Прогнозирование четырех хронических проблем и их острых симптомов

Сила точной парадигмы заключается в ее способности объяснять и прогнозировать. Тогда, если Парадигма целого человека, опирающаяся на природу человека, верна, она дает вам замечательную возможность объяснять, прогнозировать и диагностировать сложнейшие проблемы в вашей жизни и вашей организации. Она должна помочь не только распознать наиболее очевидные острые симптомы проблем, но и разглядеть скрытые «коренные» причины. Тогда мы сможем использовать эту парадигму для решения проблем, расширения своего влияния с целью создания эффективной организации или рабочей группы, построенной на высоком доверии, — организации, способной последовательно фокусировать свои усилия на важнейших приоритетах и реализовывать их.

Именно поэтому в каждом разделе книги вы видите одну и ту же схему (см. рис. 6.2). Я просто дополняю ее новыми словами или фразами, чтобы охарактеризовать очередную область применения четырех сфер нашего выбора — тела, разума, сердца и духа. В данном случае вы сможете убедиться, что парадигма целого человека наделяет вас способностью выявлять как хронические, так и острые проблемы, возникающие из-за того, что организации пренебрегают умом, телом, сердцем или духом своих сотрудников.

Рис. 6.2

Попробуем проверить ее действие в условиях организации. Один и тот же подход можно применить к рабочей группе, семье, общине или другим формам взаимоотношений между людьми. Перед тем как читать дальше, постарайтесь назвать конкретную проблему для каждого из указанных случаев.

Во-первых, рассмотрим центральную часть схемы — дух. Какая проблема возникнет, если в организации постоянно пренебрегают духом или совестью? Подумайте об этом. Что произойдет во взаимоотношениях, если с людьми обращаются или они действуют таким образом, что это противоречит их совести? Очевидно, это приведет к потере доверия. Низкое доверие — первая хроническая проблема, с которой сталкиваются все организации. Каковы ее острые проявления? Организации, в которых наблюдается низкий уровень доверия и которые работают в жестких условиях рынка, испытывают множество острых, болезненных симптомов, проявляющихся в виде клеветы, внутренних распрей, виктимизма, оборонительного поведения, утаивания информации, а также настороженного общения, направленного на самозащиту^[52].

Во-вторых, какие хронические проблемы появятся, если пренебрегать умом или видением сотрудников организации? В этом случае придется столкнуться с отсутствием общего видения или системы общих ценностей. Какого симптоматического поведения можно ожидать в таких условиях? Скорее всего, люди будут действовать, руководствуясь своими тайными планами, играть в политические игры и принимать решения, исходя из различных критериев. В результате вы видите неопределенную и хаотичную культуру.

В-третьих, с какими проблемами столкнется организация, если в ней повсеместно пренебрегают дисциплиной в отношении ее «тела» («скелета», систем и процессов)? Другими словами, какого состояния можно ожидать, если приоритеты организации не подкреплены должным исполнением или четкой системой обеспечения? В таком случае структурам, системам, процессам и культуре организации не будет свойственна согласованность или дисциплина. Если менеджеры действуют, исходя из неточных и неполных парадигм человеческой природы, они создают системы — включая средства передачи информации, подбора и отбора персонала, расстановки кадров, отчетности, поощрения и вознаграждения, продвижения по службе, обучения и переподготовки кадров, а также информационные системы, — которые не могут полностью задействовать способности сотрудников. Ни отдельные сотрудники, ни рабочие группы или отделы, ни вся организация в целом не будут сориентированы в направлении реализации основной миссии, системы ценностей и стратегии организации. Это приведет к существенной рассогласованности с рынком и клиентами, а также поставщиками за пределами организации.

Все организации идеально приспособлены к получению тех результатов, которые они получают.

