Евгений Проскурин: Письмо в редакцию

Журнал мне нравится, есть много интересной и разнообразной информации. Хочу отметить статью о топ-менеджерах – как достигать результата. Сам читал, отметил много для себя полезного. Признателен за колонки, рассказывающие про отделы «Блондкопф», – это открывает новый, одушевленный вид на процесс взаимодействия наших сотрудников и партнеров по бизнесу в регионах с центральным офисом. Помню, когда вышла статья, посвященная отделу логистики, партнеры-дистрибьюторы отзывались о журнале в том духе, что теперь они знают, как выглядят барышни, с которыми приходится часто общаться, но исключительно по телефону. На мой взгляд, это помогает приближать наши отношения с партнерами к дружеским и менее формальным, знакомя коллег по бизнесу с реальными людьми – нашими сотрудниками, и позволяет разрешать мелкие текущие недоразумения на неформальном, человеческом уровне. Кроме того, я нашел полезной информацию об истории брендов и продуктов; уверен, для людей, недавно пришедших в компанию, будет интересно узнать, как развивались продукты и бренды компании во времени.

Если говорить о роли журнала в компании, то его функция – это информирование о жизни глобальной структуры как внутри нее самой, так и извне, – о событиях, происходящих на рынке, об изменениях у конкурентов, метаморфозах внутри компании. И, разумеется, заметен вклад издания в настрой команды на единство и сплоченность. Немаловажно также и то, что журнал анонсирует карьерный и профессиональный рост сотрудников компании, – это дает внятное понимание перспективы для остальных. Сергей, хочу сказать спасибо всем, кто каждый раз работает над очередным номером «Лиги чемпионов». Но спасибо не просто от меня, а от всех сотрудников выделенного отдела дистрибьютора, так как через журнал они могут не просто узнавать новости о компании, но и получать дополнительный мотивационный импульс, чувство единения с большой и сильной компанией, которые и позволяют им добиваться своих результатов. Лично я был поражен таким вниманием, когда, взяв в руки первый для себя выпуск журнала (осень), увидел свою фамилию в разделах «Новые сотрудники» и «Дни рождения». Очень приятно ощущать себя причастным к компании!

Эксперимент: создание альянсов

В 2005 году родилась революционная на тот момент идея создания альянсов с другими производителями. Доля «Блондкопф» в бизнесе дистрибьютора была 5–7 %, иногда (редко) доходила до 10–15 %, и этого оказывалось крайне мало, для того чтобы влиять на дистрибьютора и в некотором смысле «диктовать» условия развития. Мы были одними из многих. И тогда пришла мысль: а что если объединиться с двумя-тремя производителями (не конкурентами) и построить совместную дистрибьюторскую модель, занять больший процент в бизнесе дистрибьютора и увеличить темпы роста бизнеса. Подразделение порошков, которое входит в концерн вместе с «Блондкопф», было первым на примете, а в довесок мы хотели взять кого-нибудь из производителей бумажной продукции. Мы обратились к обоим гигантам – «Тимберли Старк» (производят подгузники Smooches, прокладки Lotex) и к ZTU (подгузники Gigolo и прокладки Mistress) – с презентацией того, зачем это надо и что это даст всем участникам.

«Блондкопф»: стратегии 2005

• Укрупнение дистрибьюторов.

• Ответственность за территории.

• Единая ценовая модель.

• Увеличение прибыльности.

• Оптимизация бизнес-процессов.

• Увеличение нашей доли в отгрузках дистрибьюторов.

Цели альянса

• Рост продаж.

• Увеличение и улучшение дистрибуции (количественно и качественно).

• Увеличение доли в бизнесе дистрибьютора.

• «Избавление» от конкурентов в портфеле дистрибьюторов.

• Оптимизация бизнес-процессов дистрибьютора.

Участники альянса

• Не конкуренты в сегменте товаров народного потребления.

• Компании с оборотом не менее «икс» миллионов евро.

• Компании с четкими дистрибуционными задачами и планами по наращиванию объема и доли рынка.

• Компании, использующие дистрибьюторскую модель работы на рынке.

