Конкурентоспроможність банку та чинники впливу на неї.

Конкурентоспроможність банку – це його можливість здійснення ефективної господарської діяльності та досягнення практичної прибуткової реалізації послуг в умовах конкурентного ринку. При цьому створення та реалізація конкурентоспроможних послуг є узагальнюючим показником стійкості банку, його здатності ефективно використовувати свій фінансовий,науково-технічний і кадровий потенціали.

Чинники впливу:

*прибутковість банку (прибутковість активів, капіталу та маржа прибутку в доходах);

*частка банку в активах і пасивах банківської системи (у ре­гіоні та в країні);

*динаміка основних показників діяльності банку (абсолют­них і відносних);

*адекватність і структура капіталу;

*структура і якість активів;

*процентна маржа;

*здатність підтримувати ліквідність;

*частка непроцентних доходів у загальному прибутку банку;
*конкурентоспроможність клієнтів;

*диверсифікація клієнтської бази;

*масштаб філіальної мережі;

*акціонери банку (прозорість та стратегія);

*менеджери банку;

*персонал банку;

*лобіювання інтересів банку на рівні регіону або країни вцілому.

Усі ці фактори між собою тісно пов’язані. У результаті вони впливають на уявлення ринку про конкретний банк.

 

 

Кризовий PR у банку.

Шляхи дій під час кризи:
1.Боротися з кризою - з допомогою піар.
2. Використовувати кризу для своєї вигоди.

3. Найбільш ефективний, - запобігати кризам, іншими словами проводити "профілактику криз"
Перший варіант стосується ситуацій, коли криза безпосередньо зачіпає банк.
Другий - коли криза не відноситься безпосередньо до конкретного банку..
В той же час, кожна криза, яка відбувається з конкретним банком в конкретній ситуації і на конкретному ринку, - індивідуальна, і передбачити її перебіг на 100% неможливо. У цьому і полягає основна складність антикризового pr.

Типові помилки підприємств в кризових ситуаціях, як правило, виражаються в двох крайнощах.
"Пасивна крайність":
o "Нічого не говорити"
o "Ніяк не реагувати"
o "Подивимося, як ситуація розвиватиметься далі"
"Активна крайність":
o "Потрібно все заперечувати"
o "Ми повинні терміново відкинути звинувачення"
o "Скористаємося тими даними, які є, на з'ясування немає часу"
Основний чинник в кризовій ситуації - це чинник часу.
На практиці реакція наших банків під час кризи, як правило, дуже повільна. Основні причини цього: неготовність до кризи, відсутність антикризової програми, і плану дій, непідготовлений персонал.
На Заході вважається, що якщо організація не вийшла зі своєю заявою на громадськість протягом 3-6 годин після появи інформації про кризу в ЗМІ - вона вже мертва для громадської думки.
Основні питання, на які потрібно швидко знайти відповідь після того, як криза вибухнула, - це "Що говорити"? і "Що робити"?, і "Хто винен"?
Основа антикризового pr - це розробка Антикризової програми для банку.Антикризова програма є стратегічним документом, який, простіше кажучи, є "планом дій" на випадок виникнення різних кризових ситуацій.
Але Антикризова програма трактує кризу стратегічно - вона націлена не тільки на його подолання, а і на профілактику

При розробці Антикризової програми задіюється теорія управління проблемами Чейса, згідно якої основні проблеми можна передбачати за 1-3 роки до їх виникнення. Такий підхід найбільш зрозумілий маркетологам, оскільки маркетингова стратегія, наприклад, в частині розробки і виведення на ринок нових продуктів, теж розробляється на 1-3-5 (на Заході - до 25) років вперед, з урахуванням основних тенденцій ринку, споживчої поведінки і так далі
Особливість Антикризової програми в тому, що її здійснюють люди, тому без підготовки ключового персоналу, цей солідний документ залишиться просто правильним маніфестом. Не випадково, найсучасніший підхід до антикризового pr передбачає комплекс послуг для замовника в цій області. Так, окрім розробки Антикризової програми, проводиться навчання ключового персоналу підприємства і консалтинг по питаннях антикризового pr.

 

40. Критерій оптимізації асортиментного ряду та його використання у плануванні банківського продукту.

Оптимізація структури продуктового ряду має такі аспекти:який продукт на якому етапі циклу перебуває;збалансування (стабільний прибуток). Критерій оптимізації асортиментного ряду розраховується за формулою: a´P(t) - b´R(t) →maх

P(t) - сумарний прибуток за момент часу t

R(t) - сумарна оцінка ризику, банківської діяльності по всім операціям банку, які проводяться в момент t

a,b - адаптивні коефіцієнти

Оцінка асортименту проводиться по параметрах:

Старі продукти: рівень збуту; відносна частка ринку;розмір витрат та рівень рентабельності.

Нові продукти: перспективність; унікальність; ефективність; рентабельність;сумісність з діючими продуктами; дохідність у поєднанні з прийнятним рівнем ризику; можливість автоматизації

Вирішення проблеми балансу: диверсифікації рівня та прибутковості;поєднання старих та нових послуг

41. Маркетинг-аудит у банку.