АРТУР ДЖОНС

Рассогласованность может проявляться тысячами разнообразных способов, еще более понижая доверие, усиливая интриги и соперничество между подразделениями. Здравый смысл будут заменять правила, поскольку как только дела начнут выходить из-под контроля, менеджеры почувствуют необходимость установления дополнительных ограничений. Бюрократия, иерархии, правила и инструкции станут протезами доверия. Любые попытки заикнуться о людях или развитии лидерства будут рассматриваться как слабость, бестактность, прожектерство, бесполезная трата времени и средств. Людей, — словно вещи, зачислят в «расходы», а не в инвестиции. Потребность в усилении управления и контроля будет становиться все более очевидной, что породит созависимое состояние «жду, пока скажут», среди подавляющего большинства сотрудников, о чем уже говорилось выше. Для так называемых формальных лидеров это станет дополнительным доказательством того, что никакие дела не сдвинутся с места, если не начать применять метод «кнута и пряника», мотивировать, контролировать, а при необходимости даже прибегнуть к жестким мерам — пассивность оправдывает внешние мотивацию и контроль, которые, в свою очередь, оправдывают еще большую пассивность. Это самореализующееся пророчество. Управление людьми (или контроль над ними) никогда не сможет вдохновить их на выполнение работы и внесение вклада в общее дело с максимальной отдачей, как это способен сделать их истинный голос или страсть. Такие вещи делаются добровольно.

В-четвертых, что случается, когда вы пренебрегаете сердцем? Когда у сотрудников организации отсутствует энтузиазм, эмоциональная связь с целями или выполняемой работой, внутренний добровольный настрой или приверженность общим целям? Возникает безучастность. Вся культура организации приходит в беспорядок. В этой ситуации немудрено столкнуться с такими явлениями, как подработки, мечтательность, скука, бегство от действительности, гнев, страх, апатия и деструктивное подчинение.

Вы почувствовали, какая мощная способность прогнозировать и объяснять многие вещи заложена в данной модели или парадигме? Пренебрегая телом, умом, сердцем или духом, организация получает четыре хронические проблемы — низкое доверие, отсутствие общего видения и ценностей, рассогласованность и безынициативность, а также все их острые симптомы (см. рис. 6.3).

Рис 6.3

Общим результатом хронических проблем и их симптомов является острая боль от неудачи на рынке, отрицательный денежный поток, низкое качество, раздутые затраты, отсутствие гибкости, медлительность, а также постоянное перекладывание вины — культура обвинений вместо культуры ответственности.

Парадигма в действии

Теперь рассмотрим способность парадигмы объяснять проблемы.

Однажды ко мне обратились представители одной крупной компании. Во время первой встречи с высшим руководством я выразил желание ознакомиться с заявлением о миссии компании. Немного помявшись, они мне его показали. По сути, в нем говорилось следующее: «Наша цель — увеличение активов собственников». Я поинтересовался, вывешено ли оно на всеобщее обозрение, чтобы вдохновлять работников и клиентов. Они улыбнулись: «Ну, нет, конечно. На стене у нас висит другое заявление, но стремимся мы именно к этому».

Несмотря на то что я пока только начинал знакомиться как с самой компанией, так и с отраслью, к которой она принадлежала, я сказал:

— Позвольте высказать несколько предположений по поводу состояния культуры вашей компании. Организация расколота. Если в вашей отрасли действует профсоюз, у вас, вероятно, распространены трудовые конфликты. Чтобы заставить сотрудников работать, вам постоянно приходится стоять у них над душой, контролировать и действовать по принципу «кнута и пряника». Ваша организация пропитана негативной энергией, проявляющейся в межличностных конфликтах, соперничестве между подразделениями, тайных планах и политических играх.

Пораженные моими способностями предсказателя, они спросили:

— Откуда вы все это знаете? Как вам удалось настолько точно все описать?

— Мне и не надо знать ситуацию в вашей отрасли или в самой компании, однако мне многое известно о человеческой природе. Ваша истинная цель сосредоточена лишь на одной части нашей природы — на теле (или экономической составляющей) — и только на одной заинтересованной стороне — на собственниках. Вы полностью пренебрегаете другими тремя составляющими — умом, сердцем и духом, не уделяете внимания заинтересованным лицам. В такой ситуации роковых последствий не избежать, — ответил я и выдал очередную порцию предсказаний:

— После нашего совещания половина присутствующих примется обсуждать другую половину. Вам не хватает доверия. Зато налицо двуличие, лживость и двойные стандарты.

Они были неприятно удивлены точностью моих наблюдений, а ведь их организация относилась к числу «успешных». Дело в том, что невозможно удовлетворить акционеров без успеха на рынке, а успех, в свою очередь, возможен только случае успешного решения задач на рабочих местах.

