Андрей Глыба: Первый тренинг

Честно говоря, меня никто не спрашивал, быть этому тренингу или не быть. От меня не ускользнуло, что Синякин сходил на какой-то тренинг и потом стал разговаривать странными английскими интонациями и то и дело вбрасывать вопросец: «Но, в принципе, мог бы?» Потом прошло еще одно странное мероприятие, когда региональных менеджеров вызывали в Москву и говорили с ними… хм… в весьма неожиданной манере. Все вопросы крутились вокруг того, что мешает каждому из них сделать план. Что важнее, чем сделать план? Полный сюрреализм: Олег разговаривает на своем языке, все остальные его не понимают. Надо сказать, что к тому времени тренинги были заморожены по его же волевому решению: поскольку план продаж не выполняется, то и тренинги не нужны. Полный стоп! Сейчас к этому можно уже относиться спокойно и понимать, что неординарная ситуация требовала неординарных решений. Но тогда у меня создалось ощущение, что мир перевернулся. Построение тренинговой системы, то, что меня вдохновляло уже в течение года, было теперь упразднено. Никаких объяснений – простая убежденность, что тренинги не работают. То есть привычные тренинги не работают. И потом всех менеджеров пригласили на некое мероприятие, что в теме письма обозначалось как «Вызов!». Это был первый тренинг Business Relations, тренинг, который мне, как мне казалось, не нужен совсем. Как выяснилось, все только начиналось и эти тренинги помогут нам выйти из пике и создать новую организацию.

Марат Валиулин: Выбор

«Вся наша жизнь – череда выборов, – говорит тренер, – вы сами выбираете происходящие с вами события». И опять, как бывало не раз уже за эти дни, копание в прошлом, анализ, выводы. И снова осознание того, что в каждой прожитой ситуации было несколько вариантов развития, несколько! Но ты выбрал именно тот, который и прожил в итоге. Ты сам делаешь добровольный выбор своей жизни, который несет в себе те или иные последствия (твое будущее). Не решение (!), а именно выбор. Решение основано на прошлом опыте, а следовательно, ограниченно.

Выбор же – безграничен, ты делаешь его, полагаясь на собственное желание, а не знания об этом. Как сказал один из мудрецов прошлого: «Бог не наделил нас способностью всегда принимать правильные решения. Но он наделил нас возможностью выбирать свой путь, а потом делать его правильным». Представьте себе чайник, да не просто вскипающий, а под завязку налитый бурлящей, готовой в любую минуту выплеснуться наружу водой. Вот это сравнение наиболее ярко описывает тогдашнее состояние моих мозгов в те дни.

Переосмысление прошлого, мысли о настоящем, вопросы о будущем – все вертится в голове вечером и ночью, а днем – новые потрясения в лучшем смысле этого слова. Временами чувствовал, что ком подкатывает к горлу и, казалось, слезы вот-вот готовы выдать внутреннее состояние. Именно выдать, так как не был я готов тогда к всеобщему открытому обсуждению своей персоны. Трудно было – от того, что теперь знаешь, что все могло бы быть по-другому. Другие поступки, другое настоящее. И в то же самое время что-то внутри шепчет: «Ведь не поздно еще подумать о будущем, совсем не поздно». И мысль, которая все настойчивее и настойчивее бомбардирует мозг: «Всё! Стоп! Все должно и может быть по-другому. Просто действуй! Хватит жалеть себя и распускать нюни. Вперед, все необходимое у тебя уже есть!»

Бери и действуй!

