Как создать убедительную систему показателей деятельности?

С помощью вовлеченности и синергии (создания образца для подражания с точки зрения семи навыков) определите основные показатели, позволяющие описать цели вашей организации или рабочей группы, и разработайте способ их наглядного представления. Система показателей деятельности должна абсолютно четко прояснить ответы на три вопроса: Откуда? Куда? К какому сроку?

1. Составьте перечень основных приоритетов или чрезвычайно важных целей, которых ваша рабочая группа попросту обязана достичь.

2. Для каждой из них создайте систему показателей, включающую следующие элементы:

• текущий результат (каково наше состояние на данный момент);

• целевой результат (чего мы должны добиться);

• крайний срок (к какому времени).

Система показателей деятельности может быть представлена в форме гистограммы, линии тренда, секторной диаграммы или графика Ганта. Кроме того, она может быть изображена в виде термометра, спидометра или какой-нибудь шкалы. Вам решать, как она будет выглядеть, но постарайтесь, чтобы она была наглядной, динамичной и доступной. Стоит также помнить о том, что, поскольку цели предвосхищают средства их достижения, можно подумать о включении в свою систему показателей, которые отражают принцип-центричные ценности.

3. Вывесите систему показателей деятельности и попросите сотрудников обновлять представленную в ней информацию ежедневно, еженедельно или в другие сроки, которые кажутся вам уместными. Организуйте совещания, посвященные системе показателей, обсуждайте ее и решайте проблемы по мере их возникновения.

Все члены рабочей группы должны иметь возможность видеть систему показателей деятельности и наблюдать за тем, какие изменения в ней происходят минута за минутой, день за днем или неделя за неделей. Они должны обсуждать ее постоянно. На самом деле они никогда не должны забывать о ней. Убедительная система показателей аналогична ведению счета в уличной игре. Неожиданно темп меняется. Люди начинают работать быстрее, содержание разговоров становится другим, люди начинают быстрее приспосабливаться к новому. В результате вы быстрее достигнете цели.

Рис. 14.5

Дисциплина 3: Перевод отвлеченных целей в конкретные действия

Одно дело — предложить новую цель или стратегию. Совершенно другое дело — фактически воплотить эту цель на практике, распределить ее по новым обязанностям и направлениям деятельности на всех уровнях, включая рядовых сотрудников. Сформулированная стратегия — это далеко не то же самое, что реальная стратегия. Сформулированная стратегия передается на словах; реальная стратегия воплощается в ежедневных действиях людей. Для достижения целей, которых вы никогда не добивались в прошлом, необходимо приступить к выполнению дел, которых вы никогда не делали раньше. Тот факт, что руководителям просто известно, в чем заключаются цели, отнюдь не означает, что рядовые сотрудники, которые и осуществляют реальные действия, знают, что нужно делать. Цели ни за что не будут достигнуты, пока каждый член команды не будет четко представлять, что он должен делать для их достижения. В конечном счете именно рядовые сотрудники обеспечивают получение итоговых результатов. Именно они являются творческими работниками интеллектуального труда. Вспомним, что лидерство — это выбор, а не должность; оно может существовать везде — на всех уровнях организации. Также вспомним, что люди не могут нести ответственность за результаты работы, если вы контролируете методы, которыми они их достигают. В таком случае ответственность за результаты несете вы, а правила заменяют собой человеческий здравый смысл, творческий подход и ответственность.

Для соблюдения этого вида дисциплины ваша рабочая группа должна начать действовать творчески, определить новые и более эффективные способы достижения ваших целей, а затем перевести их на язык еженедельных и ежедневных задач на всех уровнях организации. Этот процесс представляет собой делегирование ответственности на передовой позиции действий.

