Личные (психологические) цели

Финансовые цели

Самый простой вид целей. Примеры формулировок:

- Генерация заданного уровня прибыли в квартал.

- Генерация совокупной прибыли в размере N за 5 лет.

- Достижение компанией стоимости в N при продаже потенциальному покупателю.

- Достижение заданной котировки акций на заданной фондовой бирже.

Системные цели

Цели, которые должна достигать организация, для обеспечения функционирования системы более высоко уровня. Например, если компания сталкивается с отсутствием необходимого количества грамотных специалистов необходимой профессии, которая жизненно важна для ее бизнеса, она создает свое профессионально-техническое училище. Перед училищем ставится цель «Подготовка необходимого количества специалистов в год».

Личные (психологические) цели

Личные цели собственника лежат в области его психологии и базируются на потребности в саморазвитии, общественном признании, положении в своей социальной группе и т. п.. Это самые сложные для выявления и формализации цели, потому что, как правило, человек предпочитает о них не говорит. Выражаться они могут, например, как «хочу стать самым известным на рынке продавцом алкогольных напитков, при этом финансовые цели не интересны - главное чтобы мы не работали в убыток». Такую цель желательно привести к более формализованной цели, например «Захват заданного процента рынка».

Для полной формализации цели необходимо задать показатели ее достижения. Показатель определяет, насколько мы приблизились к выполнению цели. Например, если поставлена цель «Генерация заданного уровня прибыли в квартал», то показателем достижения этой цели будет «Прибыль в квартал». Показатели должны:

1. быть измеримыми;

Иметь заданные целевые значения.

Определившись с наивысшей целью, необходимо разработать стратегию ее достижения – стратегию организации.

Стратегия – совокупность взаимосвязанных мероприятий и решений, определяющих приоритетные направления затрат ресурсов и усилий предприятия по достижению заранее определенных и согласованных с собственником целей. Стратегия дает ответ на вопрос, как добиться поставленных целей. (Принципы разработки стратегии опускаем, эта тема достаточно освещена в литературе).

Из стратегии должны следовать основные требования к системе управления:

- стратегические цели, являющиеся декомпозицией наивысшей цели организации (количество уровней зависит от детальности проработки стратегии), целевые значения показателей для определения верхнего уровня системы целей организации.

 

13. Основные элементы системы управления.

 

Управлять – значит приводить объект управления в целевое состояние. Исходя из этого определения можно выделить основные элементы системы управления организацией. Целевое состояние объектов управления задает система целей и показателей, деятельность по приведению объектов управления в нужное состояние описывается с помощью модели бизнес-процессов, исполнители этой деятельности определяются организационной структурой (Рис.1. Элементы системы управления Рис.1):

Рис.1. Элементы системы управления

Необходимо помнить, что при проектировании системы управления должен быть провозглашен примат деятельности над организационной структурой. Иными словами, в ходе проектирования дается ответ не на вопросы «что делает то или иное подразделение», а «что должно делаться для достижения той или иной цели и кем».

Исходя из состава элементов системы управления и их логической взаимосвязи последовательность проектирования системы управления «с нуля» выглядит следующим образом:

Формулирование наивысшей цели организации

Разработка стратегии

Формирование верхнего уровня системы целей и показателей

Определение объектов управления

Разработка модели бизнес-процессов, формирование нижнего уровня системы целей и показателей

Проектирование организационной структуры

Формирование регламентирующей и методической документации

Автоматизация системы управления (при необходимости)

При совершенствовании существующей системы управления речь может идти не о перепроектировании с «нуля», а о последовательной корректировке элементов системы управления с соответствии с указанной последовательностью шагов.

Пункты 1,2 и 3 были рассмотрены в предыдущей главе. В качестве примера рассмотрим набор типовых объектов управления и подход к выделению бизнес-процессов верхнего уровня.

Любая организация должна управлять следующими основными объектами (Тимур Кадыев):

Собственник

Потребитель

Продукт

Техпроцесс (производственный процесс, процесс оказания услуги)

Поставщик

Производственно-технологическое оборудование

Инженерно-техническая инфраструктура

Рабочая сила (персонал)

Капитал

Следует отметить, что на ранних фазах развития организации управление некоторыми объектами имеет низкое значение (например, собственником, если он является первым лицом компании, т. е. находится внутри системы управления), такие объекты могут не рассматриваться для упрощения проектирования системы управления, но это не значит, что они в принципе отсутствуют. В некоторых случаях могут появляться и другие объекты управления (например, сама система управления, если говорить о потребности в периодическом приведении ее к новому более эффективному для реализации стратегии состоянию).

