Матрица «возможность-уязвимость»

Основная гипотеза – эффект кривой опыта: с удвоением объема продаж происходит снижение уровня расходов.

 

 

 

 

РФК (ROCE) зона уязвимостей

 

 

 

нормальная зона

 

 

зона возможностей

 

5 4 3 2 1 0,8 0,6 0,4 0,2

ОДР

По оси Y – рентабельность капитала (предпочтительно)

Однако в компаниях, работающих в одной или смежных отраслях возможно использовать и показатель рентабельности продаж

Ось X инвертируется. ОДР

Позиции каждого подразделения размещаются в этой матрице. Размер круга характеризует размер прибыли. В случае наличия сведений о конкурентах, аналогичная матрица может строиться и по конкурентам. На основании собранных данных, отмечается нормальная зона, т.е. зона, в которую попадает большинство подразделений. Для такой зоны соблюдается правило, при котором увеличение ОДР приводит к увеличению рентабельности.

Особенность матрицы: нормальная зона не анализируется. Зато в ней обращают особое внимание на исключения, т.е. на те условия, когда не соблюдается гипотеза. Выделяют зону возможностей и зону уязвимостей.

Зона возможностей находится ниже нормальной зоны и предполагает, что подразделения, обладая существенными преимуществами над конкурентами, не получают высокой прибыли. Вероятнее всего это свидетельствует о неэффективной работе подразделения, а соответственно о возможностях повысить эффективность работы и получить дополнительную прибыль.

Возможны исключения, когда реальных проблем, несмотря на низкую рентабельность, нет:

· если компания поддерживает низкие цены с целью вытеснения конкурентов

· если введено гос. регулирование

· если для отрасли не соблюдается эффект кривой отрасли

Зона уязвимостей, в которой подразделения не смотря на слабые позиции на рынке, получают высокую прибыль и рентабельность. Как правило, это означает, что в перспективе рентабельность будет сокращаться.

Есть исключения:

· если организация реализует стратегию фокусирования

· если в отрасли не наблюдается эффект масштаба

· если у организации есть ключевые компетенции, опыт и знания, которые позволяют ей работать более эффективно, чем конкуренты. В этом случае компания должна исследовать, почему наличие таких компетенций не позволяет увеличить ОДР

· если лидер рынка поддерживает высокие цены и карта конкуренции уже сформирована

Если эти исключения не действуют, то организация должна разрабатывать программу действий, не дожидаясь снижения показателей прибыли и рентабельности.

Матрица Мак-Кинси

Предложена консалтинговой компанией «Мак-Кинси» для компании «Дженерал-Электрик» в конце 70-х – начале 80-х гг.

Это система координат. По оси Y отражается привлекательность рынка, по оси X – конкурентный статус компании (рыночное положение). Особенность матрицы: не используются количественно измеримые показатели, а рассчитываются синтетические параметры на основе балльных оценок многих факторов.

Процедура построения

1) определяются факторы, характеризующие привлекательность рынка и стратегическое положение

2) присваивается весовое значение каждого фактора в синтетическом показателе привлекательности рынка или конкурентного статуса (в процентах или в долях единиц)

3) дается оценка каждого фактора для каждой СБЕ. Может применяться любая балльная шкала, например 6-балльная. Значение 6 – высокая привлекательность.

4) оценка средневзвешенного значения привлекательности рынка и конкурентного статуса

5) полученные сведения позволяют позиционировать подразделения в матрице. Ось X – инвертирована.

Высокий

Средний

6

 

 

 

Слабый

0

6 4 2 0

 

В матрице Мак-Кинси выделяют 3 основные зоны:

1) характеризуется высоким инвестиционным приоритетом. Для нее наиболее верное решение: направление ресурсов в развитие соответствующих подразделений. Верхняя угловая ячейка.

2) зона со средним или неясным инвестиционным приоритетом. Требует дополнительных исследований

3) зона с низким инвестиционным приоритетом. Такие подразделения либо продаются, либо закрываются, но могут сохраняться в кратко- и среднесрочном периоде при определенных условиях.

Преимущество: менее упрощенный характер матрицы, однако она не лишена субъективизма. Предписания менее точно очерчены.

В ней размер круга характеризует размер выручки. В круге выделяется доля рынка в виде сектора. Стрелкой указывается направление смещения позиции во времени.

Ни одна из моделей стратегического анализа портфеля не позволяет надежно интерпретировать ситуацию и дать обоснованные рекомендации. В этой связи надежные результаты дает только совместное использование многих аналитических моделей.

В случае комплексного использования моделей организация получает возможность надежно обосновать направления стратегического развития.

