Баланс между способностью добиваться результатов и развиваться

Ключ к принципу согласованности в том, чтобы всегда начинать анализировать ситуацию с результатов. Каких результатов вы добиваетесь на рынке? Довольны ли ваши акционеры рентабельностью инвестиций? Как насчет сотрудников? Довольны ли они рентабельностью своих умственных, духовных и эмоциональных инвестиций? А поставщики? А местные жители? Ощущаете ли вы какую-нибудь социальную ответственность за детей, за школы, за состояние улиц, воздуха и воды, за условия, в которых работают и живут со своими семьями ваши сотрудники? Какие результаты вы получаете от всех этих заинтересованных сторон? Как обстоят дела с клиентами? Каковы результаты? Каково их состояние по сравнению со стандартами мирового класса? Необходимо изучить и проверить результаты по всем этим заинтересованным сторонам, а затем проанализировать расхождения между этими результатами и вашей стратегией.

Эффективность — это баланс между достижением желаемых результатов (P) и ресурсами и средствами (PC)^[80]. Другими словами, это «золотые яйца», которые хотят получать люди, и «гусыня», которая их несет. Иногда мы называем эту схему Балансом Р/РС. Суть эффективности заключена в достижении желаемых результатов таким способом, который позволяет в будущем получить от них еще больше.

За последние десять лет разработано множество методик оценки Баланса Р/РС. На своих занятиях я часто рассказываю о важности метода обратной связи «360 градусов», исходя из того, что 90 градусов представляют данные финансовой отчетности, а остальные 270 градусов включают информацию, полученную научными методами и отражающую представления основных заинтересованных сторон организации и силу их ощущений в связи с этими представлениями.

Данный вид обратной связи имеет множество названий. В рамках одного из наиболее устойчивых современных течений она называется сбалансированной системой показателей. Иногда я называю этот подход двойным учетом итогов. Традиционный бухгалтерский учет всегда фокусировался на одном итоге («золотых яйцах»). Двойной учет итогов является проявлением уважения к «гусыне», поскольку позволяет оценить ее здоровье, определив общее качество отношений организации со всеми основными заинтересованными сторонами — клиентами, поставщиками, партнерами и их семьями, правительством, общественными институтами и т. д. Представьте, какие возможности несет в себе краткая сводка о настоящем и будущем состоянии и силе вашей организации, включающая две страницы — одну, представляющую финансовый отчет (настоящие результаты прошлых усилий), и другую, позволяющую получить представление о ваших отношениях с заинтересованными сторонами, которые принесут свои плоды в будущем.

Почти никто не оценивает достигнутые успехи по мере реализации важнейших целей. Только 10% респондентов опроса по определению xQ сообщили, что в их организации существует четкая, точная, наглядная система показателей деятельности, обеспечивающая настоящую обратную связь. Основное требование сводится к получению информации, позволяющей принимать обоснованные решения на уровне взаимодействия с клиентами.

Важно создать так называемую Систему показателей деятельности, причем она должна быть убедительной. В разработке убедительной системы показателей результатов деятельности, отражающей критерии, включенные в миссию, ценности и стратегию организации, должны принять участие сотрудники, которые в дальнейшем будут оцениваться по этой системе. Тогда они смогут постоянно согласовывать свои действия с процессом, неся при этом ответственность и отчитываясь за свои достижения. Они должны быть эмоционально связаны с системой, владеть ею. Это также верно и для отдельных сотрудников, рабочих групп, отделов или любого человека, отвечающего за решение той или иной задачи или руководство проектом. В разработку Системы показателей деятельности должен быть вовлечен каждый, точно так же, как и отчитываться в соответствии с ней в будущем. В главе 14 будут представлены дополнительные практические предложения по созданию убедительной Системы показателей деятельности.

Позвольте проиллюстрировать важность идеи системы обратной связи в форме Системы показателей деятельности на примере организации, которая вплотную столкнулась с необходимостью решить указанные вопросы диагностики.

На одной крупной конференции я выступал перед представителями Национальной ассоциации издателей и редакторов газет. В процессе подготовки к конференции я подобрал данные аудитов организационных культур, проведенных в различных организациях, занимающихся изданием газетной продукции. Найденная мною информация отражала степень доверия, общность целей и ценностей, систематические случаи рассогласованности и, как следствие, лишение влияния в отрасли.

Перед тем как представить эти данные, я решил применить новый подход: взял микрофон и отправился в зал, задав участникам два вопроса: «Какую основную роль газеты играют в обществе?» и «Какова ваша главная цель?»

