Микросреда и его использование

Микросреда: активные субъекты, с которыми фирма контактирует и может как-то воздействовать на них. Сюда относятся потребители, поставщики, конкуренты, посредники, финансовые институты, СМИ, государственные учреждения, местные контактные аудитории (окрестные жители, местные общинные организации), группы, объединенные общностью интересов, профсоюзы (общества защиты зеленых), соседние фирмы.

Потребители – тот, кто удовлетворяет свои потребности, с помощью данного товара, включая производственные и бытовые.

В российском гражданском законодательстве потребитель – тот, кто приобретает товар для удовлетворения личных потребностей.

В маркетинге разделяют рынок потребителей, как лиц, приобретающих товар для личных нужд или для дальнейшего использования.

Поставщики – от качества и цены поставляемых материалов и комплектующих зависят цена и качество готовой продукции. Необходимо изучать потенциальные возможности поставщиков. Важна надежность поставок. Существует тенденция к взаимопроникающим связям с поставщиками.

Конкуренты. Существует конкуренция желаний, родовая, видовая и марочная.

Конкуренты – компании, производящие такой же вид продукта (марочные конкуренты); реже всех, кто производит тот же род продукта; еще реже конкурентов, производящих продукцию различного рода, но для удовлетворения таких же потребностей. Если тактические мероприятия - учитывают только марочных конкурентов; если средне срочные планы – то видовых конкурентов; при разработке долгосрочных стратегических планов иногда учитывают даже конкуренцию желаний.

Посредники – помогают компаниям найти покупателей или сами приобретают у компаний товары для последующей продажи. Компенсируют разрыв между производством и потребителем по времени, месту, что связано с ростом разделения труда.

Организаторы товаропродвижения помогают создать запасы изделий и продвигать их от места производства к месту потребления.

Агентства по оказанию маркетинговых услуг (фирмы, осуществляющие маркетинговые исследования; рекламные агентства; консалтинговые фирмы); кредитно-финансовые учреждения (банки, страх.компании, лизинговые компании, т.е те, кто помогает при финансировании и страховании).

Финансовые институты: от величины банковского % может зависеть возможность внедрения новых технологий, способность компаний ориентироваться на долгосрочные цели.

СМИ создают репутацию компаниям. Фирмы хотят выглядеть позитивно в глазах общественности.

Государственные учреждения могут выступать как поставщики и потребители, и исполнять требования государства по отношению к фирме (налоговая).

Местные контактные аудитории: фирмы вынуждены изучать интересы окрестных жителей, взаимодействовать с ними, участвовать в разрешении возникающих проблем.

Группы, объединенные общностью интересов: профсоюзы.

Соседние фирмы.

 

Направление развития по Ансоффу

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Таблица 1. Матрица Ансоффа.Вид рынка Старый рынок Новый рынок

Старый товар Совершенствование деятельности Стратегия развития рынка

Новый товар Товарная экспансия диверсификация

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

Модель И. Ансоффа

Отметим далее, что одновременно с разработками Гарвардской группы И. Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического плана развития предприятия. Как нам представляется, можно назвать два существенных отличия этих моделей.

Во-первых, И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, с точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы (так, можно привести пример такой модели И. Ансоффа, состоящей из 57 (!) блоков) [2]. «Инженерный уклон» модели И. Ансоффа проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана сотрудникам, занимающимся его разработкой, предлагаются подробно разработан­ные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициентами. Более того, эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы.

Поскольку основная схема формирования стратегического плана из 57 блоков настолько детализирована, что, по словам самого И. Ансоффа, становится «не видно леса из-за деревьев», постольку им предлагается укрупненная модель [2], представленная на рис. 1.2.

Как видно из этой модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии

Рис. 1.2. Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа.

с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, деловой окружающей среды. Цель такого анализа — выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства.

Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И. Ансоффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов организационной структуры предприятия. На основании вышеперечисленных стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для предприятия. Однако для обеспечения целостности, как считает И. Ансофф, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии.

Финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия. Она обязательно включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход.

Административная стратегия — набор правил по организационному развитию предприятия. Понятно, что она, с одной стороны, связана с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой — синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия.

Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность процесса ее реализации.