Дисциплина 4: Постоянное обеспечение всеобщей подотчетности

В наиболее эффективных рабочих группах люди часто — ежемесячно, еженедельно или даже ежедневно — встречаются, чтобы отчитаться о выполнении своих обязательств, изучить состояние системы показателей деятельности, решить проблемы и принять решение о том, какую поддержку можно оказать друг другу. Если каждый не будет обеспечивать постоянную подотчетность всех остальных, процесс будет загублен с самого начала. Мэр Рудольф Джулиани, которому, по мнению многих, принадлежит заслуга возрождения города Нью-Йорка, проводил регулярные утренние совещания со своими сотрудниками. Их цель сводилась к тому, чтобы каждый мог ежедневно отчитываться о своих достижениях по реализации основных целей. Если рабочая группа собирается реже чем раз в неделю, сотрудники могут отклониться от курса и потерять ориентиры.

Благодаря частым отчетным совещаниям рабочая группа, наделенная полномочиями и ответственностью, все время корректирует фокус своих усилий. Подобные собрания не похожи на обычные собрания персонала, где люди говорят обо всем на свете и не могут дождаться их окончания, чтобы вернуться к своей фактической работе. Цель эффективного отчетного совещания — продвинуться в достижении основных целей.

Для эффективного отчетного совещания характерны три основных элемента:

• триаж-отчетность;

• поиск Третьих альтернатив;

• устранение препятствий.

Триаж-отчетность. В отделении скорой помощи можно часто увидеть объявление примерно следующего содержания: «ПАЦИЕНТЫ ОБСЛУЖИВАЮТСЯ В СООТВЕТСТВИИ С СЕРЬЕЗНОСТЬЮ СОСТОЯНИЯ, А НЕ В ПОРЯДКЕ ПОСТУПЛЕНИЯ». Медицинские работники проводят триаж, то есть устанавливают очередность оказания помощи пострадавшим в соответствии с тяжестью их состояния. Поэтому, если у вас сломана рука, вам придется ждать, пока доктора окажут помощь пациенту с черепно-мозговой травмой, даже несмотря на то что вы прибыли в больницу раньше.

При триаж-отчетности каждый участник совещания коротко сообщает о нескольких жизненно важных проблемах, не затрагивая менее значимые вопросы. Дискуссия сосредоточена на основных результатах, важнейших проблемах и вопросах высшего уровня. Подобный подход не означает, что обсуждаются только «срочные» дела. Обсуждаются только «важные» вопросы, даже если некоторые из них и не очень «срочные». В таблице ниже сравнивается обычное собрание персонала с эффективным отчетным совещанием:

Таблица 7

Поиск Третьих альтернатив. На эффективных отчетных совещаниях все внимание участников сосредоточено на способах достижения основных целей. Работа построена на следующем принципе: для достижения новой цели, которой мы никогда не достигали в прошлом, необходимо делать то, чего мы никогда не делали раньше. Это означает, что мы постоянно ищем новые и более эффективные способы работы, которые позволят нам добиться своей цели. Поэтому мы должны находить Третьи альтернативы — методы, которые лучше того, что предлагает каждый в отдельности, и которые при этом являются результатом наших лучших идей. Вспомним, что мы достигаем синергии тогда, когда уважаем разнообразие или различия, т. е. различия между отдельными людьми в контексте единства миссии, ценностей, видения и чрезвычайно важных целей.

На таких собраниях происходит интенсивный обмен идеями, выделяется время для творческого диалога. В таблице 8 приведено сравнение обычного собрания персонала с эффективным отчетным совещанием.

Таблица 8

Устранение препятствий. Эффективное лидерство в значительной степени заключается в устранении препятствий и согласовании целей и систем, позволяющем другим добиваться своих целей. В процессе заключения подлинного соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» менеджер соглашается устранять препятствия, делать то, что может только он, а также создавать возможности для работников двигаться вперед. Естественно, препятствия устраняет не только менеджер. Это задача каждого.

Поэтому на эффективном отчетном совещании можно услышать следующие заявления: «Есть ли на вашем пути какие-нибудь препятствия, которые я мог бы устранить?», «Я изо всех сил стараюсь решить эту проблему, и мне нужна помощь» или «Что мы можем сделать, чтобы помочь вам с этим справиться?». В таблице 9 дано сравнение обычного собрания персонала с эффективным отчетным совещанием.

Таблица 9

Этот процесс представляет собой согласование на передовой позиции действий.