Этими словами вполне можно охарактеризовать мой период жизни весной 2005 года. Без жалости к себе! Без жалости к проявлению собственных слабостей, никакой «жертвенности» в собственных поступках и образе мыслей. Только вперед, к цели! Первые сессии с региональными менеджерами – обоюдные потрясения. Меня тошнит от проявляемой беспомощности менеджеров, от нытья и жалоб. Ребята, в свою очередь, не понимают, что происходит. Они рассказывают, почему у них не получается то-то и то-то, а их даже слушать не хотят. Хотя нет, слушали. Только не поддерживали их истории, а наоборот, говоря им об ответственности и авторстве, призывали их к активным действиям. Я помню лица своих ребят, уезжавших с «тяжелой головой». Им казалось, что они привезли с собой ответы на все вопросы, но в итоге с кучей вопросов для себя уехали. Но самое главное (это я точно знаю) – каждый из них понял следующее:

– жаловаться – не пройдет;

– стоять на месте нельзя – только двигаться вперед;

– частичный личный вклад не принимается. Только 100 %! На меньшее никто не согласен.

И, конечно, главный вывод из всех наших встреч: план не сделать нельзя!

Мы все в одной лодке

Тем времени мы с Олегом подошли уже ко второму курсу открытого тренинга, проводимого Business Relations, который был посвящен командному взаимодействию. Казалось, все открытия уже сделаны и пережиты на первом курсе. Какое заблуждение! Новой для меня стала категория успеха – как в личном развитии, так и в командных отношениях. Понятно, что мой личный успех зависит от того, насколько мои мысли и слова совпадают с тем, что я делаю. Но вот важность всего этого в командной работе я ощутил только после второго курса. Каждый из нас проходил проверку на целостность. Жюри – такие же ребята, твои сокурсники. Все было намного тяжелее, чем я думал. После третьей попытки в своем «экзамене на целостность» я понял: со мной что-то не так. И, выходя в очередной раз на «экзамен», я чувствовал нарастающий внутри меня ком – наверное, даже не обиды, нет. Злости скорее. На самого себя. Я прошел «экзамен», и урок, который я вынес оттуда, навсегда теперь со мной – даже и не думай притворяться! Если и делаешь что-то, то делать ты должен со всей искренностью, вкладывать в это всю свою душу. От моей искренности будет зависеть то, насколько мои люди станут мне доверять. А это, в свою очередь, влияет на то, пойдут они за мной или нет. Станем мы одним целым или будем оставаться разрозненной массой? Достигнем ли большого успеха или будем едва сводить концы с концами? Для себя я выбрал искренность в отношениях. Настоящее потрясение я испытал в тот момент, когда мы упражнялись в возможности «выхода за собственные рамки». То есть я, как и все остальные, делал то, что в обычной жизни (вне тренинга) даже и не думал бы делать. Но тут подвернулась удивительная возможность, пусть даже и тренировочная! И радость от собственной «могучести» перекрыла в конце концов все страхи. Я открыл для себя следующее: все самое страшное происходит только у меня в голове. Вызывает беспокойство собственный имидж в глазах других, их мнение. Теперь могу с уверенностью сказать – не стоит даже близко морочить себе этим голову. Это моя жизнь, твоя, ее, его. Каждый строит свое будущее, и поэтому стоит делать то, что считаешь интуитивно правильным. По большей части – и я это на личном примере осознал – людям все равно. Значительное большинство из них заняты, как и я, и ты, – собою, собственной безопасностью. А если так, значит, не буду я думать об их оценках меня. Я буду делать то, что считаю необходимым для достижения моей цели.

Команда. Вклад каждого. Общий вклад

Вклад на 100 %. Простые слова. Но что за ними стоит? Ежесекундные усилия, настойчивость, вера в себя, в свою цель. И я знаю, что при отсутствии стопроцентного вклада отсутствует стопроцентный результат. То же самое и в команде: если кто-то не выкладывается на все 100 % – происходит сбой в системе, команда не достигает цели. Поэтому от каждого члена команды требуется полная отдача.

Когда я осознал, что, являясь лидером для остальной своей команды, я не всегда был им полезен, не всегда «бежал» вместе с ними, не всегда был вкладом для них. Первый позыв – попросить у них прощения. То внутреннее состояние подвигло меня на выбор, который я для себя сделал: отныне я принимаю на себя ответственность за своих людей – за то, какие они сейчас, и за то, какими будут. Я посвящу себя служению им! Отныне я безраздельно делюсь с ними всеми теми знаниями, опытом, энергией, какими располагаю сам.

