Владимир Герасичев: Второй тренинг

Весь тренинг мы говорили о том, что каждый из ребят – и мы подняли эту тему еще на первом тренинге – ходит с виртуальным транспарантом «У меня все нормально». Мы им даже в конце первого дня дали домашнее задание смастерить табличку «Со мной все нормально, потому что…» и на следующий день прийти с ней. Некоторые сначала сопротивлялись этому, но в какой-то момент дошли до осознания того, что мы все притворяемся, делаем вид, что не притворяемся, и продолжаем притворяться. И вот это притворство – оно возможно, когда мы за чем-то прячемся. То, за чем мы прячемся, – это набор придуманных нами оберегающих разговоров, которые позволяют нам в буквальном смысле выжить в той среде, в том обществе, в котором мы находимся. Ну, например, кто-то мог сказать: «У меня два высших образования, поэтому со мной все нормально». Все они могли сказать, что работают в крупнейшей западной компании, поэтому с ними все нормально, у каждого «белая» зарплата и т. д. И вот этот набор категорий, который уже имеешь, позволяет оставаться на плаву в том же контексте, в том же состоянии, в котором сейчас находишься; он тебя сильно ограничивает. Когда они на следующий день пришли с этими табличками, проявив незаурядные творческие способности, некоторые пришли с настоящими плакатами, некоторые с маленькими этикетками, но все с очень подробным текстом, почему с ними все нормально. «Все это было бы смешно, когда бы не было так грустно».

Когда утих смех, стало понятно, что мы действительно это делаем – показываем своим дистрибьюторам, родным, друг другу в офисе. И получается, что постоянное поддерживание манифеста, означенного на этой табличке, стало, по сути, самоцелью. Вопрос в то утро второго дня, который я им задал, сводился к следующему: «Ну и что? Ну и что, что с тобой все нормально? Какое отношение то, что с тобой все нормально, имеет к твоему росту и развитию?» Выяснилось, что никакого. Наоборот – то, что с тобой все нормально, ограничивает тебя, не позволяет мчаться вперед и создавать новое. И тогда, мне кажется, возникло глубокое понимание, что, если со мной все нормально, это не значит, что мне нечего делать и некуда двигаться.

