Тема 1. Стратегия как система управления бизнесом

Тема 1. Стратегия как система управления бизнесом

Стратегия развития организации: сущность и значение

Функции стратегического управления

Характеристика объектов стратегического управления

Виды стратегий и их характеристика

___________________________________________________________________________________________

Стратегия развития организации: сущность и значение

Стратегическое планирование достаточно молодая наука. Первые работы в этой области были опубликованы в 50-х гг. 20-го века. Т.е. самой дисциплине около 60 лет. Это уже серьезный возраст.

Формирование дисциплины связывают с работами Альфреда Чендлера, которые были опубликованы в 50-х гг. Альфред Чендлер пытался выявить наилучшие способы планирования деятельности организации на несколько лет вперед. С его работами, а также работами Теодора Левитта и Игоря Ансоффа. В рамках данного этапа основной акцент в стратегическом планировании уделялся поиску наилучшего способа экстраполяции текущих тенденций в будущем.

Теордор Левитта, статья «Близорукость маркетинга» в «Гарвард бизнес-ревью», в которой он выяснял, почему успешные компании оказались не у дел в послевоенное время. Он определил некоторые моменты неудовлетворительной работы маркетинга и т.д. У него спрашивали в 70-х гг. «Каков эффект спустя 15 лет после опубликования?» (полмиллиона экземпляров статьи). Положительный заряд: организации стали обращать внимание на маркетинг, но отрицательное: они стали удовлетворять все потребность потребителя.

2 этап развития связан с Брюс Хендерсон (Boston Conculting Group). Он ее основатель. Это 65-сер70х гг, когда в области стратегического планирования доминировали идеи BCG. Период связан с попытками BCG объединить маркетинговые исследования, анализ рынков с теорией финансов с целью разработки эффективной стратегии компании. Данный подход получил название портфельного менеджмента, т.к. позволял выбрать приоритеты в направления и видах деятельности, которыми занималась компания.

Подход BCG в значительной степени был предписывающим и предполагал:

1) Сфокусироваться на позициях бизнеса, в котором организация занимает или может занимать в будущем позицию лидера

Лидер по объему деятельность в рознице «Евроторг» (магазины «Евроопт») – выше триллиона

Эффект обучения – если много магазинов, вероятность найти того, кто соответствует должности проще.

Логика BCG: «Или вы лидер, или вы никто».

2) Остальные направления деятельности продать или закрыть
Проблема BCG: очень жесткие рекомендации

3) Обращать внимание больше на поток наличности, а не на прибыль

4) Стремиться к лидерству по затратам с целью достижения ценового преимущества

5) Добиваться ухода наиболее опасных конкурентов с рынка (по крайней мере, с наиболее ключевых для организации сегментов)

Ситуация с Samsung и Apple. Судебные процессы по всему миру (во многих странах). В Австралии Apple отказали, в США – признали что Samsung виноват. В ытеснение конкурента с рынка смартфонов

6) Избегать чрезмерного расширения ассортимента товаров и увеличения накладных расходов

7) Использовать избыточный денежный поток для целей диверсификации

В период расцвета BCG на рынке стали доминировать диверсифицированные компании, создающие большие отделы, занимающиеся стратегическим планированием (73-й год – расцвет стратегического планирования).

3 этап (середина 70-х гг). Период интеллектуального разочарования в возможностях стратегического планирования и отказ от многих идей BCG. Это связано с макроэкономическими кризисами 73-75 гг.:

1) крах фондовой биржи (74-й гг.) – падение курса акций на 50%

2) 73-й г. энергетический кризис, рост цен на нефть, не был предсказуемым (3$ до 12$), сейчас 115$

4 этап связан с Генри Минсбергом, который считал, что наиболее значимым при разработке стратегии является творческая интуитивное осмысление ситуации и личность руководителя.

5 этап связан с появлением работ Майкла Портера, который вернулся к идеям BCG и разработал ряд инструментов отраслевого конкурентного анализа и выбора стратегий. Основополагающим в его работах было понимание того, что ключевое значение для организации имеет состояние среды, в которой она работает.

6 этап (90-е – наст. время). Не исключает взглядов Минсберга, Портера, но он принципиально иной. Предполагает перенос акцентов изучения на специфику самой организации, на ее компетенцию, способности, уникальные навыки и т.д. Генри Хемел, С. Прахаль, Майкл Вулд, Эндрю Нортон и др.

