Способы реализации антикризисной стратегии

Существенное различие в структуре факторов, обуславливающих появление выбора? Влияет и на … реализации АР???

Можно выделить ряд стратегических альтернатив в области выбора АС:

1. Стратегия, направленная на увеличения объемов продаж и присутствия на рынке. Такой вариант возможен в случае, если кризис обусловлен преимущественно внешними причинами, а соответственно проявления кризиса сказываются и на конкурентах. В этом случае организация, предотвратившая проявление кризиса или преодолевшая кризис первой или наилучшим образом получает дополнительные конкурентные преимущества. В этом случае кризис рассматривается как возможность усиления своих будущих позиций. Для выбора такого подхода нужны условия:

a. Компания должна иметь ряд КК, позволяющих ей преодолеть кризис лучше конкурентов (репутация)

b. Возможность доступа к свободным финансовым ресурсам

c. Кризис не должен сказываться на долгосрочной прибыльности работы в отрасли иначе снижается заинтересованность компании в работе на этом рынке

2. Стратегия, направленная на устранение недостатков и слабых сторон компании и в первую очередь на снижение затрат, а также улучшение состояния финансовых и материальных потоков компании

Такая стратегия реализуется чаще всего в случае, если кризис обусловлен внутренними причинами, в т.ч. слабостями по сравнению с конкурентами или если внутренние причины существенно усилили проявление внешних факторов. В отличие от предыдущего случая данная стратегия не приводит к существенному улучшению позиций на рынке и является защитной. Как правило, такая стратегия не предполагает кардинального изменения в организации, менее рискованна и менее требовательна к ресурсам. Однако, обладает и меньшими возможностями по улучшению показателей работы. Кроме того, стратегия, направленная на снижение затрат, обусловлена в случае, если есть реальный резерв в их снижении, в т.ч., если у компании неэффективная цепочка ценностей или завышены затраты по ключевым статьям. Стратегия снижения расходов концентрирует внимание на: 1. Сокращение условно-постоянных расходов 2. Устранение второстепенных или малозначимых видов деятельности, в т.ч. передача некоторых видов на аутсорсинг 3. Модернизация существующих мощностей и оборудования для повышения производительности 4. Отказ от инвестиций во второстепенные проекты 5. Реструктуризация задолженности для снижения процентных выплат по долгам и другие

Аутстаффинг – нанимают программистов, а потом продают их компаниям за рубежом. Компании за рубежом выгоднее не напрямую работать с программистом, а с компанией.

3. Стратегия диверсификации как антикризисная альтернатива. Предполагает, что в условиях циклического спада в отрасли или временного снижения прибыльности работы организация стремится проникнуть в смежные, как правило, родственные отрасли. Пример: компания Газпром. Когда возникла проблема на рынке газа, эта компания стала активно проникать на рынок нефти. Такая стратегия реализуется, если глубина кризиса не велика и рассматривается скорее как профилактика кризиса. В условиях тяжелого кризиса реализация это стратегии затруднена в силу нехватки ресурсов или необходимости их направления на другие цели

4. Стратегия сокращения как стратегическая альтернатива. Может реализовываться совместно с иными АС и предполагает продажу части подразделений на аккумулировании средств на ключевые направления. Используется в случае тяжелых кризисов преимущественно, обусловленных как внешними, так и внутренними причинами. Если кризис вызван внешними причинами, то трудно выгодно продать эти подразделениями. В первую очередь продаются виды деятельности или подразделения, работающие в неродственных отраслях, однако в некоторых случаях компания стремится сохранить подразделения, но продает активы (здания, оборудование, транс средства и т.д.)

Задачи стратегии сокращения: не только аккумулирование средств на ключевых для организации направлениях, но и устранение неэффективных низкорентабельных операций или работ.