Ведь именно от моего вклада, от качества моей работы с ними зависит, какими они будут и в итоге каких результатов мы достигнем.

Тренировки тренировками. Но хотелось поскорее приложить этот мой выбор к нашей с ними жизни, к работе. Люди увидели перемены и, слава богу, не противились им, не искали подвоха. Поддержали. Мы стали более искренними друг с другом, более открытыми. Наши отношения перешли на более доверительный уровень. Они перестали бояться совершить ошибку, зная о том, что «не собаку на них спустят», а, наоборот, проанализируем совместно, выберем новый путь и продолжим совместное движение.

И эта атмосфера, этот дух партнерства и взаимной поддержки все больше и больше укреплялся в нас.

Жанна Королёва: Как это было, или Я специалист!

К маю 2005 года мы были достославной иностранной компанией, в которой все шло замечательно, кроме одного: мы системно срывали план продаж. Проще всего, конечно же, было свалить всё на планирование и продолжать жить в счастливой дреме, но наш директор по продажам Олег Синякин принял другое, простое по своей очевидности, решение. Это мы, это что-то с нами, что-то не так именно с каждым из нас. Хочу сразу сказать, что процесс найма в компанию проводится на самом высоком уровне, все мы очень «продвинутые» менеджеры, соответствуем всем требованиям, у каждого есть масса достижений за плечами, английский, владение компьютером и прочее. В принципе, этого абсолютно достаточно для того, чтобы удержи вать компанию на плаву и самим вполне комфортно существовать, но ведь цель стояла со всем не та. Была цель, которая, может быть, не нужна каждому человеку, но которая была нужна нам. Мы решили статьчемпионами! Создать команду мечты, которой по силам абсолютно любые рекорды. Опуская слова о самой методике преодоления внутренних барьеров, которую использовала компания, чтобы вывести своих сотрудников на качественно иной уровень, – лучше всего об этом, думаю, расскажут тренеры из Business Relations, – расскажу о своей личной трансформации.

Если посмотреть внимательно на тех, кто работает в отделе продаж, то, как правило, это люди без специального образования. К ним отношусь и я. У меня был большой опыт работы в торговле и масса различных тренингов за плечами, которые я прошла за время работы в разных компаниях, в том числе и иностранных. Я ощущала себя отличным менеджером, администратором, «про-дажником». Но у меня никогда до этого тренинга не появлялось этого пьянящего чувства собственной силы. Я стала ощущать себя специалистом отдела продаж. Все внешние обстоятельства перестали влиять на качество моей работы. Они будто скользят мимо, нимало меня не задевая. Результат получается отличным вне зависимости от того, что думают дистрибьюторы, сезон или не сезон продаж на дворе, чего хотят сети, пришла фура вовремя или нет и прочей внешней параферна-лии деловой жизни людей, которым нужен не результат, а причина, чтобы оправдать свое бездействие и некомпетентность. Вся такая красивая и спокойная, легкой походкой я захожу в офис дистрибьютора где-нибудь в Хабаровске, мягко опускаюсь в кресло, выпрямляю спину и говорю: «Ну, что тут у вас происходит, рассказывайте». И начинается волшебство: партнеры понимают, что к ним действительно приехал специалист отдела продаж, который знает, что нужно делать, который сам делает именно то, что нужно, и который в состоянии оказать им реальную помощь в общем деле. Естественно, такой эффект получалось производить не сразу. После тренинга меня очень долго «ломало». Были периоды сомнений, потом я жутко досадовала на своих подчиненных за то, что они не чувствуют того, что чувствую я, потом я до смерти напугала дистрибьюторов, которые просто вообще не могли понять, что происходит, потом был период, когда я не могла говорить спокойно, а при возникновении каких-либо проблем срывалась на крик и эмоции (кстати, на этом периоде уже шел стабильный результат), а потом словно «отпустило», и все стало получаться без надрыва и вовремя, как и должно быть у настоящего профессионала.