Я передавал микрофон одному человеку за другим, и все они уверенно говорили о жизненно важной роли газеты в нашем обществе. Они были уверены, что углубленный анализ событий в прессе помогает правительству быть честным, а государственным должностным лицам — отчитываться перед общественностью и быть у нее на виду. В совокупности все мнения были сфокусированы на идее служения стране и отдельным группам населения путем обеспечения самых основных ценностей: свободы, подотчетности правительства народу, принципа сдержек и противовесов, отраженного в Конституции, и поддержания осведомленности людей с целью сохранения идеалов нашего демократического государства и системы свободного предпринимательства.

Затем я задал другой вопрос: «По-настоящему ли вы верите в эти цели? Исходит ли эта вера из вашего сердца?» Я ходил по залу и просил участников собрания ответить. Все единогласно отвечали «да». Тогда я задал более жесткий вопрос: «Каким образом можно определить, что человек по-настоящему верит в те или иные ценности?» Получив несколько разнообразных ответов, я выдвинул идею, что, если человек пытается жить в соответствии со своими ценностями, это является одним из возможных свидетельств того, что он в них действительно верит. Я высказал предположение, что цельность в отношении ценностей указывает на истинную веру. Все со мной согласились.

Тогда я задал самый главный вопрос: «В чьих организациях существует система, выполняющая функции, сходные с теми, которые выполняете вы в отношении группы населения, к которой обращено ваше издание, и в отношении страны?» Вопрос озадачил аудиторию. Тогда я задал его в несколько иной формулировке: «У кого из вас внутри организации существует система и/или культура, позволяющая людям быть честными, подотчетными и действовать согласно вашим самым основным идеалам и ценностям?» Только около 5% зала подняли руки. Тогда я поделился с ними результатами аудитов организационных культур, рассказав о чрезвычайно высоком уровне недоверия, межличностных конфликтов, соперничества между отделами, рассогласованности и вопиющем недостатке полномочий у сотрудников.

После этого я рассказал об идее четырех ролей лидера — о том, что нужно начинать с самих себя, приступать к процессу вовлечения других с прояснения целей, а также о необходимости создания информационных систем, систем поддержки и вознаграждения, направленных на создание оптимальных условий для раскрытия сотрудниками своих талантов. Многие из редакторов и издателей покинули эту конференцию с абсолютно новой парадигмой лидерства в голове. Для всех нас этот опыт стал очень интересным и помог пролить свет на многие вещи.

 

Подобного рода обратная связь важна не только для организации, но и для отдельных людей, работающих в ней.

Однажды я проводил курс обучения для командиров военно-воздушных сил одного государства, в истории которого было немало сложных испытаний и конфликтов. Я говорил о значимости получения обратной связи от основных заинтересованных сторон и заметил, что военные кивают, выражая свое согласие. Я обратился к командующему:

— Означает ли это, что вы используете подобную систему обратной связи и оценки?

Он ответил:

— Именно этому мы и обучаем этих людей. Они являются лучшими пилотами, а не образованными менеджерами. Каждый из них ежегодно получает распечатку, в которой представлены мнения всех, с кем они взаимодействуют, а также отражена степень устойчивости этих мнений. Они используют этот материал в качестве основы своего личного и профессионального развития, при этом никто не может быть повышен в звании, пока не получит хорошие оценки, включая оценки, которые им ставят подчиненные.

— Вы не представляете, как сложно внедрить эту концепцию в организациях на моей родине. Каким образом вам удается не превратить эту практику в конкурс популярности?

Презрительно посмотрев на меня, он ответил:

— Стивен, от этих людей зависит выживание нашей страны, и они об этом знают. Неужели вы и правда думаете, что мы можем позволить себе соревноваться в популярности? Могу сказать, что иногда самые непопулярные личности получают наивысшие оценки, поскольку выполняют свою работу на должном уровне.

Согласование структур и систем с ценностями и стратегией — одна из самых сложных задач лидерства и управления просто потому, что структуры и системы представляют прошлое — традиции, ожидания и предположения. Многие связывают свою безопасность с предсказуемостью и неопределенностью таких структур и систем. Если люди не проникнутся стратегическими критериями определения курса и не установят с ними глубокую эмоциональную связь, такие структуры и системы действительно останутся «священными коровами», которых невозможно игнорировать и с которыми нельзя обращаться плохо.

