Особенность проблемного поля – учитываются текущие проблемы, а не потенциальные

______________________________________________________________________________________________

Сущность бенчмаркетинга и его значение в разработке экономической стратегии

Бенчмаркинг – методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли.

Впервые этот инструмент был разработан в 1972 году в Кембридже, на практике применила в 1979 году компания Ксерокс, которая сопоставляла свои показатели с компанией Фуджи.

Всплеск интереса к этому инструменту пришелся на 90-е гг.

Процедура бенчмаркинга:

· поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли

· предполагает количественную оценку расхождений показателей эффективности исследуемой компании и лучшей в отрасли

· выявление основных причин, обусловивших такие расхождения

· разработка основных …

Можно выделить 7 основных этапов проведения бенчмаркинга:

1) выделение ключевых областей показателей деятельности

В качестве таких областей рассматриваются: аспекты деятельности, от которых в наибольшей степени зависит конкурентная позиция компании; бизнес-процессы, являющиеся основным источником затрат; процессы, в наибольшей степени генерирующие выручку и доходы; области деятельности, обладающие наибольшим потенциалом для повышения эффективности, а также ресурсы, используемые компанией.

Бизнес-процессов, наиболее востребованных для бенчмаркинга в 2002 г.

Бизнес-процесс	Перенимаемая сторона
работа с клиентами	удовлетворенность
информационные системы	технологии
работа с кадрами	тренинги
улучшение всех бизнес-процессов	менеджмент
центры обслуживания	системы удержания клиентов
измерение производительности	модернизация
кадровая политика	кадры
производство	сборка
человеческие ресурсы	не определено
управление проектами	не определено

2) выбор показателей эффективности хозяйственной деятельности для оценки выбранных ключ областей

3) выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективности в той или иной сфере деятельности

Обычно такие компании выделяют действующих лидеров, но можно выделить 4 группы организаций, по отношению к которым проводится бенчмаркинг:

· прямые конкуренты

· конкуренты, действующие на иных сегментах рынка

· потенциальные конкуренты

· компании из других отраслей

Как правило, наиболее инновационные идеи приходят в результате бенчмаркинга по отношению к организациям из других отраслей.

После того как составлен список таких компаний, необходимо отобрать 3-4 (2 или 1) с учетом следующего:

1 компании должны быть разнообразными по видам деятельности или занимаемым позициям на рынке

2 выбираются наиболее эффективные из определенных компаний

3 наибольшее внимание уделяется компаниям с уникальными стратегиями

Рейтинг наиболее активных в бенчмаркинге организаций в 2002 году:

1. Bank of America (один из крупнейших банков США)

2. American Express, (крупнейшая компания, занимающаяся кредитными карточками)

3. U.S.Army, (армия США)

4. Xerox,

5. TRW, (железнодорожная компания)

6. Eastman Kodak, (мировой лидер в фотобизнесе)

7. U.S. Department of Veterans Affairs (Департамент США по делам ветеранов)

8. Ford Motor Company

9. U.S. Internal Revenue Service (Служба США по государственным доходам)

10. Saudi Aramco (нефтяная компания)

4) сбор информации о выбранных компаниях

Источники такой информации:

· публичный (журналы, газеты, отчеты, результаты исследований и т.д.)

· обмен информацией (в т.ч. прямой обмен – обе компании предоставляют информацию)

· профессиональные конференции и неформальное общение

· опрос клиентов, поставщиков, контрагентов, связанных с обеими компаниями (об уровнях цен, об условиях поставки, о программах лояльности и т.д.)

Источников информации много, но чаще всего она получается отрывочной.

5) сбор информации о самой компании

Сам сбор информации не представляет собой какой-либо трудности, наиболее сложно представить внутреннюю информацию в той форме, в тех показателях, которые собраны у конкурентов.

Наибольшая сложность в бенчмаркине – согласовании потоков информации о конкуренте и о самой компании.

6) разработка программы действий

Рассматривается 4 альтернативных подхода:

1. На основании сопоставления выявляются недостатки деятельности компании и устраняются

Копирование действий конкурентов

Такой вариант простой, но не обеспечивает долгосрочные преимущества в долгосрочной перспективе.

Копирование с усовершенствованием

Предполагает, что организация воспроизводит действия конкурентов, одновременно их улучшая.

4. Изменение правил игры (кардинальная перестройка процессов) – если скопировать действия конкурентов не представляется возможным, а предыдущий подход неэффективен.

7) мониторинг и оценка результатов

В целом бенчмаркинг позволяет:

· выявить и оценить значимость конкурентных преимуществ и недостатков

· повысить качество реализации и эффективность использования иных инструментов

· определить значимость отдельных факторов повышения эффективности деятельности

· сформулировать новые подходы к организации бизнеса в т.ч. не применяемые ранее в отрасли

· уточнить оценку вклада отдельных подразделений в результаты кампании

· повысить гибкость работы компании на рынке

· и переориентировать ее на учет условий внешней среды

В настоящее время созданы международные организации бенчмаркинга в т.ч.:

· Биржа бенчмаркинга в США,

· Глобальная сеть бенчмаркинга (РФ является ее членом)

· исследовательские центры

В 2008 и 2010 году бенчмаркинг стоит на первом месте среди наиболее часто используемых инструментов.

______________________________________________________________________________________________

SWOT-анализ

SWOT-анализ – метод, разработанный с целью сведения воедино знаний по состоянию внутренней и внешней среды.