Упрощенно можно выделить 4 уровня разработки стратегии:

· до 50-х гг. – бюджетирование

· 50-е гг. – долгосрочное планирование

· конец 60-80-е гг. – стратегическое планирование (отличие от долгосрочного: оценка разных вариантов, плюс не всегда в будущем будет хорошо)

· стратегическое управление

Стратегия – определение основных долгосрочных целей организации и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения данных целей.

Особенности стратегии:

· процесс разработки стратегии не заканчивается непосредственным действием, а предполагает определение основного направления развития

· формулировка стратегии осуществляется путем оценки различных альтернатив, т.к. достижение целей может осуществляться с помощью разных вариантов развития, и ставиться задача найти наиболее эффективный

· изменение внешней среды может привести к отказу от стратегии или ее существенной корректировке

· в ходе разработки стратегии невозможно предвидеть все изменения среды, в связи с этим при разработке стратегии используется обобщенная, неполная информация

· эффективная стратегия должна предполагать наличие обратной связи, т.е. инструментов для сбора информации о состоянии рынка

____________________________________________________________________________________________

Функции стратегического управления

Функции стратегического управления:

Планирование стратегии

Предполагает прогнозирование изменения внутренней и внешней среды, разработка основных управленческих решений, бюджетирование. Должна производиться увязка стратегических целей и решений разных подразделений, а также осуществляться стоимостная оценка стратегической программы, определяться объемы необходимых ресурсов и источники их получения.

2) Организация выполнения стратегических планов

Предполагает формирование такой организационной структуры и системы управления, которая будет наиболее адекватно учитывать специфику принятых стратегических решений и позволит реализовать их наиболее эффективно, а также формирование корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий подразделений и сотрудников для реализации стратегических решений

Предполагает согласование стратегических решений различных уровней, последовательную консолидацию стратегических целей самой компании и целей отдельных подразделений.

Мотивация на достижение стратегических целей

Предполагает разработку такой системы мотивов и стимулов персонала, при которой достижение целей работников возможно только при …

Контроль за процессом выполнения стратегии

Состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических решений. Основная задача: своевременно выявить угрозы, ошибки и провести корректировку стратегических решений. Пример: часто стратегические планы приводят к катастрофам. Перед кризисом в 2008 году был довольно известный банк. Несколько банков объединили усилия и купили этот банк и разделили активы. Кто-то получил американский актив, кто-то европейский и т.д. Но грянул кризис. А они выложили только что 10 млрд. долларов. И не хватило денег. Все 4 обанкротились.

______________________________________________________________________________________________

Тема 2. Методологические основы разработки экономической стратегии

Принципы формирования экономической стратегии

Концепция обоснования стратегии

3. Основные компоненты и этапы разработки стратегического плана

_______________________________________________________________________________________________

Тема 3. Стратегический анализ среды функционирования бизнеса

Стратегический анализ макросреды функционирования бизнеса

Стратегический анализ отрасли и ближайшего окружения организации

Стратегический анализ внутренней среды и экономического потенциала организации

SWOT анализ

Политика.

Экономика.

Социум.

Технология.

Конкретный перечень факторов, подлежащих оценке, определяется самой организацией. Политические факторы изучаются с целью уточнение для организации намерений государства в отношении развития общества, экономики, а также получение представления о тех средствах, с помощью которых органы гос власти проводят или будут проводить свою гос политику. Изучается, в частности, состояние правового обеспечение, гос регулирования (антимонопольного, таможенного и т.д.), оценивается политическая стабильность, возможность корректировки основных решений, принимаемых законодательными и исполнительными органами.

Экономические факторы оцениваются с целью изучения порядка формирования и распределения ресурсов. Рассматривается как основной элемент пест-анализа. Изучаются, в частности, курс национальной валюты, общая характеристика эк ситуации, цены на ресурсы, уровень инфляции, уровень безработицы, ставка рефинансирования, изменения циклического характера, структурные изменения и другое.

Социальная среда. Анализируется влияние на деятельность организации важнейших социальных явлений. В частности, размер популяции, возрастная структура, географическое распределение (даже распределение по районам 1 города), состав семьи, этнический набор, уровни дохода, работа, образование, отдых, стили жизни, потребление, общественные ценности.

