Сбалансированная система показателей (ССП)

Система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Важнейшим элементом системы управления процессами являются показатели оценки деятельности процесса. Система показателей эффективности процессов и организации может складываться из трех основных потоков информации:

а) информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия, установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта («Что мы произвели?» или «Какой результат мы получили?»);
б) информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкое™, стабильности и воспроизводимости параметров процесса («Какой ценой мы достигли этого результата?»);
в) информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента («Насколько клиент доволен тем, что он получил от нас?»).

 

30. Показатели процесса, продукта и удовлетворенности клиента.

 

Для определения показателей по указанным выше трем группам предлагается использовать матрицу следующего вида (для примера табл. 2.2 заполнена некоторыми показателями).
Таблица 2.2
Показатели процесса, продукта и удовлетворенности клиентов

	Стоимостные показатели (долл.)	Показатели времени (t)	Технические показатели (Т)
Показатели процесса	суммарные затраты на объем производства	длительность цикла обработки заявки клиента	число сотрудников; % несоответствующей продукции
Показатели продукта процесса	цена продукта	срок годности	технические параметры продукта
Показатели удовлетво ренности клиентов процесса	рост объема продаж по одному клиенту	длительность использования продукта	число жалоб

 

31. Требования, которым должны удовлетворять показатели сбалансированной системы.

требования, которым должны удовлетворять показатели ссп:

1. Однозначная связь со стратегическими показателями организации (увязка с верхним уровнем)

2. «прозрачность» для руководителей организации

3. Удобство для владельцев процессов, управляющих …

4. Понятность персоналу, выполняющему процесс

5. Измеримость (показатели должны быть измеримы в числовом выражении, даже если это будет экспертная оценка)

Выбранная ССП должна быть:

1. Достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты процессов и процедур

2. Ее стоимость должна быть адекватна ценности информации

3. Достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации

 

32. Схема измерения показателей процесса.

33. Ключевой показатель деятельности.

 

Правильнее будет называть его «ключевой показатель результата деятельности» так как английское слово performance включает в себя не только понятие эффективности, но и понятие результативности.

Ключевые показатели можно разделить на:

1. Запаздывающие – отражают результаты деятельности по истечении периода. К ним относятся финансовые показатели, которые показывают потенциал, но не передают текущую эффективность подразделений и компании в целом.

2. Оперативные (опережающие) – дают возможность управлять ситуацией в пределах отчетного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении. Они говорят о текущей ситуации в компании, параллельно показывая, какие денежные потоки могут быть в будущем, а также демонстрируют качество процессов и продукции и степень удовлетворенности клиентов.

По видам ключевые показатели могут быть следующими:

1. KPI результата – показывают количество и качество результата

2. KPI затрат – показывают затраченные ресурсы

3. KPI функционирования – относятся к показателям выполнения бизнес-процессов и позволяют оценить, насколько соответствует процесс требуемому алгоритму его выполнения.

4. KPI производительности – производственные показатели, характеризующие соотношение полученного результата и времени, затраченного на его получение

5. KPI эффективности (показатели эффективности) – это также производственные показатели, которые характеризуют соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

 

34. Этапы разработки системы сбалансированной системы показателей.

Этапы разработки системы сбалансированных показателей:

1. Разработка стратегических целей

2. Составление карты стратегии

3. Создание показателей

4. Установление целевых значений показателей

5. Разработка стратегических мероприятий

6. Внедрение ССП

 

35. Базовые модели объектно-ориентированной методологии и недостатки объектно-ориентированного подхода.

Базовые модели ОО-методологии

- объектная модель, отражающая иерархию классов, связанных общностью структуры и поведения и отражающих специфику атрибутов и операций каждого из них (при этом одной из базовых нотаций объектной модели является диалект ERD);

- динамическая модель, отражающая временные аспекты и последовательность операций (при этом достаточно часто используется STD);

- функциональная модель, описывающая потоки данных (с использованием DFD).

