Стратегический анализ внутренней среды и экономического потенциала организации

При разработке стратегии компании стремятся обеспечить наиболее эффективное сочетание ресурсов, направляемых на реализацию стратегических решений. При этом из всей совокупности доступных для компании ресурсов наибольшее внимание тем, эффективное использование которых может обеспечить существенное КП в долгосрочном периоде. С этой целью производится анализ ресурсов и их стратегической занятости.

В целом экономическая стратегия должна формироваться таким образом, чтобы имеющиеся ресурсы и свойства компаний наиболее адекватно отражали и соответствовали возможностям и угрозам внешней среды. Основная цель анализ внутренней среды – оценка и обеспечение такого соответствия.

С учетом целей подбираются и инструменты анализа внутренней среды:

1) анализ динамики развития основных экономических показателей компании

2) факторный анализ

3) ресурсный анализ

4) анализ реализуемых товаров и услуг, в т.ч. на соотношение цены-качества

5) анализ разрывов, или GAP-анализ

6) CVP­-анализ

7) анализ «кривой опыта»

8) анализ цепочки формирования ценности

9) стратегический анализ затрат

10) построение «проблемного поля» организации

11) анализ квалификации сотрудников, их готовности к стратегическим изменениям

12) анализ финансовых ресурсов

Ресурсный анализ

С 90 гг. 20 в. ресурсному анализу стали уделять особе внимание, т.к. считается, что именно удачное сочетание ресурсов в наибольшей степени обеспечивает успех организации на рынке. Но в рамках ресурсного анализа термин ресурсы определяется намного шире, чем традиционный.

С т.з. разработки стратегии ресурс – любые активы, свойства,умения компании, которые могут быть использованы для реализации стратегических целей.

Сегодня считается, что наибольшая роль в формировании успешной стратегии несут нематериальные ресурсы. Особенность нематериальных ресурсов: они трудно поддаются количественной оценке и их роль в формировании стратегии оценить сложно.

Многие нематериальные ресурсы, исследуемые в рамках ресурсного анализа не учитываются в рамках финансовых документов. Например:

· репутация компании

· торговая марки и ее стоимость

· база данных о клиентах, поставщиках и т.д.

В настоящее время в рамках международных стандартов финансовой отчетности предполагается выделение как репутации, так и торговой марки, рассматриваются различные варианты расчета их стоимости.

В частности стоимость торговой марки оценивается в т.ч. исходя из готовности потребителей уплачивать более высокую цену, за то, чтобы воспользоваться более конкретной торговой маркой.

Существуют различные оценки (методы расчета) и они могут существенно отличаться.

В общем виде порядок проведения ресурсного анализа может быть представлен в виде след. этапов:

1) Компания определяет основные причины и условия достижения успеха в отрасли или на выбранном сегменте рынка. Такие факторы называются ключевыми факторам успеха.

2) Определяются наиболее значимые ресурсы компании и ее способности, в т.ч.: материальные, финансовые, нематериальные, потенциальные возможности, уникальные знания и навыки компании и т.д.

3) Производится оценка ресурсов компании – количественно, качественно. Также оценивается значимость, отдельных ресурсов для разработки стратегии и сравниваются ресурсы, которыми обладает компания с аналогичными ресурсами конкурентов. С целью такой оценки необходимо просмотреть наличие ряда условий:

· способность выбранного ресурса обеспечивать существенное конкурентное преимущество;

· оценивается, насколько легко конкуренты могут скопировать такое состояние и сочетание ресурсов, которыми обладает компания и которые дают ей конкурентные преимущества. Чем более сложный ресурс по своей сути, тем сложнее его скопировать;

· ресурс должен обеспечивать долгосрочные преимущества;

· Оценивается степень мобильности ресурса. Чем менее мобилен ресурс, тем труднее конкурентам преодолеть отставание.

· Оценивается степень взаимозаменяемости ресурсов, т.е. способности компенсировать недостатки в одних ресурсов преимуществами в других.

Т.о. стратегически значимый ресурс должен:

· обеспечивать КП

· быть уникальным

· иметь низкую вероятность копирования или замещения иными ресурсами и позволять пользоваться этим ресурсом долгое время

4) определяется расхождение между факторами, наиболее значимыми для достижения успеха на рынке (КФУ) и стратегически значимыми ресурсами

5) оценивается обоснованность текущей стратегии

6) собственно принятие стратегических решений

GAP-анализ

Предполагает определение несоответствий между текущим положением в организации и желаемыми результатами, в частности определяются: ресурсы и способности компании необходимые для реализации стратегических решений и сопоставляются с ресурсами и способностями, которыми организация обладает на данный момент.

Если наблюдаются серьезные расхождения (надо столько, есть меньше), то оценивается способность организации компенсировать нехватку ресурсов из иных источников или иными средствами. Если компенсация возможна, то организация принимает стратегические решения к реализации. Если способов компенсации организация не видит, то корректируются стратегические решения.