Этим надо переболеть, как гриппом. Такой вот переходный этап, похоже, обязателен, и у каждого он длится разное время. Мне потребовалось приблизительно восемь месяцев на адаптацию в новом состоянии, и процесс все еще продолжается, но теперь это доставляет только радость. Еще одна важная метаморфоза, которая произошла со мной, – я перестала «грузиться» прошлым. Гораздо больше времени у меня теперь уходит на настоящее и будущее – как в бизнесе, так и в личной жизни. И это тоже одно из слагаемых успеха. Важна также, на мой взгляд, еще одна вещь: нужно больше делать конкретных дел, а не думать о них до бесконечности. Очень часто я общаюсь с менеджерами, которые очень много и красиво говорят – правильные слова! – но сами фактически ничего не делают. Например: на дворе ранее зимнее утро, некто едет в машине, и ему захотелось горяченького. Едет он(а) и думает: «Так, надо бы где-нибудь раздобыть кофейку, но это ж надо выбираться из машины и брести к кафе, парковки у кафе забиты, парковаться очень неудобно, а потом и отъезжать неудобно, поток машин – плотнейший, да и мелочи у меня нет, а у них там небось нет сдачи с утра…» Наверняка говорить о том, что этот человек останется без кофе, не приходится, но шансы 50/50. Неплохо, но «не для чемпионов»! Я теперь просто останавливаюсь и покупаю кофе! И это не значит, что мне не придется выходить из машины на холод или что у бармена будет сдача, – это значит всего лишь, что я куплю и выпью кофе.

Жанна Королёва

Позиция: региональный менеджер региона Западная Сибирь, с 1 апреля 2007 года – менеджер дивизиона Сибирь.

Личность, история: очень опытный менеджер, грамотный руководитель. Жанне много раз предлагалась другая работа (в смысле, в других регионах, звали в Москву), но Жанна всегда отказывалась, по семейным обстоятельствам не могла уезжать из Новосибирска. Наконец, в 2007 году появилась возможность остаться в своем городе и получить повышение. Жанна отвечает за Западную и Восточную Сибирь вкупе с Дальним Востоком. Хитра, но очень отзывчива и вносит безусловный вклад в команду. Является авторитетом среди коллег, многие советуются именно с ней по многим вопросам.

Руслан Скрипка: Всё меняется!

Уже в 2005 году казалось, что сделано много, но что-то до сих пор не работало – план не выполнялся! Упорно, из месяца в месяц. Хорошая новость заключалась в том, что даже в такой ситуации (давление из штаб-квартиры и пр.) мы никогда не опускались до того, чтобы ресурсами трейд-маркетинга делать план. Что было в моей голове? Честно? Простая для меня мысль: вот он я, вот мой участок работы, я на нем вполне нормально работаю, я делаю кучу всякого – вон сколько понаделано, а оно где-то там не работает. А вот почему не работает – это уже вопрос не ко мне, до свидания. Я вообще могу покусать, если кто-то сунется на мой участок с указанием того, что тут можно еще поделать. Правда-правда. Поезжайте, уважаемые региональные менеджеры, «в поля» и посмотрите, что там у вас не работает. Все понятно? В той, предыдущей компании работало, значит, и здесь должно. Факт. Логика. Как оказалось, глухая и тупиковая логика. И вскрытие этого было – как бы точнее выразить… – болезненным? По-моему, нет такого слова в русском языке, чтобы описать все то, что произошло далее.

Осень 2004 года. Я завоевал две золотые медали на чемпионате Европы по тайцзицюань.