Недостатки ОО-подхода

- в настоящий момент происходит выработка стандарта объектно-ориентированного анализа

- число пакетов, поддерживающих этот подход, невелико по сравнению с поддерживающими классический структурный анализ

- диаграммные техники, отражающие специфику объектного подхода (диаграммы классов и т.п.), гораздо менее наглядны и плохо понимаемы непрофессионалами

- одна из главных целей построения моделей бизнес-процессов, а именно, снабжение всех участников проекта (в том числе и заказчика) общим языком “для передачи понимания”, обеспечивается на сегодняшний день только структурными методологиями.

 

36. Специальные методы бизнес-моделирования.

Специальные методы

- структурные карты (стандарты ANSI и ISO)

- схемы Харрингтона (Harrington), демонстрирующие структуру бизнес-процесса

- схемы процесса, базирующиеся на стандарте ANSI и включающие в себя такие объекты как: операция, транспортировка, инспекция, хранение, задержка

Бизнес-моделирование и ARIS

- Organizational Chart - организационная схема

- Value Added Chain Diagram – VACD-диаграмма

- Function Tree - дерево функций

- extended Event-Driven Process Chain - eEPC-диаграмма

- Office Process - презентационная диаграмма.

Организационная схема

VACD-диаграмма

Дерево функций

eEPC-диаграмма

Презентационная диаграмма (аналог eEPC-диаграммы)

 

 

37. Этапы проекта моделирования бизнес-процессов.

 

Типовой проект реорганизации бизнес-процессов включает следующие этапы:

Этап 1. Подготовительный.

Этап 2. Моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть».

Этап 3. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть».

Этап 4. Подготовка и внедрение изменений в процессах, построение про­цессной системы управления организацией.

Рассмотрим кратко каждый из этих этапов. На подготовительном этапе со­здаются необходимые условия и предпосылки для успешного выполнения про­екта. Подготовительный этап включает следующие работы:

• диагностика проблем организации;

• определение основных бизнес-процессов (сети процессов);

• определение и ранжирование целей проекта;

• выбор (разработка) и утверждение методики ведения проекта, включая методику моделирования бизнес-процессов, структуру регламента выпол­нения бизнес-процесса и другие документы;

• подготовка программного и аппаратного обеспечения;

• формирование рабочих групп;

• методическая подготовка: обучение руководителей и специалистов, орга­низации;

• информирование персонала о задачах проекта;

• детальное планирование работ.

На втором этапе проекта выполняются моделирование и анализ бизнес-про­цессов «как есть». Этап включает следующие работы:

• создание моделей организационной структуры;

• создание вспомогательных моделей (деревья функций, документов, мате­риальных ресурсов и т.д.);

• разработка моделей бизнес-процессов верхнего уровня;

• проверка адекватности моделей верхнего уровня;

• разработка моделей детальных бизнес-процессов (несколько уровней де­композиции);

• проверка адекватности детальных моделей;

• создание моделей документов, данных и т.д.

• проведение анализа моделей.

• формирование отчетов.

Третий этап предназначен для построения моделей бизнес-процессов «как должно быть». В методиках, предлагаемых различными авторами и фирмами, подразумевается, что на третьем этапе должны быть сформированы новые ва­рианты моделей бизнес-процессов.

На четвертом этапе проводится подготовка к внедрению процессной систе­мы управления. Осуществляется выбор приоритетов при изменении процессов на основе рассчитанной экономической эффективности, оцениваются требуе­мые ресурсы, проводится оценка рисков и компенсационных мероприятий, выполняются подготовительные работы с персоналом организации.

Затем выполняется собственно реорганизация бизнес-процессов, при этом могут выполняться следующие работы:

• регламентация бизнес-процессов и создание других необходимых докумен­тов (положения о подразделениях, должностные и рабочие инструкции, методики измерения и анализа показателей процесса, формы отчетности владельцев процессов и т.д.);

• поэтапное внедрение бизнес-процессов «как должно быть» процессной системы управления;

• оперативный контроль выполнения плана;

• контроль качества создаваемых (реорганизуемых) бизнес-процессов;

• корректировка моделей бизнес-процессов на основе практического опыта;

• изменения организационной структуры, должностных обязанностей ис­полнителей;

• Разработка новой документации (регламенты по процессам, должностные и рабочие инструкции).

Результатом проекта должны стать новые, более эффективные бизнес-про­цессы, комплект документации, регламентирующей процессы, а также органи­зационная структура, соответствующая новым процессам.