_______________________________________________________________________________________

Выявление ключевых компетенций организации и их оценка

Концепция ключевых компетенций была предложена Хэмелом и Прахальдом в 1994 году.

Компетенция – свойство или ряд свойств, присущих всем или большинству компаний в отрасли, лишь обладая которыми компания может рассчитывать на эффективную работу.

Ключевая компетенция – такое свойство компании,которое позволяет ей работать намного лучше. чем конкуренты, что достигается за счет лучших знаний, навыков, лучшего владения информацией, технологий, лучшей организацией работы и состояниями нематериальных активов (например, репутации).

Ключевые компетенции направлены на:

3) повышение ценностной значимости товаров или услуг в газах покупателей

4) на углубление различий между товарами компании и товарами конкурентов

5) на снижение расходов и повышение качества решений компаний

КК – источники получения КП. Это источники их появления. Основываются на эффективных сочетаниях ресурсов в первую очередь (нематериальных).

Для выделения ключевых компетенций целесообразно использовать ту же цепочку ценностей. КК и сильные стороны – э тоне одно и то же, и как правило сильные стороны являются следствием КК.

В случае выявления КК в обязательном порядке должна закладываться в основу стратегии.

В процессе идентификации ключевых компетенций необходимо выявить как минимум 3 аспекта:

1) насколько данная КК привлекательна для потребителя

2) насколько широко используется ключевая компетенция, может ли она быть использована на смежных сегментах рынка. Это позволяет выявить возможности диверсификации и получение синергетического эффекта.

3) какова вероятность воспроизведения КК конкурентами в кратко- и среднесрочной перспективе

С учетом возможности воспроизведения конкурентами выделяют 3 категории КК:

1. отработанные КК (свойства компании, уже воспроизведенные конкурентами)

Такие КК становятся компетенциями.

2. неперспективные КК (скопировать их конкуренты могут в кратко- или среднесрочном периоде) – для разработки стратегии незначимы

3. устойчивые КК (воспроизвести их в ближайшей перспективе конкуренты не способны) – является основой стратегии

КК могут использоваться для:

· усиление позиции на уже существующем рынке

· для проникновения на иные сегменты рынка

· для диверсификации (вхождения в иные отрасли)

2 последний случая – усиление КК

 

Тема 4. Постановка целей и выбор стратегии

Выбор миссии организации

Постановка целей и задач

Экономическое обоснование критериев эффективности стратегии

Оценка альтернативных стратегий и выбор стратегий

_______________________________________________________________________________________________

Выбор миссии организации

Впервые миссию своей компании стали формулировать в Японии еще в 30-е гг. Но как важный стратегический инструмент миссия и стратегическое видение стали рассматриваться уже в 90-е гг. 20 века.

Стратегическое видение – осмысление компанией своей сферы деятельности, путей развития и направлений достижения прочны конкурентных преимуществ.

Включает в себя 3 аспекта:

1) собственно миссия компании (т.е. часть стратегического видения, характеризующая философию, принципы работы, текущее положение компании)

2) долгосрочный курс развития, или стратегические намерения (определяет видение компанией своих долгосрочных перспектив)

3) формулировка стратегического видения, ориентированная на внешнюю среду, персонал, собственника

Миссия (в широком понимании) – смысл существования компании, философия и предназначение.

Миссия (в узком понимании) – отличие компании от ей подобных, важное для различных групп клиентов.

Правильно сформулированная миссия даже при сохранении философского смысла является уникальной и не может быть слепо перенесена на другие компании.

Основные группы влияния, интересы которых необходимо учитывать при формулировке миссии:

1) собственник

2) покупатели (потребители) интересы которых удовлетворяет компания, учитывать их интересы обязательно

3) сотрудники

4) деловые партнеры

Эти группы наиболее значимые. Есть еще, например: местные сообщества (общественная организации, экологические организации и т.д.), общество в целом (государство).

Точных требований и порядка разработки миссии не существует, т.к. формулировка принципов работы компании – это творческий процесс. Однако можно выделить определенные рекомендации. Миссия должна формулироваться с учетом таких факторов как:

1) история компании (тесно связана с репутацией)

2) существующий стиль поведения, способ действия и особенности управления

3) состояние среды, в которой работает организация

4) ресурсы, которые она может привлечь для достижения своих целей (торговые марки, репутация, персонал)

5) отличительные особенности от компаний-конкурентов

Можно выделить следующие аспекты, которые могут найти отражение в миссии компании:

· покупатель (в т.ч. выделение конкретных сегментов, их потребностей)

· продукция и услуги компании (описание того, как организация собирается удовлетворять эти потребности)

· рынки (в т.ч. сфера конкуренции компании)

· используемые технологии (в т.ч. отношение компании к инновациям)

· основные убеждения, этические ценности компании

· самооценка (в т.ч. формулировка конкурентных преимуществ недостатков компании)

· забота об имидже (определение того, как компания отела бы позиционировать себя в глазах потребителей)

· персонал

Миссия не включает в себя конкретные указания относительно того, что, в какие сроки и каким образом выполнить.