Анализ технологический компоненты позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки, инновационных решений, технологий с тем, чтобы своевременно отказаться от устаревшего оборудования и решений. Последнее время добавляют еще экологические и институциональные факторы.

Порядок проведения пест-анализа:

a. Изучение и мониторинг макросреду с целью обнаружения фактических или потенциальных изменений в выделенных сферах

b. Оценка значимости изменений для самой организхации, рынка и отрасли

c. Детальный анализ каждого соответствующего изменения и оценка того, насколько одни изменения усиливают действия других или невелируют действия других факторов.

d. Определение возможных действий компании в целях предотвращения тяжелых последствий, вызываемых неблагоприятными изменениями и максимально полного использования благоприятных изменений макросреды.

На первом этапе организации первоначально отслеживают большое количество факторов с целью выявления признаков стратегически значимых изменений. В случае, если такие изменения выявлены, проводится их более глубокое изучение или мониторинг, включая, выявление причин изменения, динамики и возможных последствий. В процессе изучения организация сталкивается с информацией, по-разному отражающей будущие изменения среды. В случае если, информация достаточно полно отражает текущее состояние или будущие изменения факторов говорят о сильных сигналах. Если такая информация отсутствует, но наблюдаются косвенные изменения, то говорят о принятии решений на основе слабых сигналов. В условиях стабильность развития, отсутствия серьезных изменений внешней среды, организация большее внимание уделяет сильным сигналам, а слабые может игнорировать. В условиях кризиса или при резких изменениях нет времени и высок риск дожидаться сильных сигналов, поэтому решения принимаются на основе слабых сигналов.

На втором этапе оценивается влияние каждого выбранного фактора на:

· внутреннюю деятельность организации, т.е. влияние на основные показатели, на стратегию, на конкурентные преимущества, объем и структуру ресурсов

· рынки, на которых работает компания, т.е. на объем, структуру, сегменты покупателей и особенности рынка ресурсов

· влияние на отрасль, в которой функционирует компания, т.е. на конкурентов, на поставщиков и т.д. (повышение ставки арендной платы, арендуем – плохо, свои площади – хорошо, т.к. конкурентам плохо)

Оценка проводится в разрезе масштаба изменений (действует на всю отрасль или на сегмент?), направление (улучшение или ухудшение работы?),скорость изменений, степень интенсивности воздействия.

На третьем этапе дается оценка взаимосвязей факторов

На последнем этапе рассматриваются возможные действия.

При PEST-анализе предпочтение отдается скорее качественным оценкам, чем количественным. Количественная оценка скорее всего может быть неточной. + выявление причинно-следственных связей. Оформляется отчет, где результаты сводятся в общее видение оцененных изменений и перспектив анализа. По результатам PEST-анализа может оформляться форма EFAS:

Факторы внешней среды	Коэффициент весомости (сила воздействия)	Готовность к реагированию (баллы)	Взвешенная оценка (2*3)
Возможности …
	0,5
Угрозы …
	0,5
Итого

Порядок составления формы EFAS:

1) определяются по результату PEST-анализа 5-10 наиболее значимых возможностей и угроз внешней среды;

2) каждому фактору приписывается определенное весовое значение на основе сопоставления их воздействия на показатели работы организации

3) дается оценка готовности организации реагировать на выделенные изменения факторов внешней среды, т.е. использовать благоприятные изменения или противодействовать угрозам. Оценка способности реагировать производится по 5-балльной шкале (0 – отсутствие готовности, 5 – полная готовность)

4) определяется взвешенная оценка каждого фактора и общая сумма (средневзвешенная оценка) по всем возможностям и угрозам. Полученная оценка позволяет получить представление о степени готовности организации в изменения факторов внешней среды. Если средневзвешенная оценка низкая (близка к 0,1,2), то организация не готова учитывать факторы внешней среды, а соответственно риски потерь существенно возрастают. В эти условиях организации вынуждены отказываться от достаточно рискованных стратегических решений. Если средневзвешенная оценка высокая, то организация может гибко функционировать на рынке и может позволить себе в т.ч. и более рискованные решения.

2. Сценарный анализ.