Задачей системы управления является перевод объектов управления из начального естественного состояния в конечное, необходимое для получения заданных результатов деятельности и достижения целей организации:

№	Объект управления	Начальное состояние	Конечное состояние
1.	Собственник	Неудовлетворенный	Удовлетворенный
2.	Потребитель	Потенциальный	Удовлетворенный
3.	Продукт	Отсутствует	Удовлетворяющий потребности потребителя
4.	Техпроцесс (производственный процесс, процесс оказания услуги)	Отсутствует	Соответствует технологии
5.	Поставщик	Потенциальный	Удовлетворивший нас
6.	Производственно-технологическое оборудование	Работоспособное	Работоспособное (в цикле)
7.	Инженерно-техническая инфраструктура	Работоспособное	Работоспособное (в цикле)
8.	Рабочая сила (персонал)	Работоспособное	Работоспособное (в цикле)
9.	Капитал (в процессе деятельности меняет свою форму)	Достаточный для осуществления деятельности	Достаточный для осуществления деятельности

 

14. Моделирование информационных потоков. Схема внешней среды процесса.

 

Схема внешней среды процесса

Первоначально процесс представляется просто в виде круга, и это называется схемой внешней среды процесса.

Эта схема показывает также основных клиентов и поставщиков процесса, изображенных в виде прямоугольников, а также входы и выходы процесса, изображенные с помощь стрелок.

15. Модели информационных потоков. Графики информационных потоков.

 

Графики информационных потоков

Этап 1. Отдел по обслуживанию покупателей получает заказ от покупателя, записывает его и посылает в отдел продаж и производства, а копию — в отдел технической поддержки.

Этап 2. На основе информации о заказе покупателя отдел технической поддержки разрабатывает техническую спецификацию на тип пищевой смеси, которая требуется покупателю, и посылает ее в отдел продаж и производства.

Этап 3. Используя информацию о заказе покупателя и техническую спецификацию, отдел продаж и производства оформляет заказ на поставку, а также информацию о текущем уровне запасов. Этот заказ и информация передаются в планово-производственный отдел.

Этап 4. Разрабатывается план производства для отдела по планированию расходов сырья и материалов. Это делается на основе информации о продажах и запасах.

Этап 5. Отдел по планированию сырья и материалов использует производственный план, номер контракта и информацию о наличии транспорта и запасов сырья и материалов для разработки требований к перевозке и плана потребности в материальных ресурсах.

Этап 6. Отдел планирования перевозок выписывает заказ на транспортное средство, используя требования к перевозке и текущую информацию от третьей стороны (перевозчика). Информация о задержках скапливается в отделе по обслуживанию покупателей.

После выполнения этих шагов цех помола производит требуемое количество корма, готового к погрузке на транспорт перевозчика. Перевозчик забирает продукцию и доставляет ее к покупателю.

Эта схема информационных потоков показывает основные субпроцессы данного процесса и их взаимодействие между собой для производства первичного выхода процесса, которым в данном случае является животный корм, доставленный фермеру. Эта схема позволяет увидеть процесс как бы сверху, хотя при этом нет возможности рассмотреть детали основных субпроцессов.

 

16. Модели информационных потоков. Назначение модели.

 

Диаграмма наглядно изображает разные виды компонентов ИС, а также обмен информацией между ними и с внешней средой.

Нотации: Гейна-Серсона и Йодана отличаются видом блоков

 

17. Модели информационных потоков. Правила декомпозиции и порядок построения диаграмм информационных потоков.

 

 

 

18. Проверка полноты и непротиворечивости информационных потоков.

 

 

19. Установление целевых значений показателей.

Разработка стратегических целей:

Цели обычно группируются по 4 проекциям:

1. Финансы

2. Рынок

3. Процессы

4. Потенциал

Определив способы измерения показателей, мы должны установить для них целевые значения на каждый год того периода, на который разработана наша стратегия. При этом относительно каждого показателя возникает вопрос: «Каково значение данного показателя на текущий момент?». Действительно, ведь для того чтобы установить целевые значения показателей на будущие периоды, мы должны иметь их базовые значения, достигнутые к настоящему моменту.