 

 

38. Принципы структурирования бизнес-моделей и классификация бизнес-процессов.

Принципы структурирования

1. В соответствии с деятельностями и бизнес-процессами предприятия, а не в соответствии с его оргштатной структурой

2. Верхний уровень модели должен отражать только контекст системы

3. На втором уровне модели должны быть отражены основные деятельности предприятия и их взаимосвязи

4. Каждая из деятельностей, в свою очередь, должны быть детализирована на бизнес-процессы (желательно, единственного уровня)

5. Дальнейшая детализация бизнес-процессов осуществляется посредством бизнес-функций (обычно 2-3 уровня)

6. Общее число уровней в модели не должно превышать 6-7

7. Необходимо выполнять «правило накопителей»

Классификация процессов

1. Основные процессы

2. Сопутствующие процессы (получение сырья)

3. Вспомогательные процессы (инструментальный цех)

4. Обеспечивающие процессы (склады)

5. Процессы управления

6. Процессы развития (планирование деятельности предприятия)

 

39. Реинжиниринг бизнес-процессов: актуальность и подходы к реорганизации.

Актуальность проблемы:

1. Спрос на соответствующие работы в рамках проектов создания КИУС

2. Отсутствие серьезного опыта выполнения проектов по реорганизации бизнес-процессов

3. Появление суррогатных методологий

Def

Реорганизация бизнес-процессов – совокупность мероприятий по комплексному совершенствованию системы управления, технологий деятельности и взаимодействий (как внутренних, так и внешних), ориентированных на стратегию развития предприятия.

Зачем заниматься реорганизацией?

1. Устранить «узкие места» и организации бизнес-процессов

2. Повысить качество работы с клиентами

3. Соответствовать новым условиям работы и требованиям рынка

4. Использовать потенциальные возможности предприятия

5. Обеспечить высокий уровень конкурентоспособности

Подходы к реорганизации

1. BSP – IBM, Мартин

2. CPI – Деминг

3. TQM – японский вариант CPI

4. CMM –«TQM для ПО»

5. BPR – Хаммер, Чампи

Первый проект по реорганизации был выполнен в середине 20-х годов.

 

CPI\TQM

В основе подхода лежит очевидная концепция управления качеством выпускаемой продукции.

Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потребителя как самого важного звена производственной линии.

Достижение соответствующего уровня качества требует постоянного совершенствования производственных процессов.

 

40. 14 принципов Деминга, используемых при реинжиниринге бизнес-процессов.

 

14 принципов Деминга

1. Постоянное совершенствование товара или услуги

2. Следование новой философии производства

3. Отказ от массового контроля

4. Установление долгосрочных партнерских отношений

5. Постоянное совершенствование системы производства и обслуживания

6. Обучение руководства

7. Функция руководителя – руководство, а не надзор.

8. Устранение страха

9. Разрушение барьеров между подразделениями

10. Отмена лозунгов

11. Отказ от количественных показателей

12. Поддержка профессиональной должности

13. Поощрение образование и совершенствование

14. Необходимые действия для осуществления изменений

 

41. Последовательность этапов реинжиниринга бизнес-процессов.

 

 

42. Характеристики, методологии и недостатки реинжиниринга бизнес-процессов.

Хаммер и Чемпи определяют BPR как фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов компаний, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис и скорость.

BPR – характеристики «хороших процессов»

1. Несколько работ объединяются в одну

2. Исполнители принимают решение

3. Этапы процесса выполняются в естественном порядке

4. Существуют различные версии процесса

5. Работа выполняется там, где ее целесообразно делать

6. Снижение доли работ по проверке и контролю

7. Минимизация согласований

8. Единственная точка контакта

9. Сочетание централизованных и децентрализованных операций

BPR – причины неудач

• Попытка зафиксировать существующий процесс
• Внимание не фокусируется на бизнес-процессе
• Игнорируется все кроме перепланирования процесса
• Не принимаются во внимание ценности и убеждения людей
• Предпочтительность незначительных результатов
• Жесткие ограничения при постановке задачи
• Попытки начать BPR снизу
• Недостаток ресурсов при проведении BPR
• Попытки провести BPR, чтобы никого не обидеть

 

43. Стандартизация в области реинжиниринга бизнес-процессов.