Ниже в таблице приведено сравнение структур и систем старой модели контроля, действующей в индустриальную эпоху, и новой модели делегирования полномочий, свойственной эпохе работника интеллектуального труда (см. табл. 5). Хотя полезно знать, чем эти модели отличаются друг от друга, реальный мир помещает их в условия континиума, а не альтернативы по принципу «или — или». Как минимум, это сравнение показывает крайности каждого континиума и может служить для того, чтобы подчеркнуть огромное влияние, которое оказывает согласование культур, структур и систем с критериями поиска пути.

Таблица 5

Вопрос: Лидерство.

Старая модель контроля индустриальной эпохи (1): Должность (формальный авторитет).

Новая модель раскрепощения/высвобождения таланта работника интеллектуального труда (2): Выбор (моральный авторитет).

 

Вопрос: Управление.

(1): Контроль над вещами и людьми.

(2): Контроль над вещами, раскрепощение (высвобождение таланта) людей.

 

Вопрос: Структура.

(1): Иерархичная, бюрократичная.

(2): Более плоская, без границ, гибкая.

 

Вопрос: Мотивация

(1): Внешняя, метода «кнута и пряника».

(2): Внутренняя — цельная личность.

 

Вопрос: Оценка результатов работы.

(1): Внешняя метод «сэндвича».

(2): Самооценка по методу обратной связи «360 градусов».

 

Вопрос: Информация.

(1): Главным образом краткосрочные финансовые отчеты.

(2): Сбалансированная система показателей (краткосрочных и долгосрочных).

 

Вопрос: Общение.

(1): Главным образом по принципу «сверху — вниз».

(2): Открытое: Вверх / Вниз / Со стороны.

 

Вопрос: Культура.

(1): Социальные правила / нравы рабочей среды.

(2): Ценности, основанные на принципах, экономические правила рынка.

 

Вопрос: Составление бюджетов.

(1): Главным образом по принципу «сверху — вниз».

(2): Открытое, гибкое, синергетическое.

 

Вопрос: Обучение и развитие.

(1): Второстепенное значение, сориентировано на получение умений, краткосрочного действия.

(2): Поддержание, стратегическое, целый человек, ценности.

 

Вопрос: Люди.

(1): Расходы в отчетах о прибылях и убытках, актив только на словах.

(2): Инвестиции, обеспечивающие максимальный эффект.

 

Вопрос: Голос.

(1): Для большинства в основном не имеет значения.

(2): Имеет стратегическое значение для всех, взаимодополняющий, команда.

ВОПРОС — ОТВЕТ

В: Как быть, если вы оказались в организации, где системы настолько сфокусированы на краткосрочной внутренней конкуренции и настолько способствуют развитию иерархических систем, что ее культура пожирает самое себя? Что реально можно сделать в подобной ситуации?

О: Если такая организация связана с конкурентными силами рынка, вы можете воспользоваться своей свободой выбора и, став «триммером», расширить свой круг влияния. Если она не связана с рыночными силами, вы можете воспользоваться греческой философией этоса, пафоса и логоса, пока остальные не начнут осознавать, что скорее смогут достичь своих целей, если прислушаются к вашим рекомендациям. Или же, если вы сделали все для постоянного личного и профессионального развития и достигли такого уровня, при котором ваша безопасность заключена в вашей способности находить решения проблем и удовлетворять потребности человечества, у вас появятся бесчисленные возможности в других сферах. В этом случае вы можете принять именно этот вариант — уйти из организации и заняться другим делом.

В: Какая задача любой команды руководителей или лидеров по важности стоит на втором месте после организации процесса стратегического определения курса?

О: Я бы сказал, что это наем, отбор и расстановка кадров. Выражаясь на языке Джима Коллинза, это обеспечение того, чтобы нужные люди сидели на нужных местах в нужном автобусе. Я бы даже сказал, что подбор, отбор и расстановка кадров важнее, чем обучение и развитие. Проблема в том, что в условиях быстро изменяющейся экономики большинству организаций люди нужны так срочно, а проблемы требуют настолько безотлагательного решения, что они начинают нанимать персонал в режиме разрешения кризисных ситуаций. Помните, что легче всего поверить в то, чего вы желаете сильнее всего. Но в этом случае вам не избежать постоянных проблем в будущем. Вместо этого следует подходить к найму персонала стратегически, тщательно продумав соответствующие критерии, сообщив о них другим и сделав все для того, чтобы очень внимательно проанализировать послужные списки различных людей. Старайтесь сделать все, чтобы установить искренние и открытые взаимоотношения с потенциальными кандидатами и потратить некоторое время на то, чтобы определить, согласованы ли их собственное видение, ценности и голос со стратегическими критериями той работы, которую им, возможно, предстоит выполнять в будущем. После того как это будет сделано, на первый план выходит исполнение.