Олег Синякин: Презентация эволюции

Доминика как всегда была в замечательном расположении духа, моя часть презентации началась в восемь вечера, но это никак не сказалось на тонусе, в котором пребывала Доминика, несмотря на то что всего несколько часов назад прилетела в Москву из Дюссельдорфа. Во время выступлений, предшествующих моему, она то и дело бросала реплики, что очень ждет моего выступления, а это, естественно, добавляло волнения и возбуждения одновременно. Когда настал мой черед, первое, что я сказал, что у меня для Доминики припасена отличная новость.

– Доминика, ты просила, чтобы никаких революций, верно?

– Да, – сказала Доминика, – именно так.

– Я согласен и готов предложить эволюцию! Думаю, что во многом мои хорошие отношения с ней были заложены на той самой первой презентации. Очевидно было, что ей такое начало страшно нравится: она вовсю улыбалась и предложила мне продолжить. Я детально изложил, что конкретно я собираюсь сделать и какие предполагаются результаты. Конечно, многие мои предложения вызывали возражения, например разрыв кон трак та с двадцать одним дистрибьютором.

– Это же автоматически приведет к потере объема, – заметила Доминика.

– Не думаю, – ответил я, – так как всех закрываемых дистрибьюторов мы переведем на работу с оставшимися. Конечно, это не гарантирует качество их работы, но мы не намерены просто так от них отказываться и все сделаем для того, чтобы они продолжили работать.

Вторая волна поднялась при обсуждении изменений в организации. Не то чтобы кто-то был против, скорее, мои заявления по поводу начала работы людей в реальных продажах бросили тень на всю команду, или, точнее, на ее работу до… Я сумел дипломатично уйти от прямого конфликта или обсуждения этой деликатной темы. Я никогда не боялся публично выступать и доказывать свою правоту, и эта презентация не показалась мне сложной, но во время нее я понял главное – я могу сделать все, что считаю необходимым, а это снимало все мои больные вопросы. Меня еще на интервью пугали. Помню вопросы кадровика:

– А что если ты увидишь что-то неработающее и захочешь это переделать? Что предпримешь?

– Возьму и переделаю, – спокойно ответил я. – Не понимаю, в чем суть вопроса.

– Да нет. Если тебе не позволят, не дадут возможности это переделать? – не успокаивался менеджер из отдела персонала.

– Ну, не знаю, тогда буду убеждать, приводить аргументы и все такое… – уже с некоторым возмущением говорил я.

– Ну а если все равно никак?

– А если никак, то и я никак – что делать, не буду переделывать, стану смотреть дальше, куда это все приведет… Теперь я понимаю, что почему-то все очень боятся штаб-квартиры и не очень-то охотно предлагают какие-то новые подходы, методы, соображения… Для меня же жизнь без новых идей скучна и неинтересна. А Доминика продемонстрировала открытость и заинтересованность в моих инициативах, я успокоился и глубоко внутри вздохнул с облегчением: ух, теперь точно все получится!

Эволюция дистрибьюторской системы

Добрались руки в 2004 м и до дистрибуции. А там, как говорится, было чем заняться. Дистрибьюторы имели годовые контракты и никогда не знали, продолжат с ними работать или нет. Крупные дистрибьюторы находились в привилегированном положении, имея большую скидку за объем отгрузок. Не существовало четких правил игры – каждый дистрибьютор мог торговать где угодно (в смысле территории) и как угодно (в смысле цены). Существовал демпинг – дистрибьюторы «сливали» товар по очень низким ценам, разрушая тем самым рентабельность работы с нами. Многие дистрибьюторы использовали наш контракт, а работали их клиенты напрямую, приезжая к нам на склад и забирая товар по доверенности – перепродавая потом опять по очень низким ценам и не на своей территории. И это только основные «неувязочки»…

Мы начали открыто обсуждать, как должна выглядеть система через несколько лет, каков «портрет» наших дистрибьюторов. Одно было совершенно четко и определенно – далеко не все наши партнеры продолжат «играть» с нами и многое изменится.

Мы начали проводить дистрибьюторские конференции

– мероприятия, где собирали всех наших партнеров и обсуждали с ними, чего мы добились, что предстоит, расставляли приоритеты ближайшего времени, рассказывали, как и за счет чего мы собираемся достигать намеченного, делились новостями по запуску товаров и компании в целом. И вот в июне 2004 года мы собираем первую дистрибьюторскую конференцию, всех партнеров. Хорошая возможность для меня познакомиться с теми, с кем еще не успел, а дистрибьюторам – наконец узнать, чего мы хотим делать и куда двигаться.