Маркетинг-аудит - методика оцінки ефективності організації маркетингової діяльності комерційного банку. Маркетинг-аудит здійснюється за такими напрямками ринкової орієнтації комерційного банку:

- орієнтація на клієнта;

- організація роботи відділу маркетингу і клієнтської політики;

- інформаційне забезпечення маркетингової діяльності банку;

- ефективність організації визначення стратегічних перспектив банку;

- ефективність управління маркетинговою діяльністю комерційного банку.

 

42. Маркетинговий стратегічний план та його складові.

Серед складових банківського стратегічного плану особливе місце належить аналізу маркетингових складових діяльності установи. Саме тому важливе місце у такому плані посі­дає маркетинговий план банку. Маркетинговий план банку — це головний інструмент ухвалення маркетингових управлінських рі­шень вищим керівництвом банку, інструмент підтримки діяльності бізнес-підрозділів і філіалів. Він об’єднує стратегічні, маркетингові та фінансові цілі продажу банківських продуктів, координує основні маркетингові види діяльності. Крім цього, серед інших головних вимог до плану маркетингу організації можна виділити необхідність узгодженості та скоординованості основних бізнес-процесів, які ви­конуються окремими підрозділами; узгодження коротко- і серед- ньотермінових цілей установи; чітке визначення цільового ринку; отримання тривалих конкурентних переваг.

Вирішення стратегічних маркетингових питань вимагає певної організації, докладання управлінських зусиль. Управління процесом стратегічного маркетингу передбачає реалізацію таких загальних функцій управління, як планування, організація, мотивація та контроль. При цьому планування розглядається як вихідна, базова функція управління.

Маркетингове стратегічне планування створює необхідну умову для забезпечення ринкової орієнтації банку. Це планування повинно виконувати роль основи стратегії організації. Масштаби діяльності установи визначають пріоритетні рівні маркетингового стратегічного планування.

Процес маркетингового стратегічного планування можна поділити на такі стадії: 1. Аналіз ринку та власного стану (ситуаційний аналіз). 2. Визначення маркетингових цілей. 3. Розробка програми (плану) маркетингу. Це етапи саме процесу планування. Після цього розпочинається робота щодо реалізації плану маркетингу, потім відбувається контроль та оцінка виконання плану.

43. Матриця Ансоффа та її використання у визначенні маркетингової стратегії банку.

Матриця Ансоффа (матриця товар-ринок) - аналітичний інструмент стратегічного менеджменту, розроблений основоположником цієї науки, американцем російського походження.

Матриця Ансоффа являє собою поле, утворене двома осями - горизонтальною віссю «товари компанію» (поділяються на існуючі і нові) і вертикальною віссю «ринки компанії», які також поділяються на існуючі та нові. На перетині цих двох осей утворюються чотири квадранти.

Ринок   Товар	Старий	Новий
Старий	Стратегія вдосконалення ринку	Стратегія розвитку ринку
Новий	Стратегія розробки товару	Стратегія диверсифікації

Матриця можливостей за товарами / ринками передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій маркетингу для збереження чи збільшення обсягів збуту: проник­нення на ринок, розвиток ринку, розробка товару та диверсифікації. Вибір стратегії залежить від ступеня насиченості ринку і можливості організації постійно оновлюватись. Причому одночас­но можуть поєднуватися кілька стратегій.

Стратегія проникнення на ринок ефективна, коли ринок зрос­тає або ще не насичений. Тоді установа прагне розширити збут наявних продуктів на існуючих ринках за допомогою інтенсифі­кації їхнього руху, ефективного просування і конкурентоспро­можних цін. Це збільшує збут, залучаючи тих, хто раніше не був клієнтом, а також клієнтів конкурентів, і збільшує попит існую­чих споживачів.

Стратегія розвитку ринку ефективна, якщо банківська устано­ва прагне розширити свій ринок; якщо виникають нові його сегмен­ти, з’являються нові сфери застосування для існуючих продуктів. Організація прагне збільшити збут існуючих товарів на ринках або спонукати споживачів по-новому використовувати наявну продук­цію.

Стратегія розробки товару ефективна, коли організація має ряд успішних торгових марок і користується прихильністю спо­живачів. У такому випадку банк розробляє нові або модифіковані продукти для існуючих ринків. При цьому вона (стратегія) ро­бить наголос на нових модифікаціях, поліпшенні якості та інших інноваціях, які тісно пов’язані з уже існуючими на ринку продук­тами.

Стратегія диверсифікації використовується для того, щоб банківська установа не стала занадто залежною від одного про­дукту або однієї асортиментної групи. Вона починає випуск но­вих продуктів, які орієнтовані на нові ринки. При цьому цілі роз­поділу, збуту і просування відрізняються від традиційних.

Перевагами застосування матриці «товар-ринок» є простота її застосування. Однак недоліками виступають однобічна орієнтація на зростання компанії в умовах ринку, а також обмеження вибору стратегії лише двома названими характеристиками компанії.