То утро выходного дня я помню до сих пор – аудитория, какие-то новые правила и типичный стеб, который есть на доброй половине тренингов. Всегда найдется причина для этого: тренинг в выходной, тренер весь «пафосный», мы опять же хоть куда. Мы же круты. Стеб – это часть корпоративной культуры. Мы нереально круты, потому что работаем в офигенной западной компании и даже можем с закрытыми глазами лететь на корпоративной тачке по трамвайным путям, не задумываясь о банальном ремонте. Нас нельзя критиковать или осуждать. Мы круты. Не, мы реально крутые чуваки. Прежний мир в те несколько дней для меня рухнул. Его не стало. Обвалился, испарился, разбился, как зеркало. Настало отрезвление. Оказывается, все то, что я делал ранее и делал с людьми в команде, было простым «посыланием их в задницу». Неискренним поведением. Я был закрытым для других людей человеком. Мне было фиолетово на результат компании. Главное, чтобы у меня в отделе было круто. Это было шоком, с которым довелось пожить, «повариться» в нем. Чертов чемпион, которому по большому счету все равно, что происходит в команде и в компании. Который не хочет сделать так, чтобы команда стала чемпионом, которому плевать на то, каким будет результат команды. Марсианин, блин. Вот это все в комплексе и было тем откровением, в которое пришлось сигануть и плыть. Оно казалось настолько масштабным, что больше и идти некуда, нет больше ничего внутри, тебя приперли к стенке. Выяснилось, что это просто казалось.

Я понял, что отношений у нас нет и у меня самого этого отношения тоже нет. Стал ли я сам и все остальные другими за несколько дней? Не думаю. Но я точно знаю, что мы стали меняться изнутри. Возможно, не все. Но мы начали добавлять все больше и больше в контекст команды и всей компании. Я лично начал добавлять в контекст команды и компании. Наше отношение иотношения стали меняться. Так началось зарождение и становление команды мечты.

Руслан Скрипка

Позиция: руководитель отдела трейд-маркетинга (август 2004 года), с 1 июня 2007-го – директор по продажам (преемник).

Личность, история: очень сильная личность. Во всех планах. Двукратный чемпион Европы по тайцзи. Это уже о многом говорит. Проделал фантастическую работу в «Блонд-копф», отстроил множество процессов и запустил очень важные программы. Командный игрок, хотя поначалу любил выделяться и делать не как все. Быть лучшим – это у него в крови! Трансформация заключалась в начинании новой игры. Выиграть-выиграть. Как только Руслан это понял/осознал, сразу же произошел качественный скачок вперед. Это также помогло ему адаптироваться и великолепно прожить и проработать год в Китае (февраль-2006 – май-2007) – стране совершенно другой культуры и менталитета. Его отъезд оттуда был ознаменован слезами людей, с ним работавших.

Дмитрий Быстров: Первые шаги, первые тренинги!

В 2005 год мы вплывали уже с набранной обновленной структурой, стоял вопрос ее увеличения вдвое, так как на 2005 год был взят курс увеличения охвата городов и выхода в области.

Сделали коррекцию ценовой модели, и я уже практически понял, где и как она дает сбой.

Мы взяли курс на закрепление территорий не только в городах и областях. До сих пор помню нас, ползавших по полу и рисовавших территории ответственности каждого дистрибьютора, карт напортили уйму, после презентаций еще изменили немного территориальное деление. В итоге к февралю впервые окончательно закрепили за дистрибьюторами каждый уголок нашей необъятной Родины, опять же на глазок прикинув, как с этим может справиться каждый из дистрибьюторов.

Важным стало решение компании перенести полную ответственность за объем и дистрибьюторов в регионы. Мы с Маратом страховали первое время РСМ, но год начали хорошо, легко сделали заниженные планы января, февраля, тяжело сделали март, запихивая товар, в целом закрыли первый квартал, но большие проблемы начались в апреле 2005 года… Я чувствовал себя тогда королем, так как выполнение плана первого квартала было моей заслугой, ведь я миллионов на сорок перевыполнил задачу, запихав их на склад одного из монстров-дистрибьюторов, не задумываясь тогда, а что будет дальше.