В ряде случаев удается найти ответы с помощью анализа данных управленческого учета. Однако, если мы ввели принципиально новый показатель, для определения которого не имеется исходных данных, то необходимо провести измерение базового значения данного показателя.

В компании «Монолит» такая ситуация сложилась с показателем зрелости процессов. Поэтому на этапе установления целевых значений была проведена формализованная оценка уровня зрелости процессов, подлежащих совершенствованию. Определив текущий уровень зрелости процессов, руководители компании поставили цель ежегодного повышения этого показателя на один пункт.

В некоторых случаях могут быть полезны данные бенчмаркинга, то есть показатели деятельности других компаний, которые мы можем принять в качестве отправной точки для дальнейшего улучшения.

В крайних случаях, когда отсутствуют возможности получения количественных данных, следует использовать оценки экспертов или опросы сотрудников компании.

Следующий вопрос, на который нужно ответить после определения базовых значений показателей, состоит в том, какие целевые значения нужно установить на период реализации стратегии? Ответ на него во многом зависит от амбиций руководителей компании и их оценки имеющихся ресурсов. Поиск оптимальных целевых значений в большей степени является искусством, чем формальной процедурой, поскольку будущие показатели деятельности компании зависят от множества факторов, большинство из которых являются неопределенными. Искусство разработчиков стратегии состоит в том, чтобы выбрать цели, с одной стороны, достижимые в рамках доступных ресурсов, с другой стороны, преодоление поставленной «планки» должно требовать серьезной концентрации усилий сотрудников. Поставленная цель должна бросать вызов, создавать внутреннюю мотивацию к достижению результатов, которые прежде казались невозможными. Важно, чтобы эта мотивация начинала формироваться не после того как сбалансированная система показателей полностью разработана и сотрудники наконец то узнают о замыслах руководства. При таком подходе, вероятнее всего, коллектив воспримет внедряемую систему как нечто чуждое, навязанное «сверху». Мотивацию необходимо создавать в процессе разработки системы показателей, вовлекая в этот процесс сотрудников.

В компании «Монолит» обсуждение целей и целевых показателей проводилось с руководителями среднего и нижнего звена постоянно в ходе разработки системы. Так много споров и сомнений вызвали задачи, связанные с внедрением современных методов управления проектами, достижения лучших стандартов в отрасли. Многие руководители проектов не понимали, как этого достичь и реально ли это в тех условиях, в которых находится компания. Большинство их них стали активными сторонниками изменений после ряда учебных мероприятий посвященных методам управления проектами и вовлечение в обсуждение существующих проблем и выработку решений по их преодолению. Этот процесс «подтягивания» среднего управленческого звена был важен и для руководства компании, поскольку лидеры укрепили свою уверенность в том, что их инициативы находят поддержку и будут воплощаться людьми, вовлеченными, действующими сознательно и ответственно. Ведь не секрет, что лучшие намерения руководства компаний часто вязнут и растворяются в «рыхлом», немотивированном «среднем звене».

Как должны распределяться значения показателей на временном горизонте? Самый простой способ – распределить конечное целевое значение равномерно на весь период. Если, например, мы стремимся снизить непроизводственные затраты на 20% в течение 4 лет, то можно установить в качестве промежуточных целей ежегодное снижение затрат на 5%. Однако такое простое решение не всегда соответствует реалиям. В частности, в начальный период мы можем достичь значительного сокращения затрат за счет избавления от ненужных активов, а в дальнейшем сосредоточиться на оптимизации управленческой структуры. Скорее всего, динамика снижения затрат не будет выражаться линейной зависимостью (см. рис.3). В данном случае, чтобы определить реалистичные показатели, необходимо провести расчеты с помощью компьютерной модели.

Рассматривая аналогичным образом, например, целевые показатели продаж, мы должны определить предполагаемые факторы роста продаж и сделать прогноз их влияния на рассматриваемый показатель.

Так, на начальном этапе рост может достигаться за счет активных продаж и повышения эффективности маркетинга, а в дальнейшем «локомотивом» роста должны стать новые продукты (см. рис. 4).