Появился в 70-х гг. Позже PEST-анализа. Впервые применен в практике компании Shell (нефтепереработка). Сегодня сценарный анализ рассматривается как один из важнейших инструментов планирования деятельности в неопределенной среде. Применяется государственными организациями, в военной науке и др.

Штабные игры в конце 40-х гг. Разрабатывали сценарии развития. Нападение Германии предполагали.

Сценарий – некая модель будущего, в которой последовательно описывается возможный ход событий с учетом вероятности их реализации.

В сценарии прописываются важнейшие факторы, и с учетом причинно-следственных связей оценивается дальнейшее развитие отрасли, рынка, самой компании. Как правил, составляются несколько сценариев, реализация которых возможна при определенных допущениях.

У нас использует министерство экономики сценарный анализ. Широко применяется в РФ, за рубежом. Сценарий развития состояния экономики той или иной страну в зависимости от изменения каких-то факторов (от инфляции – у нас, изменения цен на нефть, изменения курса валют).

Так например, Высшая школа экономики (в РФ) если цена на топливо 90$, то РФ может выйти на такие-то показатели работы. Прирост ВВП, прирост реальных доходов. если же 70$, то рассчитываются притоки отток иностранных инвестиций, курсы акций, котировок на бирже и т.д.

В основе сценария всегда положено одно и несколько ключевых допущений.

В задачу сценарного анализа не ставится точное предсказание будущего. Да это и невозможно, т.к. все события носят вероятностный характер. Основной задачей является разработка плана действий и оценка перспектив развития компании. Наиболее вероятный сценарий берется за основу разработки каких-либо действий, менее вероятные сценарии могут рассматриваться как альтернативы, принимающиеся к разработке в случае соответствующих изменений факторов внешней среды.

Ключевой фактор неопределенности в мире – что будет с евро. Выход Греции из Еврозоны и т.д. Много вероятностей, которые никто не может предсказать.Но крупнейшие банки уже давно работают по сценариям, в основе которых лежат различные факторы (если Греция выйдет из Еврозоны и т.д.). Сейчас банки работают по сценарию сохранения евро.

Существуют разные методы проведения сценарного анализа:

1) количественные методы (предполагают построение экономико-математических моделей)

2) качественные методы (в основе предсказание качественных изменений)

a. интуитивный метод (уделяет особенное внимание к качественным изменениям за счет построения логических цепочек развития событий)

b. метод экспертной оценки (методом Дельфи) – проводится ряд интервью среди экспертов для оценки наиболее вероятных изменений

c. анализ перекрестного воздействия – предполагает работу с экспертами, но им предлагается оценить не только возможные изменения, но и сами вероятности таких изменений, что позволяет в сценарии более точно определит вероятность возникновение того или иного события и учитывать это при разработке стратегии.

В 1977 г. после внедрения сценарного анализа компанией Shell поднялась с 6 места по объемам добычи на 2-е.

Результаты проведения исследования в рамках Fortune-1000

1977 г. – 16% применяли сценарный анализ

1982 г. – 32%

1985 г. – 50%

82%

_____________________________________________________________________________________

Ресурсный анализ

С 90 гг. 20 в. ресурсному анализу стали уделять особе внимание, т.к. считается, что именно удачное сочетание ресурсов в наибольшей степени обеспечивает успех организации на рынке. Но в рамках ресурсного анализа термин ресурсы определяется намного шире, чем традиционный.

С т.з. разработки стратегии ресурс – любые активы, свойства,умения компании, которые могут быть использованы для реализации стратегических целей.

Сегодня считается, что наибольшая роль в формировании успешной стратегии несут нематериальные ресурсы. Особенность нематериальных ресурсов: они трудно поддаются количественной оценке и их роль в формировании стратегии оценить сложно.

Многие нематериальные ресурсы, исследуемые в рамках ресурсного анализа не учитываются в рамках финансовых документов. Например:

· репутация компании

· торговая марки и ее стоимость

· база данных о клиентах, поставщиках и т.д.

В настоящее время в рамках международных стандартов финансовой отчетности предполагается выделение как репутации, так и торговой марки, рассматриваются различные варианты расчета их стоимости.

В частности стоимость торговой марки оценивается в т.ч. исходя из готовности потребителей уплачивать более высокую цену, за то, чтобы воспользоваться более конкретной торговой маркой.