— Ну так что можно сделать, чтобы изменить ситуацию? — спросили они.

— Вам необходимо серьезно поработать над всеми четырьмя составляющими природы человека. Постарайтесь задействовать ум каждого, чтобы люди начали мыслить в одном ключе. Живите согласно универсальным принципам справедливости, честности, цельности и правдивости, чтобы заложить прочный фундамент доверия, на котором можно построить это понимание. При принятии всех стратегических, организационных и оперативных решений руководствуйтесь принципами, воплощенными в вашей стратегической концепции и ценностях. Чтобы добиться истинного раскрытия или реализации человеческого потенциала, вы должны сначала создать условия для формирования доверия на уровне отдельных людей и всей организации в целом.

Я предложил начать с разработки изложения миссии их собственной команды руководителей.

Они спросили, сколько времени может на это потребоваться.

— Насколько сильно вы страдаете? — задал я встречный вопрос.

— Не так чтобы очень уж сильно.

— Тогда, вероятно, вы не сможете справиться с задачей, поскольку боль недостаточно остра, недостаточно давление обстоятельств и у вас недостаточно смирения.

Я высказал предположение, что им стоит вообще отказаться от этого проекта.

— Да, но мы наслышаны об успехах компаний, которым вы помогали. Кроме того, поскольку рынок изменяется, а конкуренция ужесточается, в ближайшее время нам, вероятно, предстоит вступить в настоящую борьбу. Скорее всего, нам потребуется помощь. Мы действительно хотим перемен.

Я сказал, что если они говорят это искренне и готовы приложить реальные совместные усилия, то, вероятно, смогут осуществить изменения; но на это потребуется два-три года, а то и больше.

— Вы даже не представляете себе, насколько быстро и эффективно мы умеем работать, — заметил один из них и, вспомнив об идее усовершенствования заявления о миссии, продолжил: — Мы можем произвести это творение на свет уже за ближайшие выходные.

Другими словами, этот человек думал, что они смогут собраться где-нибудь за пределами своего предприятия, чтобы провести своего рода семинар по разработке стратегической концепции и сформулировать заявление о миссии, включив в него новые пышные фразы, которые будут выглядеть более привлекательно для сотрудников.

Постепенно руководители этой компании начали приходить к осознанию того факта, что мышление на ближайшую перспективу и упрощенные методы никогда не смогут привести к достижению долгосрочных результатов, к которым они стремятся. Медленно, но верно, начав с самих себя, они подошли к решению основных хронических проблем и постепенно стали по-настоящему уважать все четыре составляющие человеческой природы. В конечном итоге им удалось осознать, что лидерство — это дело каждого и что каждому необходимо применять подход «изнутри наружу».

Организация начала укрепляться от самого своего основания. На это потребовалось три-четыре года. В конце концов, они сумели достичь таких уровней доверия и предоставления свободы действия и ресурсов сотрудникам, что могли уже справляться с новыми сильными конкурентами и установить собственный стиль поведения на рынке. Многие из руководителей высшего звена стали генеральными директорами других компаний, однако культура и «сила запасного состава» организации была настолько велика, что компания продолжала успешно развиваться.

Ответ индустриальной эпохи

Теперь рассмотрим, как в рамках индустриальной эпохи решаются указанные хронические проблемы.

Если доверие низкое, а моральный авторитет отсутствует, то в центре него находится начальник. Руководитель лучше всех все знает и принимает все решения. Это подход «Я здесь хозяин».

При отсутствии общего видения и ценностей стратегическую концепцию и миссию заменяют правила. «Не думайте ни о чем, кроме своей работы. Просто делайте то, что вам говорят, следуйте правилам, а думать за вас буду я».

Проблема в рассогласованности? Выход прост: повышаем производительность — машин, стратегий, работников — всего. Производительность — это самое главное.

Безынициативность? Необходимо все держать под контролем. Людям доверять нельзя. Метод «кнута и пряника» — единственный способ добиться от сотрудников максимальной отдачи: чтобы мотивировать их, обещаем им «пряник» (поощрения), который они получат за хороший результат, и заставляем бояться «кнута» (наказаний или возможного увольнения), который будет применен, если они не справятся.

Рис. 6.4