Глава 13. Вдохновляющий голос — высвобождение страсти и таланта

Самый лучший способ вдохновить людей на достижение максимальных результатов — убедить их всеми своими поступками и каждодневным отношением к ним, что вы всецело их поддерживаете.

ГАРОЛЬД С. ГИНИН, бывший председатель совета директоров ITT

МИФ: Лучшая форма мотивации — метод «кнута и пряника». (Старая парадигма)

РЕАЛЬНОСТЬ: Мотивация с помощью «кнута и пряника» построена на психологии животных. У людей есть право выбора. Можно купить чье-то тело, но не сердце или ум. Можно купить чьи-то руки, но не дух. (Новая парадигма)

 

Первая альтернатива вдохновляющей роли лидера — стараться добиться результатов, контролируя людей.

Вторая альтернатива — оставить людей в покое, дать им волю. Другими словами, проповедовать делегирование ответственности, при этом фактически отказываясь от подотчетности и пренебрегая ею.

Третья альтернатива одновременно и жестче и мягче. Ее суть — в направляемой автономии, обеспечиваемой соглашениями в духе «Выиграл/Выиграл» по поэтапному достижению видимых целей и отчетности за результаты.

Я уже говорил о том, что, на мой взгляд, в большинстве организаций, включая семьи, слишком много управления и крайне мало лидерства. Поскольку разногласия в отношениях между родителями и детьми представляют собой болезненное напоминание об этой ситуации — так же как и неподчинение, которое часто является следствием этих разногласий, — и поскольку обстановка в семьях универсальна, хочу начать наш разговор о делегировании ответственности с реальной истории, которую рассказал мне один мой друг и коллега. В ней говорится о том, как вместе с женой он попытался решить проблему, возникшую у них с детьми:

Однажды я заметил, что моя жена ходит мрачнее тучи.

— В чем дело? — спросил я.

— Я в полной растерянности, — ответила жена. — Я просто в ужасе от того, как дети собираются по утрам в школу. Мне кажется, что, если бы я постоянно не напоминала им, что нужно делать, никто вообще не двигался бы с места. Они бы ни за что не смогли собраться и пойти в школу. Они бы даже не встали с постели! Я не знаю, что делать.

На следующее утро я решил понаблюдать за тем, как все происходит. Начиная с 6:15 жена стала обходить всех детей, нежно тормоша каждого со словами: «Дорогой, пора вставать. Просыпайся». Ей пришлось два или три раза возвращаться к каждому, пока все не встали. Затем она включила душ для дочери, которой встать было сложнее всех. В течение следующих десяти минут жена постоянно заходила в душ, стучала три раза по стеклянной двери и говорила: «Пора выходить». — «Сейчас!» — следовал ответ дочери, занявшей оборонительную позицию. Наконец дочка выключила душ, вытерлась, вернулась в свою комнату и свернулась калачиком на полу, накрывшись полотенцем, чтобы согреться.

Через десять минут:

— Милая, нужно одеваться. Давай.

— Мне нечего надеть!

— Надень это.

— Мне не нравится это платье, оно уродское!

— А что ты хочешь надеть?

— Джинсы — но они грязные.

Действие развивалось по подобному сценарию до тех пор, пока всех троих не позвали вниз в 6:45. Жена продолжала подгонять детей, постоянно предупреждая, что школьный автобус может подъехать в любой момент. Наконец они вышли на улицу, на прощание обняв и поцеловав маму, которая к тому моменту уже была без сил. Я сам был измучен тем, что мне пришлось наблюдать в течение всего утра.

Тогда я подумал: «Неудивительно, что она несчастна. Дети просто не догадываются о том, что они что-то могут сделать сами, поскольку мы постоянно обо всем им напоминаем». Постукивание по двери душа стало символом того, как мы оба непреднамеренно позволили им быть безответственными.

Однажды вечером я собрал всю семью и предложил новый подход.

— Я заметил, что по утрам у нас возникают трудности.

Все начали понимающе смеяться. Я спросил:

— Кому-нибудь это нравится?

Никто не поднял руку. Тогда я сказал:

— Хочу вам кое-что рассказать и прошу как следует подумать о том, что я скажу. Итак, у каждого из вас есть право самостоятельно делать свой выбор. Вы можете взять на себя ответственность за свои поступки.

Затем я задал детям целый ряд вопросов:

— Кто из вас может поставить будильник и каждое утро вставать самостоятельно?

В глазах у каждого возник немой вопрос: «Папа, что ты хочешь этим сказать?» Я продолжал:

— Нет, ну правда, кто из вас в состоянии с этим справиться?