Воплощение

Шаг 1. Определить критерии успешности проекта.

Шаг 2. Проанализировать состав существующих дистрибьюторов у альянсного поставщика.

Шаг 3. Определить территорию для проведения пилотного теста.

Шаг 4. Проанализировать охват и подготовить общий список магазинов для выделенных отделов и смешанных торговых представителей.

Шаг 5. Нанять необходимое количество людей в выделенные отделы.

Шаг 6. Подготовить ценовые модели.

Шаг 7. Презентовать новую схему дистрибьюторам.

Шаг 8. Начать пилотные тесты (минимум три месяца).

Шаг 9. Осуществлять месячный анализ текущих результатов.

Шаг 10. Проанализировать работу каждого дистрибьютора согласно совместно выработанным критериям «лучшего дистрибьютора».

Шаг 11. Определить общего дистрибьютора для всех трех производителей на каждой территории.

Шаг 12. Запустить систему по всей России.

Выгоды

• Большая доля в портфеле дистрибьютора – лучшее управление.

• Оптимизация логистики и улучшение прибыльности.

• Отсутствие внутренних конфликтов (все согласовывается).

• Усиление влияния в магазинах.

• Упрощение прогнозирования продаж.

Вопросы к потенциальным участникам альянса

• Ваша стратегия.

• Ваша структура.

• Ваши планы охвата.

• Ваши дистрибьюторы.

• Ценовая модель.

В «Тимберли Старк» нам сказали, что идея им очень нравится, но вместе с тем они сейчас (в тот момент) довольны своей моделью и не хотят объединяться. В ZTU нам сообщили, что у них долгие партнерские связи с существующими дистрибьюторами и они не могут вот так, за здорово живешь, с ними расстаться. В общем, обе компании вежливо отказали, мы пожали плечами и побежали дальше. В одном регионе мы начали работать вместе с поставщиками порошков – в Республике Беларусь, решив попробовать там и потом распространять на другие территории. Процесс начался, и, думаю, в ближайшие два-три года дистрибьюторы у «Блондкопф» и порошков будут общие. А объема продаж у этих двух производителей уже хватит, чтобы не искать третьего партнера.

Олег Синякин. Прямая речь:

Для меня было важно искать все возможности для наращивания продаж – и попытка создания альянсов, хоть и не была реализована, полностью показывала важность движения вперед по путипоиска возможностей. Не получив положительного результата, мы сделали соответствующие выводы и двинулись дальше. Не мороча себе голову и не расстраиваясь, что не получилось. Не оставалось времени огорчаться. Но опыт показался нам уникальным и страшно интересным. Думаю, все от этого только выиграли. А как рынок встряхнули! Сколько разговоров появилось на рынке о том, что «Блондкопф» задумала сделать! Совершенно очевидно стало, что нам не все равно и мы недовольны текущим положением и дел и находимся в постоянном поиске чего-то нового. А что, как не это, бодрит рынок?

Сами привезем!

2005 год ознаменовался началом доставки дистрибьюторам. Была проделана колоссальная работа по просчету и воплощению в жизнь всего этого процесса. До этого момента все дистрибьюторы самостоятельно забирали товар. Мы же решили взять процесс в свои руки и начать все возить самостоятельно.

Что это нам давало? Два главных преимущества:

1. Контроль над товарными потоками – мы сами возили, соответственно знали, кому, чего и сколько.

2. Улучшение сервиса – не всегда дистрибьютор мог забирать товар, иногда график вывоза товара из Москвы давал сбои, на чем мы теряли в объеме продаж.

Новый инструмент: КПК

КПК – это карманные компьютеры, с помощью которых можно автоматизировать работу торговых представителей в точках продаж. Сформировав выделенные отделы, мы сразу стали думать, как сделать их работу более эффективной. КПК стали именно таким инструментом – с их помощью сокращалось время принятия заказа, просчета его суммы, они позволяли отправлять заказы с помощью мобильного телефона, участвовать в системной отчетности и многое-многое другое.