В апреле я дал четкие обоснования Олегу, ссылаясь на увеличенные складские запасы по дистрибьюторам, почему мы провалили план по объему закупок, и поплыл себе в май без каких-либо угрызений совести. Судите сами: мы исправно ежедневно созванивались с РСМ, беседуя на 90 % о закупках, РСМ давали мне цифры остатков на складе, закупленного и проданного товара. Полученная информация в итоге логически подтверждала увеличенные складские остатки и объясняла возможность дальнейшей закупки дистрибьютором только при увеличенной отсрочке платежа (товар они кладут к себе на склад), но что будет с этим товаром завтра и как достигать целей следующего месяца, мы задумывались, вытянув план текущего.

Тем не менее я был горд, что веду бизнес половины России и полностью осведомлен о ситуации у каждого дистрибьютора по цифрам закупки, складских остатков и продаж. Правда, не задумываясь, каких продаж. Май же превзошел все мои ожидания по части сюрпризов. Как обычно, еженедельная летучка у Олега, ожидание выполнения плана, я презентую цифры закупки на текущий день, показываю складские остатки по каждому дистрибьютору и делаю вывод, что мы провалим май на икс миллионов рублей. Я рассчитывал, что этим все и закончится, как обычно, и планировал уже уйти, как прогремел вопрос Олега: «И что мы будем делать с этим невыполнением? Как ты планируешь изменить ситуацию? Что будут делать твои люди?» Я подумал, что Олег не понял мои обоснования, я практически повторил домашнюю заготовку причин, но вопросы повторились. Олег впервые за время нашей совместной работы был очень серьезен и повысил на меня голос. Я вернулся на рабочее место, утирая скупую мужскую слезу обиды за не-признанность моего гения, после чего ушел на улицу и два часа нарезал круги, после чего решил: «Сделаю план мая и уйду». Чуть позже было принято решение произвести деловую ревизию с каждым РСМ с акцентом на управление продажами. Две недели длился этот кошмар, в процессе которого, с одной стороны, я начал понимать, что РСМ управляют чем угодно, но только не продажами (выяснялось, что даже нормативы по продажам были значительно ниже, чем по закупкам, – вот они, складские залежи у каждого дистрибьютора и их несвоевременные платежи), а с другой – форма беседы была унизительной, так как людей, мягко говоря, Олег прессовал по полной программе. Он-то сам был теперь весь из себя тренированный и уму-разуму обученный и отправлял людей в нокаут своими «приемчиками» – сыпал вроде бы понятными словами, но в одному ему известных значениях, предъявлял требования, которых сроду никто от него (да и ни от кого!) не слышал, и все это в ультимативной и патриархальной манере. Народ не просто безмолвствовал – он впадал в коллективный ступор! Как делились позже со мной ребята, из Оле-говых речей мы поняли, что есть ошибки, и серьезные, но за что нас так? Немало ребят решили покинуть компанию после этого «погрома».

Важно отметить, что «выпороть-то выпороли», но никто не уяснил для себя, что делать дальше с основной проблемой: продажами и их увеличением.

Мы сделали план закупок мая, и, если бы не тренинг, на который Олег пригласил нас под самый занавес месяца, я, наверное, как и мои люди, работал бы сейчас в другой компании.