Все подняли руки.

— Кто из вас знает, сколько времени ему нужно для того, чтобы принять душ, а после душа самостоятельно его выключить?

Опять все подняли руки.

— Кто из вас способен вернуться в свою комнату, выбрать одежду, которую хочет надеть, а потом самостоятельно одеться?

Все начало превращаться в забаву, поскольку каждый из них думал: «Я могу это сделать».

— Кто из вас может накануне подготовить вещи, которые вы хотите надеть в школу, а если они грязные, загрузить их в стиральную машину, а потом в сушильную машину, чтобы на следующее утро не оказаться в ситуации, что вам нечего надеть?

— Я могу это сделать.

— Кто из вас способен застилать свою кровать и поддерживать порядок в комнате, не дожидаясь, чтобы вам об этом напомнили или попросили?

Все подняли руки.

— Кто из вас может в 6:45 спуститься вниз, чтобы позавтракать всем вместе?

Все опять подняли руки.

Я продолжал задавать им вопросы, касаясь всех мелочей до единой, и каждый раз они соглашались: «Да, я могу, я способен это сделать». Тогда я сказал:

— Хорошо, теперь давайте все это запишем. Сейчас мы разработаем и согласуем с вами план нашего утра.

Они записали все, что готовы делать, и разработали график. Сильнее всего это занятие взволновало нашу дочь, с которой обычно у нас были самые большие проблемы. Она расписала свой график буквально по минутам. Кое в чем мы им помогли, а кое для чего установили общие правила. Мы договорились, каким образом и когда они будут отчитываться о своих достижениях и что это за собой повлечет. Положительным следствием должно было стать то, что всем станет намного лучше по утрам — особенно маме. А всем нам известно, что если счастлива мама, то счастлива и вся семья! Отрицательным следствием того, что кто-то не встанет вовремя и самостоятельно не выполнит свои обязанности, должно было стать то, что ему придется в течение нескольких дней ложиться спать на полчаса раньше. Это казалось справедливым, поскольку вставать обычно сложно тогда, когда человек не выспался. Каждый ребенок подписал свое соглашение, съел порцию мороженого и пошел спать. «Ну ладно, посмотрим, что из этого выйдет», — подумали мы.

На следующее утро в шесть утра, лежа в постели, мы с женой услышали, как прозвонил будильник и зажегся свет в одной из детских комнат. Пока мы успели сообразить, кто это, наша дочь, которая обычно доставляла нам самые большие проблемы, побежала в душ, включила воду и стала мыться. Мы с женой улыбнулись друг другу в легком изумлении. Мы действительно надеялись, что наш план сработает, но разве мы могли подумать, что она встанет на целых пятнадцать минут раньше? За пятнадцать или двадцать минут она сделала все, на что обычно у нее уходило часа полтора. Она даже успела позаниматься на пианино. Это было потрясающее утро. Остальные дети справились со своей задачей не менее успешно.

После того как дверь за детьми закрылась, жена сказала: «Я на седьмом небе от счастья. Теперь главный вопрос в том, как долго это сможет продлиться? Я вижу, что в первый раз они сделали все с воодушевлением, но смогут ли они продолжить в том же духе?»

С тех пор прошло больше года. Хотя некоторые утра и не отличались тем же энтузиазмом, который мы наблюдали в первый раз, за редкими исключениями (после которых детям приходилось несколько дней подряд ложиться раньше) все вставали и собирались в школу самостоятельно. Кроме того, очень полезными оказались собрания, которые мы проводили раз в несколько месяцев, чтобы оценить достижения и подтвердить обязательства.

Чудесно наблюдать за тем, как дети растут, осознавая: «Я способен на это. Я могу это сделать. Я несу ответственность за это». Мы стараемся ничего им не напоминать. Данная история стала хорошим уроком и позволила полностью изменить характер жизни нашей семьи по утрам.

Как видим, первоначально родители пытались действовать, исходя из установки, что измениться нужно детям, однако постепенно пришли к осознанию того, что измениться нужно им самим. Они исходили из того, что детям нужно обо всем напоминать, проверять их, подгонять и контролировать. Возможно, вам приходилось работать с таким начальником. Эго классический взгляд на управление/контроль.

