совокупности должностных позиций. Такие группы можно выделить по следующим чертам:

1. Динамика труда достигается в них должностной ротацией.

2. Они имеют определенную степень автономности в распределении задач между членами группы.

3. Они имеют существенные полномочия в планировании своих производственных графиков в рамках основных направляющих, озвученных высшим руководством.

4. Они устанавливают свои собственные перерывы на отдых.

5. Они могли избрать своего собственного руководителя.

6. Они поощряли свободное участие в процессе группового принятия решений.

34. Степень автономности, установленная руководством для рабочей группы, свидетельствует о том, является ли она «автономной» или «полуавтономной», но эта разница — ничто в сравнении с разницей в отношении групп, работающих по методу «линейной сборки» в производстве. По мнению Эмери (1979), взятому из обзора его работы на заводе Volvo и других производствах, революционное открытие полуавтономных рабочих групп вовсе не означало преуменьшение значимости конвейерных линий. Революционные перемены начались с ликвидации организационного принципа «один человек — одна смена — одно рабочее место» — принципа, который не имел непосредственного отношения к разработке конвейера. По своей сути то, что описывает Эмери — это череда производственных ячеек, каждая из которых выполняет типичные операции линейной конвейерной сборки.

Кружки качества (QCC - Quality Control Circles) - это небольшая группа сотрудников (6-12 человек), которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с качеством продукции. Кружки качества работают над проблемами, которые не­посредственно сказываются на результатах деятельности работы.

Японская философия TQC (Total quality control - всеобщее управление качеством) - это слияние идей Деминга о контроле статистического процесса с кружками качества. Сетсуо Мито в своей книге "Хонда книга менеджмента" говорит, "TQC эффективны в повышении самосознания рабочих, что вносит качественное улучшение в менеджмент, где бы они не практиковались".

Кружки качества являются неотъемлемой частью процессов качества в Японии, в отличие от Запада. На Западе команде менеджмента уделялось больше внимания, чем кружкам качества.

В книге "Что такое контроль тотального качества?" К. Исикава прослеживает улучшение качества в Японии с ранних 1960-х через рост движения кружков качества. Он описывает кружки качества как маленькие группы, основанные на взаимодоверии, охотно выполняющие контроль качества, используя методы и приемы контроля качества.

Для организации кружков руководителям необходимо следовать следующим принципам:

• добровольности; кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху;
• саморазвития; члены кружка должны проявлять желание учиться;
• групповой деятельности;
• применения методов управления качеством - взаимосвязь с рабочим местом;
• деловой активности и непрерывности функционирования;
• взаимного развития; члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков;
• атмосферы новаторства и творческого поиска;
• всеобщего участия в конечном итоге; конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех работников в управлении качеством, - осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Основным различием между командами улучшения качества и кружками качества является принцип добровольности. Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач ведет к его собственному развитию и прогрессу организации. Все члены кружков имеют свободный доступ к администрации. Успех организации - это и их успех.

Кружок качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию всех членов организации в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и работающих.

Децентрализация, город., система управления, противоположная централизации, т.-е, расширение пределов ведения и власти местных административных органов и учреждений общественного самоуправления.

 

 

Развитие команды.(можно сослаться на Такмена)

Роли в командах (Белбин).

Тип	Черты	Положительные качества	Приемлемые недостатки
Реализатор	Консервативный, исполнительный	Организаторские способности, практичность, энергичность, самодисциплина	Недостаток гибкости, невосприимчивость к непроверенным идеям
Координатор	Спокойный, уверенный в себе, управляемый	Способность без предубеждения выслушивать и рассматривать и оценивать достоинства всех предложений. Сильная мотивация на достижение поставленных целей.	Обычные с точки зрения интеллекта и творческих способностей
Мотиватор	Очень нервный, отзывчивый, динамичный	Внутренний импульс и готовность бороться с инертностью, бездейственностью, самоуспокоенностью или самообманом	Склонность к недовольству, раздраженности и нетерпению
Генератор идей	Индивидуалист, серьезный, неортодоксальный	Одаренность, изобретательность, интеллект, знания	«Витает в облаках», недооценивает практические детали или необходимость протокола.
Снабженец	Экстраверт, увлеченный, пытливый, общительный	Хорошо контактирует с людьми и разрабатывает что-то новое. Проявляет стойкость в сложной обстановке.	Теряет интерес к работе, когда проходит ее первоначальная привлекательность.
Аналитик	Благоразумный, невозмутимый, предусмотрительный	Рассудительность, проницательность, хорошие умственные способности	Отсутствие вдохновения или способности мотивировать других
Вдохновитель	Социально ориентированный, спокойный, чувствительный	Способность нести ответственность за людей и отвечать за ситуацию, создавать и поддерживать командный дух	Нерешительность в решающие моменты
Контролер	Скрупулезный, организованный, добросовестный, эмоционально неустойчивый	Способность завязывать дружеские отношения, стремление добиваться совершенства во всем	Тенденция беспокойства по поводу мелочей. Отвращение к выражению «выкинь из головы»