Любопытство в преддверии тренинга перевесило нежелание идти на него, несмотря на проведение оного в выходные дни… Все началось, как оно обычно бывает при сборе большого количества людей (особенно сотрудников отдела продаж), со стеба: и по делу, и не совсем. Но то, что случилось дальше, превзошло все мои ожидания. Та к меня не ломали никогда; моя обида у Олега в кабинете насчет планов мая была каплей в море по сравнению с тем, что я выслушал. Тренер, как мне казалось, цеплялся к каждому из нас, стебом и насмешками стараясь зацепить, унизить человека, задавая ему вопросы типа «что ты делаешь в компании?», «на сколько бы ты оценил свою работу?», «что ты можешь делать лучше?». Я не понимал тогда, что эти безобидные вопросы задевали меня не самой сутью их, а моими ответами на них, ведь именно правдиво отвечая на них внутри себя, я не мог при всем честном народе «заголяться», именно сохранение своего лица перед всеми и внутренняя правда боролись на протяжении всего первого дня. Итогом дня для меня стало мое решение не идти на второй день, так как еще никто при моей команде не называл меня упертым, зашоренным занудой, я уже было придумал себе железную отмазу, если бы не вопрос тренера, обещаю ли я лично прийти завтра вовремя, а для меня «слово мужика» дорогого стоит. Я встал в знак несогласия, и десятиминутная беседа с тренером закончилась тем, что он послал меня, мол, не хочешь – не приходи. Меня это зацепило настолько, что в следующий день я явился – и вовремя. Что дал этот тренинг нашей компании? Каждому свое, но лично в моей голове запечатлелись – впервые в жизни – жесткие вопросы: собственно, кто я? зачем я живу? какие цели себе ставлю? почему я так думаю? что такое «целостность»? Я ушел с тренинга в полном понимании, что и почему именно говорил Олег на нашей встрече у него в кабинете, глубоко задумался над тем, кто я и что мне делать дальше, точно понимая только одно: хочу с этим разобраться и буду работать в этой компании, пока не разберусь.

Итогом тренинга стало обещание каждого закрыть планы месяца и года, что, собственно, мы и сделали. И важно, что наши разговоры о невозможности изменились на мысли и действия по достижению цели. Переливания из пустого в порожнее трансформировались в целеустремленность и действия.

Месяц спустя, отправив свою семью в Красноярск, я принялся за формирование целей своей жизни. Спустя два месяца после окончания тренинга я составил свой первый и, как показало время, жизнеспособный бизнес-план Дмитрия Быстрова, которым я живу и по сей день, внося изменения по мере осознания все новых и новых принципов жизни.

Итогом по отношению к «Блондкопф» стало осознанное решение остаться в компании как минимум на полтора года.

Далее – без единой остановки!

Дальнейшее сокращение дистрибьюторов

Мы по-прежнему шли по пути сокращения дистрибьюторов. Самый большой удар пришелся по Москве: из 13 компаний мы оставили всего пять. Три компании поделили между собой город и область, а две другие взяли на себя оптовый канал. В остальном сокращение было не сильным – скорее, мы доделывали то, что не смогли сделать за один только 2004 год. Развитие 2004 года показало неплохой результат, и стало ясно, что нацеленность на меньшее количество компаний, но с большим бизнесом уже приносит свои плоды. В Москве оставалось много компаний, которые занимались оптом и не были дистрибьюторами по своей сути. Вот их мы и выключали на 2005 год, оставив только дистрибьюторов и две подконтрольные нам компании, которым мы сами санкционировали продажу в оптовый канал.

Закрепление всей России – от городов к областям

В 2004 году мы закрепили только города, в 2005 м пошли дальше и закрепили за дистрибьюторами и области, не оставив на карте России ни одной свободной «зоны» – везде был тот или иной дистрибьютор. Это был прорыв – как для нас, так и для дистрибьюторов, потому что предполагало наем дополнительно нескольких сотен торговых представителей, разработку планов по охвату порядка 10 000 торговых точек, вливанию в товарный запас нескольких миллионов евро и многое другое. И тем не менее шаг этот был фантастическим. И важным. Для этого на конференцию дистрибьюторов привезли огромную карту с прорисованными границами каждого дистрибьютора. Помню, как не смолкали вспышки фотоаппаратов дистрибьюторов, желавших зафиксировать новую дислокацию всех сил, вовлеченных в процесс дистрибуции продукции «Блондкопф».