В качестве примера приведу повестку дня первой дистрибьюторской конференции:

• Вступительное слово.

• Бизнес-обзор первой половины года.

• Стратегия компании 2004.

• Эволюция полевой организации.

• Эволюция дистрибьюторской модели.

• Совместное развитие бизнеса.

• Ключевые розничные сети.

• Маркетинговые планы и новости трейд-маркетинга.

• Итоги конференции.

Мы начали сокращение численности дистрибьюторов

Интересны для дальнейшего сотрудничества нам были компании следующего толка:

• Компании, ориентированные на активные продажи. Не оптовые базы, какой бы большой ни была их клиентская сеть, а в первую очередь компании, в которых существует отдел продаж с торговыми представителями. И он быстро растет и развивается.

• Компании, имеющие стратегию развития в дистрибьюторском бизнесе. С наличием плана на несколько лет у большинства компаний обстояло не очень, но одни четко себе это представляют, а другие нет. Было много компаний, которые хотели «срубить денег» сейчас, их сейчас все устраивает, и они не думают о завтрашнем дне.

• Компании, имеющие сильные финансовые и логистические возможности. Наличие собственных средств и активов. Компании, желающие инвестировать в развитие собственной инфраструктуры – складов, транспорта, филиалов, людей и т. д.

• Лояльные к нам компании, готовые включиться в нашу стратегию. Важно, чтобы компания разделяла наши взгляды и наши представления о том, как мы будем развиваться, поддерживала нас в этом. Для тех наших читателей, кому интересны технические подробности дистрибьюторских моделей, смотрите приложение 1.

Универсализация торговых условий

Условия торговли обнародовались каждый год и, в принципе, были привязаны к определенной системе, но в ней существовало два фундаментальных недостатка: разница от 2,5 % между маленькими и большими дистрибьюторами и наличие «закулисных» скидок отдельным дистрибьюторам (ввиду их исключительно большого масштаба), что делало этот разброс еще заметнее. Это, в свою очередь, давало возможность отдельным дистрибьюторам торговать по более низким ценам и демпинговать рынок. В итоге получалось, что какая-нибудь московская компания могла продавать товар на несколько процентов ниже в регионы, чем блокировала деятельность местного дистрибьютора. Конечно, причин этому было несколько, но все же базовая «несправедливость» коренилась именно в нас, и это первое, что необходимо было устранить.

Начало закрепления определенных территорий

за каждым дистрибьютором. В 2004 году мы взялись за крупные города. В каждом городе после сокращения числа дистрибьюторов оставшиеся наши партнеры получали определенную территорию города в свое «ведение». Теперь только они, и больше никто другой, отвечали за продажи на этой территории и имели право продавать только там. Это должно было положить конец неконтролируемым продажам и создать основу для построения четкой и понятной системы. До этого мы провели работу по разделению городов на равное количество частей (в основном две-три) между нашими дистрибьюторами и закрепили такое разделение в контрактах. Это все касалось сначала только городов. Мы не готовы были закреплять все областные территории, но прекрасно понимали, что это будет нашим следующим шагом.

Создание выделенных отделов

Вот уж серьезный процесс, который был абсолютно новым для нас. Важно было посчитать, сколько торговых представителей должно быть у каждого дистрибьютора (конечно, только у тех, где мы создавали выделенные отделы). Также была внедрена новая скидка за наличие выделенного отдела – по сути дела, мы взяли на себя его финансирование.

Выделенные, или эксклюзивные, отделы – это структура внутри отдела продаж дистрибьютора, продающая продукцию того или иного поставщика (ее, собственно, и выделившего). Это одна из форм работы через дистрибьютора: до этого продукция продавалась через общий прайс-лист торговыми представителями, продающими все – весь ассортимент продукции у дистрибьютора. Но с ростом бизнеса более крупные поставщики начали применять именно такую схему работы. Она давала сфокусированность торговых представителей на своей продукции и делала процесс управления намного эффективнее. Мы были далеко не первыми, кто пришел к модели работы через выделенные отделы, но однозначно масштаб (количество выделенных представителей по всей стране) и срок внедрения (полгода) были яркими и запоминающимися, невзирая на то что подобные темпы внедрения вызвали немалое сопротивление и массу вопросов у дистрибьюторов.