Миссия компании включает определение бизнеса, т.е. то чем вы занимаетесь, однако оно может иметь различную степень детализации.

Диверсифицированная компания формирует свою миссию в общих терминах, достаточно широко. Однопрофильная – детализирует свое определение бизнеса.

Миссией не может быть получение прибыли, т.к. это следствие, она определяет особенности работы.

Миссия должна быть понятной, лаконичной, запоминающейся.

В миссию компании, как правило, включается и некий слоган, некоторые слоганом ограничиваются.

Миссия не должна являться просто красивым текстом, а должна подтверждаться действиями компании.

Стратегические намерения характеризуют основные амбициозные цели компании на долгосрочные перспективы, включая будущее превосходство, позицию на рынке, представление в глазах потребителей и т.д.

В настоящее время считается, что миссия компании должна отражать ключевые компетенции, которые есть у компании.

Цели формулировки стратегического видения:

· стратегическое видение задает направление и долгосрочные ориентиры компании

· позволяет руководителям сконцентрироваться на наиболее значимых стратегических …, что приводит к переосмыслению бизнеса и выявлению отличий от конкурентов

· снижает риск случайных решений, противоречащих миссии компании

· обеспечивает преемственность целей в долгосрочной перспективе

· позволяет формировать цели и задачи своих подразделений и обеспечивать согласованность действий внутри компании

· дает субъектам внешней среды представление и самой компании, о ее перспективах, и о средствах, которые она может задействовать

· способствует формированию имиджа

· способствует созданию копоративной культуры внутри компании

_______________________________________________________________________________________________

Постановка целей и задач

Цель – конечное состояние желаемый результат, которого стремится добиться компания, т.е. такое состояние отдельных характеристик деятельности, достижение которых является желательным и на достижение которых направлена ее работа.

В рамках стратегического планирования наибольшее внимание уделяется долгосрочным целям.

Выделяют 7 основных направлений, в которых формулируются стратегические цели:

1) положение на рынке

a. доля рынка

b. завоевание лидерства

c. позиция по отношению к конкурентам и т.д.

2) инновации

a. технологические инновации

b. новые рынки

c. новые методы работы

d. новые виды продукции или товаров

3) маркетинг

a. цены

b. реклама

c. каналы распределения

d. ассортимент и т.д.

4) хозяйственные процессы (бизнес-процессы)

a. повышение производительности

b. снижение затрат

c. повышение качества услуг или продукции и т.д.

5) финансовые цели

a. прибыль

b. рентабельность

c. акционерная стоимость и т.д.

6) управление персоналом

a. оплата труда

b. текучесть кадров

c. система мотивации

7) менеджмент

Не каждая цель может быть использована в качестве стратегической. В этой связи выделяют критерии качества целей:

· цель должна быть конкретной (насколько увеличить прибыль и когда), для этого цели дополняются критериями эффективности

· должна быть измеримой (для этого могут использоваться и вспомогательные параметры)

· цели должны быть значимыми, должны побуждать руководство, работников к активным действиям

· должны быть определены во времени

· достижимость

Стремление к недостижимым целям иногда приводит к обратному результату.

· непротиворечивость

Как правило, организация формулирует множество стратегических целей в различных сферах и для различных подразделений. В этом случае требуется упорядочить их иерархию по значимости и по срокам. При этом цели более высокого уровня, как правило, носят более широкий характер и имеют большие сроки достижения. Цели более низкого уровня служат средствами для достижения целей более высокого уровня.

Удобным инструментом для этого выступает дерево целей.

Дерево целей – это метод построения иерархии целей посредством последовательной декомпозиции главной цели на подцели более низкого уровня с учетом след. правил:

1) Главная цель характеризует наиболее значимый стратегический результат, который стремится достигнуть константы.

2) Достижение целей более низкого уровня является достаточным условием для достижения целей более высокого уровня.

3) Формулировка целей предполагает определение желаемых результатов, а не способов их достижения.

4) Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не дублировать друг друга.

5) Цели различного уровня не должны противоречить друг другу.

6) Фундамент дерева целей – конкретное решение.

Количество уровней дерева целей зависит от масштабов деятельности, сроков, организационной структуры

При построении используется метод индукции (от общего к частному)