SWOT-анализ один из наиболее старейших, общепризнанных традиционных часто используемых инструментов стратегического планирования. Однако SWOT-анализ может применяться и вне рамок стратегического планирования.

Разработан в конце 50-х гг. в Гарвардской школе бизнеса (профессором Эндрюсом).

Выделяют следующие ключевые понятия:

S – strengths, сильная сторона (реальное конкурентное преимущество, имеющееся у организации, позволяющее ей получать дополнительные выгоды в конкурентной борьбе)

W – weeknesses, слабая сторона (конкурентный недостаток, препятствующий эффективной работе организации и снижающий ее возможности в конкурентной борьбе)

O – opportunities, возможности (такое состояние внешней среды, которое в перспективе позволяет организации рассчитывать на улучшение показателей своей работы, например: повышение спроса). Особенность возможностей – они действуют по отношению к большинству или ко всем организациям в отрасли.

T – threats, угрозы (такое состояние внешней среды, которое в перспективе может ухудшить показатели работы организации или даже заставить ее уйти с рынка). Угрозы также действуют по отношению ко всем организациям, но при этом могут по-разному сказываться на разных компаниях.

Сильные и слабые стороны – это не абсолютные понятия, оцениваются относительно по сравнению с конкурентами.

Последовательность выполнения SWOT-анализа:

1) Определение возможностей и угроз, в т.ч. используя результаты предыдущих аналитических инструментов. Возможности и угрозы взаимосвязаны, при определенных условиях возможности могут трансформироваться в угрозы и наоборот

2) Определяются сильные и слабые стороны, в т.ч. с помощью результатов, полученных на этапе оценки внутреннего потенциала.

В некоторых случаях SWOT-анализ критикуют за то, что он требует однозначного определения – является ли сторона сильно или слабой, а факторы внешней среды – возможностью или угрозой.

3) Необходимо дать оценку значению каждого фактора, выделенного организацией и проранжировать их исходя из возможностей использовать в процессе стратегического планирования.

1. С этой целью могут составляться матрица возможностей:

 

Вероятность использования	Влияние
Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Выделенные на первом этапе возможности внешней среды, позиционируются в этой матрице.

Полученные 9 полей позволяют оценить степень значимости и целесообразность использования при разработке стратегии соответствующих возможностей.

Выделяют 4 блока возможностей:

I. ВС-ВУ-СС

Данные возможности характеризуются существенным влиянием на организацию, небольшой вероятностью реализации. Использовать при разработке стратегии обязательно.

II. ВМ-СУ

Включает возможности сила воздействия которых мала, хотя вероятность наступления значительна.

При разработке стратегии данные возможности не учитываются, но разрабатываются действия, позволяющие принять необходимые меры, если будет возникать для этого благоприятная обстановка.

На практике это обеспечивается за счет разработки альтернативных стратегических действий.

III. НС-НУ

Возможности, обладающие существенным воздействием, но маловероятны.

Например: Уход с рынка конкурентов

Разрабатывать стратегию к этим возможностям не целесообразно, но проводится мониторинг, с целью своевременного обнаружения ситуаций, при которых вероятность использования возможности повысится.

IV. СМ-НМ

Малозначимые и маловероятные возможности. На практике такие возможности игнорируются.

При этом нужно учитывать след. правила:

1) Каждая возможность, выделенная на первом этапе, должна быть позиционирована

2) В одну ячейку могут попадать много возможностей

3) Некоторые ячейки могут вообще остаться пустыми

Задача не в том, чтобы заполнить все, а чтобы проранжировать по каждому критерию каждую из возможностей (это 1-я, 2-я блоки)

2. Матрица угроз составляется аналогично.

Вероятность наступления	Возможные последствия
Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Каждая угроза, выделенная на первом этапе, позиционируется в этой матрице.

Выделяют 4 блока, по-разному учитываемых в процессе разработки стратегии:

I. ВС-ВУ-СС

Включает наиболее опасные угрозы в связи с высокой вероятностью наступления и существенным воздействием. При определенных условиях такие угрозы могут привести к разрушению компании. В процессе разработки стратегии действия, направленные на предотвращение угрозы должны осуществляться еще до их наступления.

II. ВМ-СУ

Включает не столь значительные угрозы, вероятность наступления которых велика. Это неопасные угрозы для компании, однако всегда существует вероятность недооценки силы воздействия угрозы, учитывая, что это фактор внешней среды не наступивший. По отношению к этой группе проводится мониторинг с целью выявления момента их реализации или своевременной корректировки действий, в случае если степень воздействия недооценена.

III. НС-НУ

Угрозы опасные, но маловероятные. Потенциал у компании должен быть достаточным, чтобы преодолеть их, для этой цели создаются резервы.

Например: придет проверка и выпишут штраф за что-то.

IV. СМ-НМ

Угрозы маловероятные и малозначимые. Игнорируются в процессе стратегического планирования.

 

3. Матрица сильных сторон

В отличие от возможностей и угроз, сильные и слабые стороны могут быть оценены более точно, что позволяет проводить количественную оценку (или экспертную, балльную оценку), т.е. объективность такой оценки выше. В то же время может составляться схожая матрица.

 

Влияние на показатели работы организации	Степень превосходства
Значительная	Средняя	Незначительная
Сильное	ВС	ВУ	ВМ
Умеренное	СС	СУ	СМ
Малое	НС	НУ	НМ

 

Влияние показывает значение выделенного фактора для конечных показателей работы.

Степень превосходства показывает имеющийся отрыв от конкурентов.