Стратегия «сбора урожая» как антикризисная альтернатива

Подходит достаточно слабым компаниям на рынке, т.к. предполагает дальнейший уход с рынка. В качестве стратегической альтернативы может использоваться в след. случаях:

· если перспективы долгосрочного развития отрасли сомнительны

· когда реализация иных антикризисных решений оказывается слишком дорогой (либо уйти сразу, либо максимизировать доходы в краткосрочном периоде и уйти)

· когда дальнейшее присутствие на этом рынке требует все больше затрат на поддержание конкурентной позиции и сохранение объемов продаж

· в случае если снижение показателя работы организации не является результатом сокращения усилий компании на ответствующем рынке (т.е. сокращение расходов на рекламу, коммуникации не грозит немедленным сокращением объемов продаж)

· если подразделение или направление, к которому применяется такая стратегия, не является источником ключевых компетенций компании (например, репутация)

В целом это компромиссный вариант, позволяющий отсрочить время немедленного выхода с рынка. В первую очередь сокращаются расходы на продвижение, дополнительные услуги, обеспечение коммуникаций. В дальнейшем может сокращаться персонал, снижаться качество и т.д.

Стратегия ликвидация как антикризисная альтернатива

Используется в случае тяжелого кризиса, когда иные варианты оказываются либо недоступными, либо слишком неэффективными и дорогими.

__________________________________________________________________________________________

Кризисный бизнес-реинжиниринг

Методы кризисного реинжиниринга сформировались в 90-х гг. 20 века. С этого времени они рассматриваются в качестве эффективного средства преодоления кризиса.

В целом реинжиниринг – кардинальное переосмысление интересов компании, в отличии от совершенствования деятельности, которая предполагает постепенные изменения.

Бизнес-реинжиниринг – построение новой эк. модели ведения бизнеса или выполнение отдельных операций (с нуля).

Родоначальники концепции Майкл Хаммер и Джеймс Чабиз.

Развитие бизнес-реинжиниринга тесно связано с 3-мя факторами:

1) развитие технологий и повышение доступности инноваций (пример: автоматическая система подачи лекарств при введении самооблуживания в аптеку)

2) развитие информационных технологий

3) изменение подходов к эффективной организации труда

В целом процедуру реинжиниринга можно представить в виде последовательности действий:

1) определяются бизнес-процессы приоритетные для эффективной работы компании на рынке и наиболее значимые с т.з. достижения стратегических целей

2) проводится анализ и оценка оптимальности выполнения соответствующих процедур и процессов, в т.ч. по показателям стоимости, качества, скорости получаемой информации, востребованности для принятия последующих управленческих решений и т.д.

3) строится оптимальная модель выполнения соответствующего бизнес-процесса, которая может базироваться на принципиально иных подходах

4) определяются критерии качества, применяемые к конечном и промежуточному результату выполнения процессов

5) разрабатываются новые формы (носителя информации) о результатах, качестве выполнения бизнес-операций

6) разрабатываются соответствующие нормативы выполнения операций и должностные инструкции (регламент)

7) проводится тренинг сотрудников

Реинжиниринг основан на предположении, что многие фундаментальные основы выполнения тех или иных операций являются ошибочными. В большинстве случаев результат реинжиниринга - новации.

В результате проведения Р организация может получить дополнительные конк. преимущества.

Выделяют 3 вида компаний, которые могут реализовывать процедуру реинжиниринга:

1) компании, находящиеся в тяжелом кризисе (для которых реинжиниринг – единственная возможность остаться на рынке)

2) ….

СПАЛА

 

Причины, препятствующие эффективной реализации процесса реинжиниринга:

1) организации стремятся совершенствовать имеющиеся процедуры и процессы вместо их перепроектирования

2) недостаточная концентрация усилий и ресурсов на проведение реинжиниринга

3) ориентация только на перепроектирование процессов без относительно иных изменений в организации (система мотивации, система управления, СОБР и обработка информации и т.д.)

4) недооценка роли ценностей, принятых в организации и традиций, сложившихся в организации

5) преждевременное завершение процесса реинжиниринга при появлении первых проблем или результатов

6) назначение руководителя, отвечающим за реинжиниринг, специалиста, плохо разбирающемся в методе

7) недооценка стратегических перспектив и ориентация только на локальные результаты

 

Тема 9. Особенности стратегического планирования в малом бизнесе