Письмо дистрибьюторам

Тема: выделенные отделы по дистрибуции косметики «Блондкопф».

Уважаемые дамы и господа, с 1 января 2004 года на базе ваших компаний создаются выделенные отделы. Организационная структура включает в себя следующий персонал:

– руководитель отдела;

– торговые представители (количество опре деляе тс я индивидуально, согласно по – ставленным задачам по покрытию торговых точек на закрепленной территории);

– мерчандайзеры (количество определяется из расчета центральных торговых точек с высокой проходимостью, где необходимо производить выкладку чаще одного раза в неделю);

– промоконсультанты (количество определяется из расчета крупных магазинов с высокой проходимостью на закрепленной территории).

Для полноценного функционирования отдела необходимо выполнение следующих условий:

– отдельное помещение на базе вашего офиса, оборудованное необходимой мебелью для работы;

– отдельный персональный компьютер;

– индивидуальный электронный адрес;

– телефон, факс, принтер;

– свободный доступ к ксероксу;

– все необходимые канцелярские принадлежности.

«Блондкопф» готова компенсировать часть разовых затрат, необходимых для запуска выделенного отдела, на основании представленной и согласованной сметы планируемых расходов. Соответствующее предложение вы должны передать пред ставителю «Блондкопф» в вашем регионе (региональный менеджер и/или менеджер по работе с ключевыми клиентами).

Ежемесячная (по факту) компенсация затрат на персонал (план затрат согласуется предварительно):

– заработная плата / фиксированная часть оплаты сотрудников отдела;

– премия / переменная часть оплаты сотрудников отдела;

– расходы на эксплуатацию автомобиля;

– переговоры по мобильной связи.

Все расходы компенсируются по факту предоставления отчетов и подтверждения региональными менеджерами не позднее 10 числа каждого месяца. Максимальная сумма компенсации не может превышать 4 % от месячного оборота дистрибьютора. Формы отчетов прилагаются.

Коротко суммирую наши действия:

• Выделили города, где у нас есть дистрибьюторы.

• Подсчитали количество торговых точек.

• Приняли, что один торговый представитель должен обслуживать 50 торговых точек в каждом городе.

• Разделили количество точек на 50 и получили в первом приближении необходимое количество торговых представителей.

• Сделали «проверку на реальность» – учтя целевые показатели по продажам, приходящимся на одного торгового представителя, – и скорректировали цифру.

Так для каждого города проявилась некая картина, сколько должно быть сотрудников в выделенных отделах.

В течение полугода мы собирались полностью сформировать все ВО у всех дистрибьюторов, с которыми мы работали на тот момент.

Вот такую картину мы получили в итоге 2004 года: набрано 448 сотрудников в выделенные отделы, начата работа в 72 городах с охватом 9600 торговых точек. Доля продаж через выделенные отделы достигла 15 % от общего оборота российского представительства.

Запуск ценовой модели

Универсализация торговых условий дистрибьюторов значила также и универсализацию торговых условий для розницы. Мы сделали первую попытку и разработали ценовую модель для торговли, с тем чтобы все продавали по одной цене, тем самым устраняя разброд в ценовой политике, создававший хаос на рынке, – шаг для компании по-настоящему революционный.

Регионы отвечают за объем

Ключевым моментом была передача ответственности за объем в регионы, региональным менеджерам по продажам. Работа четырех человек в Москве полностью переносилась в регионы, где она и должна была быть: десять РСМ получали новые обязанности, новые возможности, новые рычаги управления. Процесс был начат в конце 2004 года и полностью закончен в первой половине 2005-го. Он оказался непростым, в первую очередь для осознания людей в регионах, что теперь только они отвечают за продажи и осуществляют полный контроль за ними. Так же непросто было четырем московским КАМ принять новые обязанности, связанные в большой степени с развитием инфраструктуры дистрибьюторов и созданием новых планов действий для улучшения покрытия и дистрибуции.

Эта табличка была представлена руководству и всем сотрудникам организации, чтобы проиллюстрировать, что именно меняется и как теперь все будет выглядеть – кто за что отвечает:

Новый процесс запусков новинок

Мы разработали новый процесс в запусках инициатив (новинок) и презентовали его на конференции:

– Организация узнаёт об инициативах следующего квартала за полтора месяца (на специально назначенной встрече со специально созданной структурой).