Существуют различные оценки (методы расчета) и они могут существенно отличаться.

В общем виде порядок проведения ресурсного анализа может быть представлен в виде след. этапов:

1) Компания определяет основные причины и условия достижения успеха в отрасли или на выбранном сегменте рынка. Такие факторы называются ключевыми факторам успеха.

2) Определяются наиболее значимые ресурсы компании и ее способности, в т.ч.: материальные, финансовые, нематериальные, потенциальные возможности, уникальные знания и навыки компании и т.д.

3) Производится оценка ресурсов компании – количественно, качественно. Также оценивается значимость, отдельных ресурсов для разработки стратегии и сравниваются ресурсы, которыми обладает компания с аналогичными ресурсами конкурентов. С целью такой оценки необходимо просмотреть наличие ряда условий:

· способность выбранного ресурса обеспечивать существенное конкурентное преимущество;

· оценивается, насколько легко конкуренты могут скопировать такое состояние и сочетание ресурсов, которыми обладает компания и которые дают ей конкурентные преимущества. Чем более сложный ресурс по своей сути, тем сложнее его скопировать;

· ресурс должен обеспечивать долгосрочные преимущества;

· Оценивается степень мобильности ресурса. Чем менее мобилен ресурс, тем труднее конкурентам преодолеть отставание.

· Оценивается степень взаимозаменяемости ресурсов, т.е. способности компенсировать недостатки в одних ресурсов преимуществами в других.

Т.о. стратегически значимый ресурс должен:

· обеспечивать КП

· быть уникальным

· иметь низкую вероятность копирования или замещения иными ресурсами и позволять пользоваться этим ресурсом долгое время

4) определяется расхождение между факторами, наиболее значимыми для достижения успеха на рынке (КФУ) и стратегически значимыми ресурсами

5) оценивается обоснованность текущей стратегии

6) собственно принятие стратегических решений

GAP-анализ

Предполагает определение несоответствий между текущим положением в организации и желаемыми результатами, в частности определяются: ресурсы и способности компании необходимые для реализации стратегических решений и сопоставляются с ресурсами и способностями, которыми организация обладает на данный момент.

Если наблюдаются серьезные расхождения (надо столько, есть меньше), то оценивается способность организации компенсировать нехватку ресурсов из иных источников или иными средствами. Если компенсация возможна, то организация принимает стратегические решения к реализации. Если способов компенсации организация не видит, то корректируются стратегические решения.

Кривая опыта

Разработана компанией BCG в 1968г. Брюсом Хендерсоном.

В результате исследований было обнаружено, что увеличение объемов деятельности приводит к сокращению уровня расходов на единицу продукции или на рубль продаж.

BCGсформулировала свой закон опыта, который был подтвержден различными исследованиями:

Цепочка ценностей

Предложена Портером. Но в настоящее время идея претерпела существенные изменения и трансформировалась в идею процессного подхода к бизнесу.

Цепочка ценностей – согласованный набор видов деятельности (операций и процессов), создающие ценность для организации и потребителей, начиная от поиска поставщика и заканчивая обслуживанием потребителя.

Анализ цепочки ценностей предполагает выделение ключевых операций или блоков операций, которые выполняет компания. Выделяют основные виды деятельности и вспомогательные.

Основные виды деятельности:

1) внешняялогистика (операции, связанные с поисков поставкой товаров, формировании товарных потоков извне в организацию)

2) производственные процессы (в общепите – всегда, в торговле – иногда)

3) внутренняялогистика (перемещение на склад, в торговый зал, доставка покупателю и т.д.)

4) маркетинг и продажи (осуществление сбытовой деятельности)

5) послепродажное обслуживание, или сервис (доп. услуги покупателю – доставка, сборка, комплектация, удовлетворение рекламаций и т.д.)

Вспомогательные виды деятельности (имеют меньшее значение в непосредственном формировании ценности, но при этом оказывают косвенное воздействие):

1) состояние материально-технической базы (торговое оборудование, транспортные средства)

2) мотивация труда, работа с персоналом

3) информационное и инновационное обеспечение

Каждый из выделенных блоков подразделяется на отдельные взаимосвязанные операции, уточняется их последовательность и логика исполнения. Оценивается эффективность выполнения каждой операции, определяются наиболее значимые с т.з. получения конечного результата операции в компании.