 

20. Разработка стратегических мероприятий.

 

Стратегические мероприятия – это мероприятия, проекты, программы, инициативы, которые реализуются для достижения стратегических целей. Это наш ответ на вопрос «как мы будем реализовывать стратегию?». Опыт показывает, что идеи, перерастающие в стратегические мероприятия, возникают еще на этапе разработки стратегии. Поэтому обычно к этому моменту у команды уже сформирован достаточно большой набор конкретных предложений. Теперь их надо проанализировать и дополнить.

Разработка стратегических мероприятий:

1. Формулировка идей и предложений по составу стратегических мероприятий

2. Структуризация разработанных предложений

3. Оценка затрат и определение приоритетов

4. Детализация стратегических мероприятий

Матрица «Цели-Мероприятия»

Внедрение ССП значит:

1. Разработать регламенты поступления информации, необходимой для расчета показателей ССП и обеспечить их исполнение

2. Внедрить показатели ССП в регулярную управленческую отчетность, так, чтобы по итогам каждого месяца, квартала, года эти показатели отражались в соответствующих отчетах, поступающих руководителям компании

3. Внедрить показатели ССП в систему планирования и бюджетирования; данные показатели должны войти в состав планов и бюджетов, которые регулярно разрабатываются, утверждаются и контролируются руководством компании

4. Внедрить систему управления стратегическими проектами, которая обеспечивает планирование проектов, мониторинг их исполнения, анализ эффективности, мотивацию исполнителей и руководителей

 

21. Понятие модели и моделирования в реорганизации бизнес-процессов.

 

Модели и моделирование

Модель – образ некоторой системы; аналог (схема, структура,

знаковая система) определенного фрагмента природной или соци-

альной реальности, «заместитель» оригинала в познании и практи-

ке [106, C. 382].

Модель – в широком смысле – любой образ, аналог (мыслен-

ный или условный: изображение, описание, схема, чертеж, график,

план, карта и т.п.) какого-либо объекта, процесса или явления

(оригинала данной модели)

Моделирование – построение, анализ и оптимизация модели

Участники процесса моделирования:

«субъект» – инициатор моделирования и/или поль-

зователь его результатов; «объект-оригинал» – предмет моде-

лирования, то есть та система, которую хочет создать и/или

пользоваться в дальнейшем «субъект»; «модель» – образ,

отображение; «среда», в которой находятся и с которой взаи-

модействуют все участники. Как известно, модели делятся на

познавательные и прагматические («практические») [192], а

также, добавим, художественные

Функции моделирования:

1. Дескриптивная – заключается в том, что за счет абстрагирования модели позволяют достаточно просто объяснять наблюдаемые на практике явления и процессы (ответ на вопрос «почему так устроен мир?»)

2. Прогностическая – отражает возможность предсказать будущие свойства и состояния моделируемых систем (ответ на вопрос «что будет?»)

3. Нормативная – заключается в поступлении ответа на вопрос «как должно быть?» за счет построения образа, желательного с точки зрения субъекта

Требования, предъявляемые к моделям:

1. Ингерентность – достаточная степень согласованности создаваемой модели со средой (при этом не только модель должна приспосабливаться к среде, о и среду необходимо приспосабливать к будущей системе)

2. Простота – модель используется как рабочий инструмент, который должен быть обозрим и понятен, доступен каждому участнику

3. Адекватность – возможность с помощью модели достичь поставленной цели в соответствии с сформулированными критериями (адекватна=полна+точна+истинна)

 

 

22. Основные задачи, решению которых способствует бизнес-моделирование.

Основные задачи, решению которых способствует бизнес-моделирование

1. Задачи реорганизации бизнеса, обусловленные переходом от функциональной индустриальной модели в процессной

2. Задачи применения информационных систем для управления бизнесом, обусловленные бурным ростом современных информационных технологий

3. Задачи сертификации бизнеса с применением комплекса стандартов серии ISO 9000, обусловленные повышением требований к качеству товаров и услуг

Модель – основа для выполнения проектов следующих видов:

1. Разработка стратегии развития ИТ

2. Реорганизация бизнес-процессов

3. Создание системы качества

4. Формирование требований к КИУС

5. Анализ рынка и выбор тиражируемых компонент КИУС

6. Разработка ТЗ на создание и/или внедрение компонент КИУС

7. Создание единой базы знаний по функциям и должностным обязанностям специалистов

Требования к моделированию:

1. Контекст процессов, а не отдельных служб и подразделений (процессный подход)

2. Структура всего предприятия с целью дальнейшего развития модели

3. Интеграция функциональной, информационной и, возможно, поведенческой компонент

4. Глубина проработки – до уровня функций/операций каждого должностного лица, до отдельных полей каждого документа

 

23. Состав бизнес-модели.