Как на Олимпиаде – если ты стал олимпийским чемпионом, это не значит, что все, дорвался. Каждый год происходит новый чемпионат мира, Европы, новые старты, новые цели, и в конце концов через четыре года снова Олимпийские игры. Если приходишь после Олимпийских игр на чемпионат мира, то ты не говоришь, что ты олимпийский чемпион и поэтому тебе не надо даже участвовать, а тебе заранее выдадут медаль чемпиона мира. То же самое и в бизнесе. В продажах. В компании. Ты сначала ставишь цели, добиваешься их, но когда ты приходишь на следующие соревнования, тебе нужно создавать все это заново. Первые два тренинга смогли, как ни удивительно, добавить веса даже самому бренду «Блондкопф», самой компании и сделать их еще сильнее. А еще на втором тренинге у нас случился очень важный разговор про главных конкурентов – М&Б. Потому что многие постоянно жаловались, находясь в контексте именно борьбы с М&Б. Находясь на тренинге в компании «Блондкопф», я вдруг в какой-то момент поймал себя на мысли, что практически единственная компания, о которой мы говорили, – это М&Б. «А у них лучше мерчандайзинг, у них товар стоит на таких полках, которые люди видят, им не надо нагибаться или поднимать голову слишком высоко, у них товар на уровне глаз. Здорово!», «А у них есть специальные стенды, у нас таких нету, они сразу привлекают покупателей, и те подходят туда», «А у них есть договоренности с продавцами в магазинах, которые позволяют им…», «А у них есть…» И я спрашиваю: «Ребята, а почему вы не можете это сделать?» И дальше была такая, знаете, отмазка, или такой «разговор»: «Мы, типа, честные-благородные, мы во все играем честно, мы ставим товар на те полки, на которые поставят. Пусть будет что будет. Мы не договариваемся и не строим какие-то козни нашим конкурентам, потому что мы честные ребята». Все это на самом деле сводилось к обыкновенной лени и отсутствию желания просто прийти и договориться, чтобы товар стоял на нормальных полках, чтобы к товару относились с вниманием. Выяснилось, что все дело исключительно в отношении, а не в товаре. Приходя в магазин, приходя к своим дистрибьюторам, они уже делили с ними мысли о том, что они вторые. То есть между строк наши ребята транслировали примерно следующее: «Мы вторая после М&Б компания на рынке, которая обижена на М&Б, потому что они (бу-бу-бу). Мы не хотим с вами договариваться, потому что на это требуется время, силы и пр. И вы должны уважать нас, потому что мы работаем в крутой западной компании, но мы не уважаем вас, потому что вы всего лишь мерчандайзеры в каком-то непонятном магазине “Пятый материк”». И вот когда это дошло, мы поняли, что именно мы транслируем подспудно абсолютно всем, с кем мы сталкиваемся, элементарное нежелание договориться с людьми и создать с ними качественные взаимоотношения, потому что «Блондкопф» как такового не существует до тех пор, пока этот «разговор» в моем лице не будет создан вот для этого конкретного дистрибьютора и этот конкретный дистрибьютор придет в конкретный магазин и создаст «разговор» о «Блондкопф». Не телереклама, не рекламный щит на центральном проспекте города, не бутылка шампуня, не коробка краски для волос или мусса для укладки, а именно я – человек, который несет, как знамя, контекст того, что такое «Блондкопф». И если мы станем гордиться и ценить то, что мы причастны к существованию продукта нашей компании; если будем действительно горды той компанией, в которой мы работаем; если будем уважительно относиться к тем людям, с которыми мы работаем, создавая партнерские отношения с ними; если мы действительно с достоинством будем выставлять товар на те полки, на которые считаем нужным и адекватным поставить этот товар; если мы будем создавать такие условия, такие договоры и такие отношения, в которых люди будут работать с нами с удовольствием, выгодой и сознанием причастности, то они будут продавать «Блондкопф» не потому, что «Блондкопф» – это ходовой товар и они видели его по телевизору. Они будут знать меня или тебя, приходящего к ним, они будут рады, потому что ты создал с ними качественно новый уровень взаимоотношений. Вот такого рода понимание уже ко второму курсу, а тем более к третьему, было налицо. То есть люди приходили и говорили: «У нас полностью изменились отношения с нашими дистрибьюторами, мы не строим с ними отношений по вертикали, где мы их плющим, предъявляем требования и говорим о том, что они во всем виноваты. Мы полностью берем ответственность на себя, мы разделяем эту ответственность, мы предлагаем какие-то решения, мы создаем качественные отношения, основанные на партнерстве, на радости, на искренности и на уважении к этим людям. Мы действительно ориентированы на то, чтобы наш товар продавался, и, хотите верьте, хотите нет, но это так или иначе доходит до потребителей через то, как мы это делаем, на каких стендах». Появились новые стенды, кстати, появились какие-то новые рекламные ходы и приемы мерчандайзеров, которых не было раньше. Я стал замечать, что, когда я захожу в те же магазины, в которые я регулярно заглядывал и раньше, «Блондкопф» представлен совсем по-другому. Продажи понемногу потянулись вверх.

Трансформация:

«Я знаю – я делаю – они делают!»

Очень привычная схема работы – я (руководитель) что-то знаю, а они (сотрудники) должны делать. Самый распространенный вариант. Я знаю, что надо на работу приходить вовремя (хотя иногда сам не прихожу вовремя), но четко слежу, чтобы они приходили вовремя. Или я знаю, как они должны работать – на все 100 %, у них горят глаза, они инициативны и т. д. и т. п., а они не работают так.