Наиболее значимые – те операции, которые в наибольшей степени влияют на получение доходов или формирование расходов организации. С целью такой оценки необходимо распределение затрат по отдельным блокам и операциям в цепочке ценностей.

Такой подход называется стратегическим анализом издержек. В некоторых случаях точно определить затраты, приходящиеся на отдельные операции сложно. После распределения затрат выявляются наиболее затратные процедуры и оцениваются решения, способные сократить расходы на выполнение этих операций.

Цепочка ценностей компании сопоставляется с цепочкой ценностей конкурентов или других компаний, не являющихся с прямыми конкурентами. Сопоставление результатов позволяет идентифицировать проблемы компании.

В настоящее время цепочка ценностей рассматривается как основа процессного подхода, который…

· определение эффективности каждого процесса

· определение критериев и …

· разработку регламентов выполнения каждого процесса

В результате такого подхода организации получают возможность устранить ненужные операции, дублирующие друг друга, выявить процессы, выполняемые неэффективно или изменит логику их выполнения.

На основе цепочки ценностей может разрабатываться проблемное поле организации.

Проблемное поле – один из инструментов, направленный на оценку того, как недостатки организации сказываются на показателях работы.

Для этого строится дерево проблем.

Порядок проведения анализа (построения) проблемного поля:

· оцениваются ключевые этапы цепочки ценностей, отдельные бизнес-процессы и выявляются узкие места, ограничения

· оцениваются взаимосвязи между выделенными проблемами

· строится карта проблемного поля, в которой размещаются выделенные проблемы и указываются логические связи между ними

Дефицит квалифицированных трудовых кадров

Низкая система мотивации

Неэффективное планирование

Низкая производительность труда

Отсутствие собственного транстпот=рта

Высокие затраты

Срывы поставок

Высокие цены

Слабая позиция на рынке

Низкое качество

Устаревшее оборудование

Плохие фин показатели работы

 

· определяются проблемы-причины (синие) и проблемы-следствия (красные)

· принимаются решения по устранению проблемы-причины

SWOT-анализ

SWOT-анализ – метод, разработанный с целью сведения воедино знаний по состоянию внутренней и внешней среды.

SWOT-анализ один из наиболее старейших, общепризнанных традиционных часто используемых инструментов стратегического планирования. Однако SWOT-анализ может применяться и вне рамок стратегического планирования.

Разработан в конце 50-х гг. в Гарвардской школе бизнеса (профессором Эндрюсом).

Выделяют следующие ключевые понятия:

S – strengths, сильная сторона (реальное конкурентное преимущество, имеющееся у организации, позволяющее ей получать дополнительные выгоды в конкурентной борьбе)

W – weeknesses, слабая сторона (конкурентный недостаток, препятствующий эффективной работе организации и снижающий ее возможности в конкурентной борьбе)

O – opportunities, возможности (такое состояние внешней среды, которое в перспективе позволяет организации рассчитывать на улучшение показателей своей работы, например: повышение спроса). Особенность возможностей – они действуют по отношению к большинству или ко всем организациям в отрасли.

T – threats, угрозы (такое состояние внешней среды, которое в перспективе может ухудшить показатели работы организации или даже заставить ее уйти с рынка). Угрозы также действуют по отношению ко всем организациям, но при этом могут по-разному сказываться на разных компаниях.

Сильные и слабые стороны – это не абсолютные понятия, оцениваются относительно по сравнению с конкурентами.

Последовательность выполнения SWOT-анализа:

1) Определение возможностей и угроз, в т.ч. используя результаты предыдущих аналитических инструментов. Возможности и угрозы взаимосвязаны, при определенных условиях возможности могут трансформироваться в угрозы и наоборот

2) Определяются сильные и слабые стороны, в т.ч. с помощью результатов, полученных на этапе оценки внутреннего потенциала.

В некоторых случаях SWOT-анализ критикуют за то, что он требует однозначного определения – является ли сторона сильно или слабой, а факторы внешней среды – возможностью или угрозой.

3) Необходимо дать оценку значению каждого фактора, выделенного организацией и проранжировать их исходя из возможностей использовать в процессе стратегического планирования.