Состав бизнес-модели:

1. Бизнес – процессы предприятия, пронизывающие его организационно-штатную структуру в соответствии с последовательностью выполнения их элементов

2. Элементы организационно-штатной структуры, ответственные за выполнение функций/операций

3. Прямые и обратные информационные связи

4. Структура информационных потоков

Основные определения:

1. Операция – элементарное (неделимое) действие, выполняемое на одном рабочем месте

2. Функция – совокупность операций, сгруппированных по определенному признаку

3. Бизнес-процесс – связанная совокупность функций, в ходе выполнения которой потребляются определенные ресурсы и создается продукт (вещественный или нематериальный результат человеческого труда: предмет, услуга, научное открытие, идея), представляющий ценность для потребителя.

4. Подпроцесс- бизнес – процесс, являющийся структурным элементом некоторого объемлющего бизнес-процесса и представляющий ценность для внутреннего клиента

5. Бизнес-модель – структурированное графическое описание сети процессов и/или функций/операций, связанных с данными документами, организационными единицами и прочими объектами, отражающими существующую

 

24. Методы и языки моделирования бизнес-процессов.

 

Для моделирования бизнес-процессов используется несколько различных методов, в основе которых лежит как структурное, так и объектно-ориентированный подходы к моделированию Однако, классификация самих методов на с структурные и объектные достаточно условным, поскольку наиболее развитые методы используют элементы обоих подходов Кратко рассмотрим характеристики наиболее распространенных методовв:

o метод функционального моделирования SADT (IDEF0);

o метод моделирования процессов IDEF3;

o моделирование потоков данных DFD;

o метод ARIS;

o метод Ericsson-Penker;

o метод технологии Rational Unified Process

Метод SADT (Structured Analysis and Design Technique) считается классическим методом подхода к управлению на основе процессов, базовым принципом которого является структурирование деятельности организации в соотв ности с ее бизнес-процессами Бизнес-модель соответствует таким требованиям:

o верхний уровень модели отражает исключительно контекст системы - взаимодействие предприятия с внешней средой;

o второй уровень описывает основные виды деятельности предприятия - тематически сгруппированы бизнес-процессы;

o дальнейшая детализация бизнес-процессов осуществляется с помощью бизнес-функций и элементарных бизнес-операций, сгруппированных по определенным признакам;

o описание элементарной бизнес-операции происходит путем определения алгоритма ее выполнения

Метод используется для моделирования искусственных систем средней сложности

Метод моделирования IDEF3 - часть семейства стандартов IDEF, используется для моделирования последовательности выполнения действий и их взаимозависимостей в рамках процесса Метод получил признание среди системных х аналитиков как дополнение к методу функционального моделирования IDEF0.

Основой модели IDEF3 служит сценарий процесса, который отделяет последовательность действий и подпроцессов системы Как и в методе IDEF0, основной единицей модели является диаграмма Другим важным компонентом является действие или \"в единица работы \"(Unit of Work), взаимодействие которых изображается посредством связигою зв'язків.

Диаграммы потоков данных (Data Flow Diagrams - DFD) представляют собой иерархию функциональных процессов, связанных потоками данных Цель такого представления заключается в демонстрации того, как каждый проц цесс превращает свои входные данные в выходные и выявления связей между этими процессами.