Мы заключили контракт с компанией СиДиСи и начали доводить до ума наш проект.

Возможности проекта «КПК»

1. КПК хранит данные по клиентам, ассортименту, остаткам, маршрутам – все параметры всех заказов.

2. При формировании заказа клиент получает достоверную информацию по текущему остатку и сумме заказа.

3. Отсылка заказа на сервер дистрибьютора из торговой точки и получение данных по остаткам.

4. База данных «Оптимум» дает доступ ко всем данным по каждому дистрибьютору.

5. Автоматизированная система отчетов.

Результат по компаниям (рост за год), %

Проект «КПК». Показатели работы выделенных отделов

Система отчетов

Созданная нами новая система отчетов содержала около 90 различных форм, могла показывать срезы по отдельным клиентам (заказчикам), по отдельным брендам, по артикулам.

Возможности:

• Достоверность данных по всем клиентам дистрибьютора.

• Контроль за продажами и дистрибуцией в отдельном регионе.

• Управление маркетинговыми инициативами по клиентам дистрибьютора.

• Единая платформа по хранению данных для центрального сервера.

• Автономность в работе.

Метаморфозы начались

Продолжающаяся волна 2004 года накрыла и 2005-й. Никогда не забуду удивление наших партнеров, к которым мы поехали сразу после первого тренинга.

Дело было в Новосибирске. У нас на тот момент в этом регионе было три партнера, каждый из которых отвечал примерно за треть бизнеса. Естественно, каждый из них считал остальных злейшими врагами и практически никак не контактировал с двумя другими. Мы, только приехав, поняли, что с каждым встретиться не сможем, поскольку такие поездки обычно проходят по следующему сценарию: на полдня мы отправляемся «в поля» по территории одного партнера, потом едем к нему в офис и разбираем увиденное, проводим деловую встречу, которая, как правило, заканчивалась ужином. Второй день – то же самое, но с другим партнером. Устоявшаяся привычка. И тут – первая возможность продемонстрировать, что опираться можно не только на прошлый опыт (который говорил, что такое невозможно), а на то, как сделать так, чтобы все успеть. У меня родилась идея – встретиться за ужином всем троим сразу, и мы со всеми поговорим одним махом. Вот это был шок! Сначала для наших людей – как же, мол, так, говорили они, мы не сможем посадить за один стол трех «заклятых врагов»! Потом, поработав с нашими ребятами, мы перешли к дистрибьюторам, которые тоже сказали, что «никогда не пойдут на это». Весело начинался день… Я попросил РСМ Жанну Королёву сделать все, чтобы такая встреча состоялась. И знаете что? Она-таки произошла. Жанна тоже была после тренинга, где ее понимание ответственности приобрело новое звучание, и у нее все получилось.

Сама же встреча проходила в очень интересном формате. Как правило, дистрибьюторы много рассказывали о наших (как поставщика) проблемах, о том, что мы не так делаем, почему все так плохо и т. д. А мы в ответ начинали спорить и сопротивляться, рассказывая, что это они не так работают и не то делают. В итоге происходила эдакая борьба красноречия – кто кого. В этот раз все случилось по-другому. На каждое заявление дистрибьюторов – будь то плохая логистика, недостаточное количество товара, неуравновешенность ассортимента, неработающая ценовая модель – мы не начинали спорить и со всем соглашались. Дистрибьюторов это ввергло в шок. Они не понимали, почему мы не сопротивляемся. Вывалив очередную порцию проблем, которые мы должны решить, они в удивлении замолчали. Я сказал, что мы согласны со всеми изложенными претензиями, полностью подписываемся проработать каждое из требований и обещаем дать знать, что и когда мы намерены делать. Но сейчас я бы хотел поговорить о том, что можно и нужно сделать еще (ключевое слово «еще»), чтобы увеличивать продажи и наращивать обороты.