1. С этой целью могут составляться матрица возможностей:

 

Вероятность использования	Влияние
Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Выделенные на первом этапе возможности внешней среды, позиционируются в этой матрице.

Полученные 9 полей позволяют оценить степень значимости и целесообразность использования при разработке стратегии соответствующих возможностей.

Выделяют 4 блока возможностей:

I. ВС-ВУ-СС

Данные возможности характеризуются существенным влиянием на организацию, небольшой вероятностью реализации. Использовать при разработке стратегии обязательно.

II. ВМ-СУ

Включает возможности сила воздействия которых мала, хотя вероятность наступления значительна.

При разработке стратегии данные возможности не учитываются, но разрабатываются действия, позволяющие принять необходимые меры, если будет возникать для этого благоприятная обстановка.

На практике это обеспечивается за счет разработки альтернативных стратегических действий.

III. НС-НУ

Возможности, обладающие существенным воздействием, но маловероятны.

Например: Уход с рынка конкурентов

Разрабатывать стратегию к этим возможностям не целесообразно, но проводится мониторинг, с целью своевременного обнаружения ситуаций, при которых вероятность использования возможности повысится.

IV. СМ-НМ

Малозначимые и маловероятные возможности. На практике такие возможности игнорируются.

При этом нужно учитывать след. правила:

1) Каждая возможность, выделенная на первом этапе, должна быть позиционирована

2) В одну ячейку могут попадать много возможностей

3) Некоторые ячейки могут вообще остаться пустыми

Задача не в том, чтобы заполнить все, а чтобы проранжировать по каждому критерию каждую из возможностей (это 1-я, 2-я блоки)

2. Матрица угроз составляется аналогично.

Вероятность наступления	Возможные последствия
Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Каждая угроза, выделенная на первом этапе, позиционируется в этой матрице.

Выделяют 4 блока, по-разному учитываемых в процессе разработки стратегии:

I. ВС-ВУ-СС

Включает наиболее опасные угрозы в связи с высокой вероятностью наступления и существенным воздействием. При определенных условиях такие угрозы могут привести к разрушению компании. В процессе разработки стратегии действия, направленные на предотвращение угрозы должны осуществляться еще до их наступления.

II. ВМ-СУ

Включает не столь значительные угрозы, вероятность наступления которых велика. Это неопасные угрозы для компании, однако всегда существует вероятность недооценки силы воздействия угрозы, учитывая, что это фактор внешней среды не наступивший. По отношению к этой группе проводится мониторинг с целью выявления момента их реализации или своевременной корректировки действий, в случае если степень воздействия недооценена.

III. НС-НУ

Угрозы опасные, но маловероятные. Потенциал у компании должен быть достаточным, чтобы преодолеть их, для этой цели создаются резервы.

Например: придет проверка и выпишут штраф за что-то.

IV. СМ-НМ

Угрозы маловероятные и малозначимые. Игнорируются в процессе стратегического планирования.

 

3. Матрица сильных сторон

В отличие от возможностей и угроз, сильные и слабые стороны могут быть оценены более точно, что позволяет проводить количественную оценку (или экспертную, балльную оценку), т.е. объективность такой оценки выше. В то же время может составляться схожая матрица.

 

Влияние на показатели работы организации	Степень превосходства
Значительная	Средняя	Незначительная
Сильное	ВС	ВУ	ВМ
Умеренное	СС	СУ	СМ
Малое	НС	НУ	НМ

 

Влияние показывает значение выделенного фактора для конечных показателей работы.

Степень превосходства показывает имеющийся отрыв от конкурентов.

I. ВС-ВУ-СС

Наиболее значимые конкурентные преимущества, степень превосходства которых велика. Конкуренты, как правило, не в состоянии быстро преодолеть имеющийся отрыв, а соответственно такие преимущества являются стратегически значимыми, т.е. они долгосрочные. В стратегии развития использовать такие преимущества обязательно (нужно разработать такие действия, которые будут основываться на них).

II. ВМ-СУ

Включает сильные стороны, значимые для получения конечного результата, но при этом компания не имеет существенного превосходства по отношению к конкурентам. Конкуренты способны в короткое время преодолеть отрыв в обозримом будущем. В этой связи надежны основанием для стратегических действий <