Согласно методу, модель системы определяется как иерархия диаграмм потоков данных, основными компонентами которых являются:

o внешние объекты;

o системы и подсистемы;

o процессы;

o накопители данных;

o потоки данных

Первый компонент представляет собой материальный объект или физическое лицо, являющееся источником или приемником информации, например: заказчики, персонал, поставщики, состав

Метод ARIS (Architecture of Integrated Information System), представляет собой комплекс средств анализа и моделирования деятельности предприятия Его методическую основу составляет совокупность различных мето надел моделирования, отражающих разные взгляды на системы ARIS поддерживает четыре типа моделей, отражающих различные аспекты исследуемой системыя:

o организационные, представляющие структуру системы;

o функциональные, содержащие иерархию целей;

o информационные - отражают структуру всей информации, необходимой для реализации функций системы;

o модели управления, представляющие комплексный подход к реализации бизнес-процессов в рамках системы

Для построения указанных типов моделей используются как собственные методы моделирования ARIS, так и различные известные методы и языки моделирования, в частности UML

Авторы метода Ericsson-Penker создали свой профиль UML для моделирования бизнес-процессов - Ericsson-Penker Business Extensions, введя набор стереотипов, которые описывают основные категории бизнес-модели: п процессы, ресурсы, правила и цели деятельности предприятий.

Язык UML используется также в методе, который является частью технологии Rational Unified Process (фирмы IBM) Этот метод направлен прежде всего на создание основы для формирования требований к ПО Предусматривает бытовые вдову двух базовых моделейй:

o модели бизнес-процессов (Business Use Case Model);

o модели бизнес-анализа (Business Analysis Model)

Модель бизнес-процессов представляет собой расширение модели вариантов использования (Use Case) UML путем введения набора стереотипов - Business Actor (стереотип действующего лица) и Business Use Case (стер реотип варианта использования) Действующими лицами могут быть акционеры, заказчики, поставщики, партнеры, потенциальные клиенты, местные органы власти, внешние системы, сотрудники тех подразделений орган изации, деятельность которых не учитывается в модели, тощо.

Business Use Case определяется как описание последовательности действий (потока) в рамках определенного бизнес-процесса, что дает результат для определенного действующего лица

 

25. Ограничения информационно-ориентированных методологий.

Ограничения И-О методологий

- построенная на основе информационной модели функциональная модель либо является слабо связанной с ней, либо неадекватно отражает существующие бизнес-процессы и правила;

- сама по себе информационная модель является недостаточной (хотя и важной) для решения задач консалтинга;

- информационная модель плохо понимаема неспециалистами, поэтому попытки вовлечь руководство в разработку обречены на неудачу.

26. Сравнительный анализ DFD и SADT методологий.

 

Сравнительный анализ этих двух разновидностей методологий проводится по следующим параметрам:

· адекватность средств рассматриваемой проблеме;

· согласованность с другими средствами структурного анализа;

· интеграция с последующими этапами разработки (и прежде всего с этапом проектирования).

 

Рисунок 4 - DFD-подход к анализу

 

1)Адекватность. Выбор той или иной структурной методологии напрямую зависит от предметной области, для которой создается модель. В нашем случае методологии применяются к автоматизиро­ванным системам, а не к системам вооб­ще, как это предполагается в SADT. Для рассматриваемых задач DFD вне конкуренции.

Во-первых, SADT-диаграммы значительно менее выразительны и удобны для моделирования АС (сравните рисунки). Так, дуги в SADT жестко типизированы (вход, выход, управление, меха­низм). В то же время применительно к АС стирается смысловое различие между входами и выходами, с одной стороны, и управле­ниями и механизмами, с другой: входы, выходы, механизмы и уп­равления являются потоками данных и/или управления и правила­ми их трансформации. Анализ системы при помощи потоков данных и процессов, их преобразующих, является более прозрачным и не­двусмысленным.

Рисунок 5 – SADT-подход к анализу

 

Во-вторых, в SADT вообще отсутствуют выразительные средства для моделирования особенностей АСУП. DFD с самого начала со­здавались как средство проектирования информационных систем, являющихся ядром АС, и имеют более богатый набор элемен­тов, адекватно отражающих специфику таких систем (например, хранилища данных являются прообразами файлов или баз данных, внешние сущности отражают взаимодействие моделируемой систе­мы с внешним миром).

В третьих, наличие мини-спецификаций DFD-процессов ниж­него уровня позволяет преодолеть логическую незавершенность SADT (а именно обрыв модели на некотором достаточно низком уровне, когда дальнейшая ее детализация становится бессмысленной) и построить полную функциональную спецификацию разрабатывае­мой системы.