– На основе этих новостей всей организации продаж высылается инициативное письмо (см. приложение), которое:

• акцентирует внимание на двух-трех ключевых приоритетах месяца;

• описывает цели по дистрибуции, ценообразованию, выкладке;

• информирует о видах и количестве рекламных материалов;

• содержит подробный план поддержки приоритетов во всех каналах сбыта (сценарий, затраты).

– Инициативное письмо высылается за месяц до начала продаж в магазинах.

– Период реализации инициатив/приоритетов месяца – с 1-го по 31-е число каждого месяца.

– До официальной даты начала продаж в магазины товар не может поступать в торговлю.

– Организация неукоснительно претворяет инициативный план (письмо) в жизнь.

Обеспечение рекламными материалами (РМ):

• Доставка РМ на склад дистрибьютора.

• Количество и вид – в инициативном письме.

• РМ отгружены на склад до старта инициативы.

Невозможное возможно?

Ключевым словом в изменении отношения к происходящему стало понимание, что есть много способов решения проблем, о которых все так привыкли говорить. Но надо признать, что в 2004 году все слишком стремительно менялось. В первую очередь менялся сам состав команды: были совсем никудышные ребята, с которыми бесполезно было начинать строить новую организацию и новую команду для достижения новых высот. То есть вначале набрали довольно много людей, которые приходили и буквально офигевали от количества задач («проблем»), которые им предстояло решить. На интервью все просто – пришли, поговорили, я рассказывал красивые истории о возможности начать путь гигантских достижений, который сделает эту команду великой, и что у них (новых людей) есть уникальная возможность присоединиться к этому прямо сейчас. Моей харизмы, конечно, хватало на проведение интервью и убеждение в важности предложения – люди приходили к нам в команду, но довольно быстро информационный (и реформационный!) поток, а также интенсивность предполагаемых усилий сбивали новичков с толку. Помню, что в горящих поначалу глазах восклицательный знак восторга быстро превращался в большой вопросительный – как можно все это исправить и решить, да еще в такие сроки?! А когда число вопросов, которые необходимо решить, растет гораздо быстрее, чем рождаются варианты их решения, тут и наступает критический период, который глушит стремление сражаться до победного. А если еще с похожими проблемами сталкиваются и твои соседи (коллеги по работе), то тут не до драйва. Конечно, не всё было безнадежно: спасало желание побороться, оживляемое время от времени стимулирующими беседами со мной как с руководителем, но оно, это желание, не было устойчивым. Как правило, таких разговоров хватало на неделю-другую, а потом рутина засасывала.

Владимир Герасичев:

Речь идет об ответственности. Каждый из нас, пользуясь одной из самых распространенных интерпретаций, смотрит на событие, которое происходит, так, как будто оно от него не зависит, с позиции жертвы обстоятельств. Позиция жертвы – это отношение к событию, как если бы оно, это событие, происходило под влиянием внешних факторов. Иными словами, кто-то или что-то влияет на события извне. Получается, что ты сам не влияешь на это событие и оно происходит само по себе. Все, что тебе остается при такой интерпретации, – это реагировать на это событие, что подводит нас к разговору о реакции – вы могли это читать уже не в одной книге – и проакции. Реакция – это когда что-то происходит и ты реагируешь на него, «расхлебываешь последствия», то есть твоя «акция», твои действия связаны с тем, что уже было до этого. Проакция – это когда ты действуешь вне зависимости от того, что уже было, и твои действия определены не тем, что произошло, а тем, как ты к этому относишься, твоей целью, тем, что у тебя впереди. Получается, что мы живем в реактивном мире, где мы реагируем на то, что произошло, находясь в реакции. «Жертвенность» (вне традиционного значения этого слова), восприятие событий как внешних для меня самого – весьма выгодная позиция, потому что она дает нам возможность привлечь к себе жалеющее внимание окружающих, манипулировать другими людьми, это дает нам возможность в итоге ничего не предпринимать и оправдать свое бездействие, потому что в любом случае если ты жертва кого-то или чего-то, то это означает, что ты несчастный страдалец, но хороший человек, а вредоносным является кто или что угодно, кроме тебя. Но есть определенная цена, которую ты неизбежно за это заплатишь, и прежде всего это отсутствие результата, потому что он зависит не от тебя, а от кого-то другого. Цена может быть выставлена в любой «валюте» – будь то деньги, время, твой задор или хорошее настроение. В отношениях мы расплачиваемся за это любовью, искренностью, честностью. Не могу сказать, что быть жертвой плохо или хорошо, правильно или неправильно, но неоспоримо одно: когда я «жертва», когда я отношусь к событию как жертва, есть, без сомнения, выгоды, которые я получаю, и неизбежно – цена, которую я за это плачу. Позиция ответственности – это позиция, в которой я проявляюсь как единственный автор всего происходящего. Обращаю ваше внимание на то, что мы не пытаемся в этом разговоре понять, кто действительно влияет на события и кто действительно является автором. Наверное, истина заключена в бессмертной формуле «я не знаю». Можно смотреть на события и так и эдак – в любом случае будешь прав. Можно ли сказать, что ты был жертвой, и найти доказательство этому? Безусловно, да. Можно ли найти подтверждение твоему авторству в том или ином событии? Тоже, безусловно, да.