Второй путь: я знаю, я скажу им – они тоже будут знать и потом – делать. Я проведу лекцию, совещание, напишу письмо с четкими, понятными требованиями, как надо делать, почему это важно и что это нам даст. Я доношу до них знание и ожидаю от них действия. Тоже не работает. Можно исписать большое количество страниц, провести бессчетные часы в собраниях – работать не будет…

Единственный работающий метод, по моим наблюдениям, выглядит так. Я знаю, я действую, и они начинают действовать. Я инициирую эту цепочку передачи личным примером. Нет другого более эффективного способа взаимодействия со своими сотрудниками, кроме как демонстрация на личном примере.

Помню, как через пару месяцев после первого тренинга необходимых результатов еще не было, я не находил себе места и не понимал, что еще можно было сделать. Я запланировал встречи с каждым из моих ключевых людей в команде один на один, чтобы проговорить причины, по которым у нас не получается добиваться плана. Первым был Марат. Я очень переживал и волновался, потому как, по сути, в уме выстраивал разговор, основанный на том, что он, Марат, не так делал. Я проигрывал в голове снова и снова наш будущий трудный разговор (давать человеку негативную обратную связь для меня занятие не из приятных, и я сильно переживал по этому поводу), перебирал всякие слова, с чего начать, как продолжить… И чем больше я думал, тем менее складным виделся мне этот грядущий диалог. Время 12:55 – пять минут до начала нашей встречи, – и вдруг раздается телефонный звонок. На проводе Герасичев.

– Слушай, Олег, я тут в «Мегафон» заехал по делам, и, вижу, здесь твой офис?!

– Да, это здесь. Ты внизу?

– Ну да, – отвечает Володя. – Может, чайку?

– С удовольствием, – тут же отвечаю я, бегу к Марату предупредить, что наша встреча перенесется минут на 30–40. Марат спокойно воспринимает информацию, и я лечу вниз по лестнице.

Володя задает традиционный вопрос – как продажи, что с планом, и тут я начинаю рассказывать ему про то, что все меняется не так быстро и не так оборотисто, как я бы того хотел. Люди вроде загорелись, но через какое-то время все возвращается на свои места и мы буксуем.

– Я бы хотел, чтоб люди больше делали и давали больше результата…

И тут Владимир просит у меня ручку, берет салфетку со стола, за которым мы пьем кофе, и начинает рисовать таблицу.

– Смотри, Олег, пока ты думаешь, что они должны действовать по-другому, ничего не изменится (на салфетке передо мной появляется рисунок 1). И тут не важно, сколько ты речей им скажешь, сколько раз проведешь экстренные совещания, тренинги, программы (на моих глазах возникает рисунок 2)… Все начнет меняться, когда ты сам начнешь действовать (рисунок 3).

И тут я просто столбенею… Это опять о моей ответственности за результат, о моем личном участии. Как мне казалось, я уже освоил эту категорию (пройдя два открытых и один корпоративный тренинг) – а оказывается, я усвоил ее теоретически и, следовательно, не всегда действую исходя из нее.

Я минут пять сидел в молчании, Володя же что-то рассказывал по этой теме, приводил какие-то примеры, но я его не слышал. Созерцал снизошедшее на меня прозрение. Я видел, что именно могу делать по-другому. Я уже выстраивал разговоры со всеми моими ребятами совершенно в другом ключе. Я настраивался совершенно на другой тон, другой разговор о делах компании – моих делах. Ведь это так здорово – свалить вину на Марата, на Диму, на Серегу, да на кого только не свалишь – у меня в организации более 150 человек… А можно посмотреть совершенно по-другому. А что я могу сделать такого, чтобы мы все выиграли? Ведь у меня большой опыт, багаж знаний, для того чтобы эти проблемы решать… Володя не мог не заметить этого, спросил, все ли со мной в порядке, поблагодарил за беседу и собрался двигать дальше по своим делам. Я выразил ему огромную благодарность и сказал, что он появился в тот самый момент, когда мне это было нужно больше всего!