Но затем родители задумались о достоинствах и потенциале своих детей — особенно о потенциале. Они знали, что дети обладают огромными достоинствами, и безусловно любили их. Однако они попали в типичную ловушку, рассматривая детей сквозь призму их неправильного поведения. Кроме того, они недостаточно четко донесли до детей информацию об их потенциале. Исправить эту ошибку им удалось, задав несколько простых вопросов о том, верят ли дети в то, что они способны самостоятельно встать, сделать свои дела и собраться в школу. Поскольку дети эмоционально привязаны к своим родителям, они поняли, что им хотят сказать. Дети взяли на себя определенные обязательства и постарались их выполнить; взаимное доверие и уверенность друг в друге повысились; в результате было обретено душевное спокойствие и в семье воцарился мир. Это замечательный и яркий пример мобилизации резервов.

Несмотря на то, что это всего лишь небольшая семейная проблема, многие могут увидеть в ней что-то свое. Иногда в организациях, а также в семьях люди верят в потенциал других, однако не понимают, на что они способны, поэтому им не хватает упорства, настойчивости, долготерпения, умения доверять другим и жертвовать собственными интересами. Просто они не находят в этом смысла для себя; проанализировав затраты и результаты, они, возможно, непреднамеренно делают вывод о том, что цена слишком высока. На самом деле люди способны постоянно доносить до других информацию об их достоинствах только в том случае, если сами ощущают собственную ценность.

 

Формирование образца принцип-центричного добросовестного поведения стимулирует возникновение доверия «без слов». Определение курса позволяет создать порядок, не предъявляя при этом никаких требований по его установлению. Согласование обеспечивает условия реализации видения и свободы действий, не провозглашая их. Делегирование ответственности — это результат действия остальных трех ролей лидера. Это естественный результат личной и организационной добросовестности, которая позволяет людям выявить и реализовать свой человеческий потенциал. Другими словами, предоставление свободы в достижении цели возводит на пьедестал самоконтроль, самоменеджмент и самоорганизацию. Если подобное определение совместной миссии происходит в рамках определения курса не только на уровне всей организации, но и на уровне рабочей группы, проекта, задачи или отдельных должностных обязанностей, где пересекаются основные потребности людей и организации, то оно позволяет подключить страсть, энергию и упорство — одним словом, голос.

Страсть — это пыл, воодушевление и смелость, которые чувствует человек, когда занимается любимым делом и при этом достигает достойных целей — то, что удовлетворяет его глубочайшие потребности. Следует вспомнить, что слово «энтузиазм» происходит от древнего выражения «Бог в нас»^[81]. Делегирование ответственности означает то же самое, только в данном случае оно помещено в контекст организации, где сотрудники выполняют свою работу с любовью и делают это таким способом, который соответствует их собственным глубочайшим потребностям и существенным потребностям организации. Их голоса объединяются.

В своей книге «Раскройте свои сильные стороны прямо сейчас» Маркус Бакингем и Дональд О. Клифтон приводят очень важный вывод исследования, проведенного Gallup Organization: «Великая организация должна не только признавать тот факт, что все сотрудники разные, но и превращать эти различия в капитал»^[82]. В книге также представлены выводы, сделанные в ходе этого исследования, по результатам ответа на вопрос, сформулированный ниже, который был задан 198 000 работников из 7939 подразделений 36 компаний:

«Есть ли у вас возможность ежедневно заниматься на работе тем, что получается у вас лучше всего? Мы сравнили ответы с показателями деятельности этих подразделений и обнаружили следующее. Если работники отвечали на этот вопрос «полностью согласен», то 50% из них, вероятнее всего, попадало в категорию работающих в подразделениях с минимальной текучестью кадров, 38% — в подразделениях с более высокой производительностью труда и 44% — в подразделениях с более высокими показателями удовлетворенности клиентов. Со временем в тех компаниях, где подразделения увеличили численность сотрудников, отвечающих на этот вопрос «полностью согласен», выросла производительность, лояльность клиентов и степень удержания сотрудников»^[83].

Задумайтесь о своей жизни. Какой работой вам нравится заниматься? Какой уровень контроля вы бы предпочли? Что вызывает у вас максимальный энтузиазм? Что было бы, если бы вы занялись работой, к которой относились с неподдельным энтузиазмом и на которой ваши руководители стали вашими служителями, т. е. существовали для того, чтобы лично или посредством создания различных систем помогать вам в вашей работе? Как бы вы отнеслись к тому, если структуры и системы обеспечивали бы поддержку и помощь и были построены таким образом, чтобы создавать возможности, выявлять и реализовывать ваш потенциал? Что, если бы вы постоянно получали признание и поощрение, а самое главное, чувствовали внутреннее удовлетворение от того, что вносите значительный вклад в дело, которое кажется вам достойным подобной искренней приверженности?