Кривая опыта

Разработана компанией BCG в 1968г. Брюсом Хендерсоном.

В результате исследований было обнаружено, что увеличение объемов деятельности приводит к сокращению уровня расходов на единицу продукции или на рубль продаж.

BCGсформулировала свой закон опыта, который был подтвержден различными исследованиями:

Затраты в расчете на единицу продукции снижаются на постоянную величину каждый раз, когда совокупный объем производства или продаж возрастает вдвое.

В большинстве случаев это снижение составляет 20-30%. Но конкретная величина эффекта опыта зависит от отрасли, т структуры управления организации и т.п.

Эффект опыта связан не со временем, а с объемами деятельности.

4 причины возникновения эффекта опыта:

1) Экономия за счет эффекта масштаба

2) Экономия за счет обучения персонала

3) Улучшение технологических и бизнес-процессов в организации при наращивании объемов деятельности

4) Совершенствование самого товара или услуги

Исследование кривой опыта позволяет определить перспективы компании и целесообразность наращивания объемов деятельности,т.е. выбрать стратегические приоритеты.

Цепочка ценностей

Предложена Портером. Но в настоящее время идея претерпела существенные изменения и трансформировалась в идею процессного подхода к бизнесу.

Цепочка ценностей – согласованный набор видов деятельности (операций и процессов), создающие ценность для организации и потребителей, начиная от поиска поставщика и заканчивая обслуживанием потребителя.

Анализ цепочки ценностей предполагает выделение ключевых операций или блоков операций, которые выполняет компания. Выделяют основные виды деятельности и вспомогательные.

Основные виды деятельности:

1) внешняялогистика (операции, связанные с поисков поставкой товаров, формировании товарных потоков извне в организацию)

2) производственные процессы (в общепите – всегда, в торговле – иногда)

3) внутренняялогистика (перемещение на склад, в торговый зал, доставка покупателю и т.д.)

4) маркетинг и продажи (осуществление сбытовой деятельности)

5) послепродажное обслуживание, или сервис (доп. услуги покупателю – доставка, сборка, комплектация, удовлетворение рекламаций и т.д.)

Вспомогательные виды деятельности (имеют меньшее значение в непосредственном формировании ценности, но при этом оказывают косвенное воздействие):

1) состояние материально-технической базы (торговое оборудование, транспортные средства)

2) мотивация труда, работа с персоналом

3) информационное и инновационное обеспечение

Каждый из выделенных блоков подразделяется на отдельные взаимосвязанные операции, уточняется их последовательность и логика исполнения. Оценивается эффективность выполнения каждой операции, определяются наиболее значимые с т.з. получения конечного результата операции в компании.

Наиболее значимые – те операции, которые в наибольшей степени влияют на получение доходов или формирование расходов организации. С целью такой оценки необходимо распределение затрат по отдельным блокам и операциям в цепочке ценностей.

Такой подход называется стратегическим анализом издержек. В некоторых случаях точно определить затраты, приходящиеся на отдельные операции сложно. После распределения затрат выявляются наиболее затратные процедуры и оцениваются решения, способные сократить расходы на выполнение этих операций.

Цепочка ценностей компании сопоставляется с цепочкой ценностей конкурентов или других компаний, не являющихся с прямыми конкурентами. Сопоставление результатов позволяет идентифицировать проблемы компании.

В настоящее время цепочка ценностей рассматривается как основа процессного подхода, который…

· определение эффективности каждого процесса

· определение критериев и …

· разработку регламентов выполнения каждого процесса

В результате такого подхода организации получают возможность устранить ненужные операции, дублирующие друг друга, выявить процессы, выполняемые неэффективно или изменит логику их выполнения.

На основе цепочки ценностей может разрабатываться проблемное поле организации.

Проблемное поле – один из инструментов, направленный на оценку того, как недостатки организации сказываются на показателях работы.

Для этого строится дерево проблем.

Порядок проведения анализа (построения) проблемного поля:

· оцениваются ключевые этапы цепочки ценностей, отдельные бизнес-процессы и выявляются узкие места, ограничения

· оцениваются взаимосвязи между выделенными проблемами

· строится карта проблемного поля, в которой размещаются выделенные проблемы и указываются логические связи между ними

Дефицит квалифицированных трудовых кадров

Низкая система мотивации

Неэффективное планирование

Низкая производительность труда

Отсутствие собственного транстпот=рта

Высокие затраты

Срывы поставок

Высокие цены

Слабая позиция на рынке

Низкое качество

Устаревшее оборудование

Плохие фин показатели работы

 

· определяются проблемы-причины (синие) и проблемы-следствия (красные)

· принимаются решения по устранению проблемы-причины