Я рванул наверх, на встречу к Марату, и по дороге чувствовал совершенно другие ощущения – легкость, прилив энергии, сил и готовность разговаривать, а не давать обратную связь. Мне не важно было оценить, что Марат не сделал или сделал не так. Я бежал, чтобы вместе взглянуть на то, что можно сделать для решения всех проблем, с которыми мы сталкивались.

Начав с себя, я рассказал, как вижу эту ситуацию и что, как мне кажется, надо делать: вместе садиться и разрабатывать план действий. Марат, увидев мой настрой и энергию, также преобразился, и, пожалуй, это была самая успешная из когда-либо проведенных мной до этого встреч.

Еще одно открытие

Еще одно открытие меня ждало в чуть более позднем разговоре с Володей. О распределении людей в организации. Очередное открытие, очередной новый взгляд на вещи… Я так никогда не смотрел на это. И это было сильно!

Распределение людей в организации

Если по оси Х отложить настрой/отношение людей к работе, а по оси Y провести уровень их знаний/отношения, то всех можно разделить на четыре квадранта.

I квадрант (максимальный настрой и максимальный уровень компетенции) – звезды! На таких людях, собственно, и держится организация, такие люди тащат всю организацию вперед – локомотивы!

II квадрант (максимальный настрой и минимальный уровень компетенции) – наблюдатели. Или еще – группа поддержки (как в баскетбольном матче, когда во время перерыва выбегают девушки и начинают махать помпонами, кричать, подбадривать). Они, в общем, не игроки, но реально болеют за дело и всячески поддерживают настрой и общее поступательное движение команды.

III квадрант (минимальный уровень настроя и минимальный уровень компетенции) – так называемый «балласт». Люди, с которыми необходимо расставаться как можно скорее, потому что они действительно бесполезны.

IV квадрант (максимальный уровень компетенции и минимальный настрой) – «террористы». Люди, которые работают ровно столько, чтобы их не уволили. Самые опасные люди в организации, потому как помимо того, что они не участвуют в общей игре, так они еще и являются неосознанными примерами для звезд и группы поддержки стать такими же. Если эти не «бегут», то и я могу не бежать. Как только становится чуть более очевидным тот факт, что такие люди не работают для общей цели, они тут же включаются и начинают усиленно вкалывать, в результате создавая впечатление, что, мол, и впрямь специалист высокого уровня. Но стоит ослабить внимание, и «террорист» возвращается в свое привычно русло. Террористы – они обвешаны взрывчаткой, держат руку на кнопке, манипулируют ситуацией. Держат всех в заложниках, часто говоря о том, что они могут уйти (равносильно нажатию кнопки), и все развалится. Очень опасные люди в организации.

Всегда важно внимательно следить, как распределяются силы внутри организации. Кто где находится.

Увидев эту схему, я открыл для себя новые возможности. Ведь можно не опираться на людей, которые «не бегут на 100 %», несмотря на весь их багаж знаний. Тогда таким людям становится неуютно в команде. У них появляется выбор – начинать «бежать» или уходить из компании. У нас в команде произошло и то и другое. Многие – точнее, большинство – «побежали». Некоторые решили уйти. Но это было их решение. В новой игре, в новой культуре, которую мы создавали, невозможно было оставаться на прежнем уровне.

Дима Быстров, мне кажется, привел гениальный пример, который отражает этот принцип.

«Нашу команду сейчас можно сравнить с трубой, которую толкнули с горы, и она с каждым оборотом все быстрее катится вниз. Для того чтобы остаться внутри трубы, необходимо бежать. Если кто-то не бежит – он из трубы вылетает, это простой закон физики». Меня вдохновил этот пример, и я стал очень часто его использовать при общении с командой.