Переходим в наступление!

2005 год

Целью наступившего 2005-го принято было сражение за победу на рынке при помощи инноваций, агрессивной экспансии и создания проактивной команды.

Генеральный план боевых действий

1. Экспансия в регионы – охват и организация

• Закрепление всех регионов страны территориально за определенными дистрибьюторами (полная ответственность за территорию).

• Разработка плана по охвату в каждом дистрибьюторе и его воплощение.

• Дизайн организации для поддержки планов по экспансии – как у дистрибьюторов, так и в отделе продаж.

• Усиление логистического сервиса – исследовать вопрос по региональным складам.

• Обеспечение доставки всем дистрибьюторам по всей стране.

• Запуск операций в Казахстане, совершить прорыв на рынок в Беларуси.

2. Агрессивная и инновационная политика в магазинах

• Усиление мощи запусков новых марок или расширение существующих марок новыми наименованиями (например, новый бренд в красках для волос или новый вид уже продающегося на рынке шампуня), различные промоакции.

• Прорыв на первое место по косметике в ключевых розничных сетях.

• Запуск КРФ-фонда – фонда развития ключевых заказчиков (специальный бюджет, выделяемый заказчикам при достижении определенного оборота, – на увеличение наших продаж при помощи проведения различных мероприятий), создание дополнительных возможностей для роста продаж.

• Запуск программы поддержи оптовиков.

• Существенное улучшение представленности наших товаров на полках магазинов, введение стандартов размещения наших товаров на полках супермаркетов, гипермаркетов, на открытых рынках (например, в гипермаркетах мы хотели иметь каждого вида шампуня по три штуки на полке для создания заметности, в супермаркетах – по два, а на рынке – по одному).

• Существенное улучшение основ продаж (дистрибуции, ценообразования, выкладки, рекламы) во всех каналах.

3. Прорыв в доминирующие позиции у заказчиков, в приоритетные поставщики (увеличение доли рынка)

• Увеличение доли «Блондкопфа» в дистрибьюторском бизнесе – по возможности, до удвоения – по обороту/продажам.

• Работа над отношением как «к лучшему поставщику». Четко критерии не были определены – важно было выставить акцент на качественном сервисе, поддержке в росте объема продаж, инициативности, заинтересованности в росте бизнеса заказчика.

• Проба стратегических альянсов с подразделением «Бытовая химия». У концерна, в состав которого входит «Блондкопф», одно из подразделений занимается стиральными порошками и чистящими средствами. У этого подразделения существует свой собственный отдел продаж и своя дистрибьюторская система, и мы хотели создавать общих дистрибьюторов, которые занимались бы и порошками, и косметикой. При таком раскладе у нас появлялось много плюсов: больший вес (доля в продажах дистрибьютора), что давало большую приоритетность нам как производителям, сокращение расходов дистрибьютора на логистику, финансы (об этом много написано в разделе «Альянсы»).

• Пробы стратегических альянсов с третьим производителем в категории «Бумажные хозяйственно-бытовые и гигиенические товары» – то же самое, что и в предыдущем пункте, только искать компании, занимающиеся этой категорией товаров, следовало на стороне, потому как в «Блондкопф» такой категории не было.