2)Согласованность. Главным достоинством любых моделей явля­ется возможность их интеграции с моделями других типов. В данном случае речь идет о согласованности функциональных моделей со средствами информационного и событийного (временного) моде­лирования. Согласование SADT-модели с ERD и/или STD практи­чески невозможно. В свою очередь, DFD, ERD и STD взаимно дополняют друг друга и по сути являют­ся согласованными представлениями различных аспектов одной и той же модели.

Интеграция DFD-STD осуществляется за счет рас­ширения классической DFD специальными средствами проектиро­вания систем реального времени (управляющими процессами, по­токами, хранилищами данных), и STD является детализацией уп­равляющего процесса, согласованной по управляющим потокам и хранилищам. Интеграция DFD-ERD осуществляется с использова­нием отсутствующего в SADT объекта — хранилища данных, струк­тура которого описывается с помощью ERD и согласуется по соот­ветствующим потокам и другим хранилищам на DFD.

3) Интеграция с последующими этапами. Важная характеристика методологии — ее совместимость с последующими этапами приме­нения результатов анализа (и прежде всего с этапом проектирова­ния, непосредственно следующим за анализом и опирающимся на его результаты). DFD могут быть легко преобразованы в модели про­ектирования (структурные карты) — это близкие модели. Более того, известен ряд алгоритмов автоматического преобразования иерархии DFD в структурные карты различных видов, что обеспечивает логич­ный и безболезненный переход от этапа анализа требований к проек­тированию системы. С другой стороны, неизвестны формальные ме­тоды преобразования SADT-диаграмм в проектные решения АС.

Тем не менее, необходимо отметить, что рассмотренные разно­видности структурного анализа по сути — два приблизительно оди­наковых по мощности языка для передачи понимания. И одним из основных критериев выбора является следующий: насколько хоро­шо каждым из этих языков владеет консультант или аналитик, на­сколько грамотно он может на этом языке выражать свои мысли.

 

27. Варианты диаграмм информационных потоков.

Диаграмма «as is» показывает систему обработки информации в текущий момент времени (функции пользователей, отделов, ручные операции, имеющиеся программные средства). Служит для анализа и выводов о «слабых местах» в системе

Диаграмма «to be» моделирует будущую ИС. Является частью программной документации.

 

28. Термины сбалансированной системы показателей.

 

Стратегия

План или модель долговременного развития организации.

Цель

Измеримый результат, который планируется достичь. Система целей компании показывает, чего должна достигнуть компания в целом (стратегические цели), и как стратегия будет реализовываться на операционном уровне (операционные цели или цели деятельности). Система целей в сбалансированной системе показателей визуализируется с помощью стратегической карты и служит для наглядного представления выбранной стратегии и доведения ее до уровня исполнителей.

Стратегическая цель

Главная цель, достижение которой наиболее важно для выживания организации, для ее успеха. Стратегические цели отличаются от операционных целей значительным влиянием на конкурентоспособность компании и высокой сложностью реализации.

Стратегическая карта

Диаграмма, описывающая стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.

Показатель

Измеритель степени достижения цели. Показатель является средством оценки продвижения к реализации цели, а также средством оценки результативности и эффективности процесса.

ТОП

· методология планирования бизнес-процесса – обеспечивает анализ полного множества вариантов его исполнения

· методология тестирования бизнес-процесса – обеспечивает обнаружение ошибок на этапе создания

· методология оценки качества бизнес-процесса – обеспечивает адекватную оценку на основе введенных метрик

Перспективы развития

· автоматизация целевой, аналитической деятельности консультанта

· создание формализованных методологий и детальных методик их применения

· стандартизация

· отчуждение референтных моделей и создание инструментария их настройки

Необходимость

· стандарты и нормативные документы общеинформационного характера, регламентирующие терминологию предметной области и описывающие структуру двух других блоков, а также стыковочные моменты со стандартами в смежных областях;

· документы директивного, руководящего или рекомендательного характера по процессу моделирования;

· стандарты и нормативные документы, непосредственно относящиеся к результату, вырабатываемому процессом моделирования.

Пример1: комплекс корпоративных стандартов компании, внедряющей ERP-систему

· технология предпроектных исследований

· технология организации проектных работ

· методологии и технологии проектирования бизнес-процессов, их унификации и типизации

· методы перехода от моделей деятельности «как есть» к моделям «как должно быть»

· методы пе