Вначале дистрибьюторы не поняли вопроса и начали повторять уже ими сказанное. Мы в очередной раз внимательно выслушали и сказали, что это мы уже поняли. А что еще можно сделать нам, вместе, чтобы изменить ситуацию. Вот это был реальный сдвиг. Вот такого переноса акцентов никто не ожидал. С трудом возьмусь описать, какого труда нам стоило это обсуждение и генерирование новых идей. В этот момент всем стало понятно, что все мы привыкли решать вопросы определенным образом: находясь в привычных «рамках» – обвиняя друг друга. Явным «выходом за рамки» стало само наличие такой дискуссии – и уже не так важно, насколько плодотворной была эта встреча с точки зрения «продуктивных идей». Главного – смещения фокуса восприятия ситуации с взаимных обвинений на взаимную поддержку – мы добились.

Впоследствии мы совершили несколько похожих выездов ко многим ключевым дистрибьюторам и всегда начинали разговор с признания проблем, которые есть у нас (поставщика), и фокусировались на том, что можно сделать и как мы будем двигаться вперед. Это в корне меняло весь тон беседы и ее результат.

Еще одно важное умение: будучи «в полях», я заметил, что очень многое зависит от формулировки вопросов, которые я задавал. Много раз, видя неподобающую ситуацию по выкладке на полках, я спрашивал: «Почему мы так плохо выглядим? В чем причина?» И в ответ выслушивал долгие «истории», начинавшиеся со слов «а вот почему!». После тренинга формула изменилась: меня не интересовали никакие вариации на тему «почему», я только спрашивал, КАК сделать так, чтобы выкладка стала лучше. Всего одно слово в вопросе, позволяющее принципиально изменить отношение к происходящему и запустить совершенно иной механизм работы всей организации. Одно слово – и все работает по-другому.

Не «почему», а «как»!

2005 год оказался поворотным в истории организации. Мы многое переосмыслили, и все начали использовать новый язык общения, где слова «ответственность», «обязательство», «результат» стали ключевыми, а такие понятия, как «приверженность цели», «партнерство» и «выход за рамки», вошли в повседневный деловой обиход.

Корабль поймал ветер и лег на курс.

Начало наступления

Понемногу ситуация стала сдвигаться. Не сразу и не во всем. Май закрыли по старинке – затоварили дистрибьюторов. Июнь был невозможен. Июль провалили. Старые методы не срабатывали, у дистрибьюторов на складах скопилось очень много товара, и невозможно было ничего сделать. Мы были вынуждены провалить оба месяца, чтобы хоть как-то разгрузить склады и быть готовыми к новым продажам. Никогда не забуду разговор с Доминикой по телефону, когда я ей сообщил, что мы наделали, а точнее, не сделали план, – она сначала не поверила. Спросила, не шучу ли я. Потом после продолжительной тирады по поводу того, что так делать нельзя (а она умела сказать так, что это надолго запоминалось), она сказала одну фразу, которая отправила меня в нокдаун:

– Я больше тебе не верю.

Ушат ледяной воды. Я понимал, что, потеряв ее доверие, я начал испытывать ее терпение, но и оно вот-вот кончится. Но ведь мне оставалось совсем немного. Я ее предупреждал, что преобразования, которые мы начали в 2004 году, в этом закончатся и это никак не скажется на объеме продаж. Это оказалось ложью. Перемены были столь значительными, что не могли не сказаться на продажах. Мы проявляли чудеса изобретательности, чтобы выполнять тот план, который требовала от нас штаб-квартира. Но июнь и июль оказались критическими – мы не нашли возможности выполнить плановые обязательства. Склады дистрибьюторов были переполнены товаром, отступать было некуда. Нам следовало выровнять остатки товара, с тем чтобы иметь возможность снова продавать. Я заявлял о проблемах с планом на одном из совещаний с Доминикой, но пообещал закрыть разницу до августа. В итоге за пять месяцев накопилось заметное недовыполнение, а июнь с июлем только подлили масла в огонь. Как оказалось, я переоценил наши возможности, и до конца июля проблему с невыполнением плана решить не удалось. Требовалось еще какое-то время. Передоговориться с Доминикой второй раз не удалось. Она не хотела больше ничего слышать.

Первого августа я собрал свою команду, чтобы практически дословно передать разговор с вице-президентом.