Владимир Герасичев:

Результативность. Речь тут о том, что один из взглядов, одна из интерпретаций такова: мы смотрим на происходящее в черно-белом исполнении: либо белое, либо черное. Либо результат достигнут, либо нет. Большинство людей смотрит так: я почти достиг, или я вот-вот достигну, или я завтра буду в дамках. Но позвольте! Нельзя быть чуть-чуть беременной. Все это прекрасно знают, и пример этот достаточно избитый. Тем не менее он очень четко отражает то, о чем мы говорим. Женщина не может быть чуть-чуть беременной – она либо беременна, либо нет. Невозможно почти перепрыгнуть, скажем, через пропасть или через овраг. Если перепрыгнул на 99 %, то это называется – упал или сорвался. И если у нас нет результата, то чаще всего мы рассказываем «истории», мы находим объяснение, почему этого результата нет. Мы разделяем две категории: историю об отсутствии результата и сам результат. Мы говорим о том, что результата можно достигать вне зависимости от тех внешних обстоятельств, которые существуют. И начинается этот путь к достижению результата с самого осознания четкой разделенности того, что такой результат, который я продекларировал, который я поставил, и, соответственно, «истории», которыми обрастает результат недостигнутый. Я опоздал на работу. Почему? Первая мысль: потому что были пробки, потому что лифт застрял, потому что… потому что… Но по большому счету можно просто признать: «Да, я не был вовремя, я не пришел на работу вовремя, я не продал столько, сколько я планировал». И это переносит нас моментально в другую плоскость. Там мы не тратим силы на оправдание, мы не сохраняем свой имидж, а мы смотрим на то, что я могу сделать сейчас для достижения того результата, который для меня важен. Поэтому «результативность», «сфокусированность» на результате – еще одна категория, о которой мы говорим.

Существенное увеличение выделенных отделов

С 450 человек армия торговых представителей была увеличена до 800. Это очень много – в основном торговые представители набирались там, где раньше продажи осуществлялись без выделенных торговых представителей. Мы («Блондкопф») спонсировали это и полностью участвовали в отборе и найме людей.

Старт совместных бизнес-планов

С каждым дистрибьютором проводилась колоссальная работа по созданию планов охвата, расчету необходимых инвестиций для работы в 2005 году. Отдел дистрибьюторских операций очень хорошо подготовился к этому, разработав целые инструкции и формы по составлению таких планов.

Внедрение постоянной ценовой модели

Ценовая модель закрепилась. Убрав все оптовые компании, мы создали равенство сил на рынке и возможность торговать в рамках ценовой модели. Благодаря этому существенно выросла прибыльность дистрибьютора.

Стабилизация рынка по ценам, прекращение перетока товара из одного региона в другой

Все меньше и меньше оставалось проблем с перетоком товара из одной области в другую, чем были особо знамениты 2003 и 2004 гг. Каждый дистрибьютор получил огромное поле для работы, и мы прекратили сотрудничество с ненадежными партнерами, таким образом устранив их со своего поля.

Обучаем дистрибьюторов

Одним из следующих логических шагов стало укрепление наших дистрибьюторов. Оно представлялось нам в три этапа:

1. Функциональная диагностика дистрибьютора.

2. Выявление потенциала для развития и составления плана действия.

3. Обучение дистрибьютора по темам: продажи, логистика, финансы, управление людьми.

Весь этот проект занял два года, начавшись в 2005 году. Мы тесно сотрудничали с компанией «ТЕМА» по части обучения продажам сначала наших собственных менеджеров, а потом и дистрибьюторов.

«Лига чемпионов»

Съездив в Казахстан, повстречал старого приятеля – успешного бизнесмена, владельца целого холдинга. Он похвастался корпоративным журналом, который они выпускали. Сразу же родилась мысль о создании своего журнала – журнала отдела продаж.

На ближайшем собрании мы уже вовсю «штормили мозгами» на предмет названия. Так и появилась «Лига чемпионов», мегаиздание, внесшее огромный вклад в развитие культуры победителей и чемпионов. Журнал выходил поквартально тиражом 1000 экземпляров. Все люди, причастные к продажам «Блондкопф», имели возможность получить свой экземпляр.