• Работать над проектом «Сокращение конкурентов» в портфеле наших дистрибьюторов. Чтобы увеличивать свой вес и значимость в портфеле дистрибьютора, мы искали способы, как убрать из ассортимента наших главных конкурентов: убеждениями, что мы сможем дать больше продаж и прибыли, предлагая взамен долгосрочные контракты на несколько лет, отдавая больше территорий дистрибьютору, проводя анализ ассортимента дистрибьютора, доказывая, что на конкурентах компания зарабатывает меньше и т. д.

4. Дальнейшее усиление проактивной команды

• Оценка по компетенциям всей организации.

• Улучшение взаимного сотрудничества между отделами.

• Продвижение принципа «личной ответственности за результат».

• Акцент на принципе внутренних кандидатов на повышение.

• Создание специальной программы по удержанию лучших сотрудников.

• Продолжение программы признаний и поощрений.

Последние рокировки

«Все организации идеально смоделированы под получаемые ими результаты», – с этих слов я начал свою речь на очередной стратегической встрече, которая посвящалась реструктуризации отдела продаж. Этим я хотел сказать, что для получения новых результатов (а от нас хотели больших темпов роста) нам необходима новая структура и новые подходы в работе.

Вот что дала нам эволюция за прошедший год:

• Создание выделенных отделов (январь 2004).

• Изменения в дистрибьюторской системе (июль 2004).

• Перевод/апгрейд функции КАМ по работе с оптом в КАМ-дистрибьюторские операции: люди получили новый фокус и новую задачу – перешли от простых внутренних продаж к развитию дистрибьюторов.

• Усиление РСМ – замена «слабых звеньев», перенос большей части работы КАМ на РСМ, в основном, конечно же, ответственность за объем. Региональные менеджеры по продажам стали полностью отвечать за продажи и за дистрибьюторов (январь 2005).

В итоге в 2005 году нам необходимо:

• Создать сильный отдел дистрибьюторских операций.

• Сформировать сильный региональный отдел продаж – именно отдел продаж в регионах; создать сильную полевую организацию.

• Вывести кооперацию между «Блондкопф» и дистрибьюторами на новую платформу – строить партнерские отношения, вместе создавать стратегии работы, планы действий, оказывать поддержку друг другу.

С дистрибьюторами нам необходимо:

• Создать совместные бизнес-планы.

• Расширить филиальную сеть.

• Добиться роста продаж.

• Создать группу промоутеров.

Основные функции по КАМ-дистрибьюторским операциям:

• Внедрение стратегий по развитию дистрибьюторской модели и увеличению продаж, разработанных в головном офисе.

• Внедрение принципов контрактной политики.

• Поддержка РСМ в развитии региональных продаж.

Основные функции РСМ:

• Ответственность за дистрибьюторов в регионе.

• Ответственность за объем продаж.

• Оперативное управление дистрибьюторами (ежедневное управление) – взять от КАМ.

• Управление торговыми представителями (сотрудниками «Блондкопф»).

• Кооперация с КАМ-дистрибьюторскими операциями по совместному бизнес-планированию на 6–12 месяцев.

Отчетам быть. Но всё по-другому!

Еще одним поворотным событием в организации стало введение консолидированного отчета о продажах, который теперь обнародовался ежедневно, и всем сразу стало видно, какова текущая ситуация. До этого ключевым был отчет, показывающий отгрузки от нас («Блондкопф») к дистрибьюторам, но он совершенно не давал представления о том, как идут продажи. Отгрузки же чаще всего имели мало общего с цифрами реальных продаж. Отчет формировал продажи регионов за каждый день, прогноз на месяц. С тех пор именно этот отчет и стал самым главным индикатором ситуации. Именно на него все начали ориентироваться.

Помимо прочего, этот отчет стимулировал хорошую соревновательность среди региональных менеджеров, четко показывая результат. И вот тут-то всякие истории с объяснениями «почему у нас не срослось» перестали иметь место.

Вот пример отчета.

Данные в отчет собирались с каждого дистрибьютора утром (в первой половине дня), а к вечеру уже появлялись цифры по всей стране.

Новое слово: дивизион

В 2004 году с нами работали 10 РСМ. В 2005 м мы предлагаем разделить Россию на две части, назвав их дивизионами, – Запад и Восток.

К началу 2005 года структура отдела продаж имела следующий вид: