Лидерство на основе эмоционального интеллекта.

Развитость эмоционального иннтелекта – это мера того, насколько вы успешны в общении с другими людьми, включая то, как вы справляетесь с собственными эмоциями (особенно во время стресса) и насколько хорошо помогаете другим справиться с их эмоциями. То, насколько мы умеем контролировать себя и свои отношения, может более значительно повлиять на наш успех в жизни, чем IQ – подсчитано, что EQ примерно в два раза важнее для достижения успеха в различных сферах. Что же касается лидеров – то около 90% их успешности приписывается высокому уроню развития эмоционального интеллекта. Если мы говорим о лидерах в компаниях, то для них, несомненно, важнейшими чертами являются харизма, способность мотивировать свою команду к действию, умение задействовать скрытые ресурсы персонала и организации, гибкость, стрессоустойчивость, способность к кооперации, способность не просто иметь четкую позицию по какому-либо вопросу, а и слышать мнения других людей в компании и достигать целей, используя синергию командной работы… вот это, по сути, и есть эмоциональное лидерство.

Как известно, великими лидерами не рождаются – ими становятся. И, несомненно, успех лидеров зависит не только от того, что они делают, но и как они действуют – насколько они полны энтузиазма, готовности к действию и азарта, насколько они вдохновляют и «зажигают» тех, кто идет за ними.

Каковы лидеры, обладающие высоким уровнем эмоционального интеллекта? У таких лидеров есть несколько определенных качеств:

- они ставят четкие и ясные цели, согласованные с коллективом;

- предпочитают «пряник» (а не «кнут») для мотивации +персонала;

- для достижения цели используют децентрализацию;

- фокусируются на сотрудниках и их чувствах;

- служат ролевыми моделями.

Эти лидеры имеют высокую степень самоактуализации и уверенности в себе. Они умеют признавать свои ошибки и стремятся учиться на них.

Вот как раз такие качества в целом и составляют то, что мы называем «эмоциональным лидерством». Это – лидерство, основанное на эмоциональном интеллекте, следовательно, предполагает высокую степень его развития.

Лидер, менеджер и предприниматель.

Лидер — это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности.

Менеджер (от англ. manage «управлять») или управленец —руководитель, управляющий, начальник, директор.Основная задача управленцев — управление, включающее планирование, организацию, мотивацию и контроль. В зависимости от величины и количества объектов управления различают уровни управления, а, следовательно, и управляющих.

Предприниматель — лицо, имеющее своё дело в целях получения прибыли в форме оказания услуг, торговли или производства. Предприниматель — человек, осуществляющий предпринимательскую деятельность. Каждый предприниматель может иметь собственное дело или может помогать создавать предприятия другим предпринимателям.

Психологические основы лидерства в команде.

Психология лидерства имеет свои особенности.

Внешние проявления лидера – уверенный взгляд, твердая походка, крепкое рукопожатие, приветливое лицо – являются результатом его внутреннего состояния. Любой человек может улыбнуться, крепко пожать руку или пройтись уверенной походкой.

Но если обычному человеку для этого надо напрячься, то для лидера это естественное состояние и делает он это легко и непринужденно. Именно в этом и заключается психология лидерства.

Результаты деятельности лидера напрямую зависят от его внутренних установок, основанных на следующих принципах – страсть, ответственность, творчество, стремление к действию и уверенность в себе.

Эти пять принципов являются основанием для формирования психологии лидерства.

Страсть позволяет заниматься одним делом в течение продолжительного времени. Страсть и психология лидерства проявляется во всем и особенно она видна утром, когда человек просыпается. Если нет страсти, нет и радости на лице. Нет радости и удовольствия от нового дня, значит эффективность результатов будет гораздо ниже. Слабые результаты ведут к неудачам в жизни.

Поэтому страсть является первым кирпичиком в фундаменте психологии лидерства. Еще ни один человек не добился выдающихся успехов, не чувствуя страсти к своему делу.

Ответственность позволяет человеку стать лидером прежде всего для себя – психология лидерства такова, что пока человек не примет ответственность за свою жизнь и принятые решения на себя, пока не начнет сам определять свои действия и стимулировать на какие-либо свершения – он не станет лидером для себя, а соответственно не сможет быть лидером и для других. Это сердцевина психологии лидерства.

Творчество – это способность мыслить и действовать нестандартно. Искать и находить новые способы и решения, которые будут показывать большую эффективность. Успеха нельзя добиться, действую шаблонно. Это может дать эффект в каком-то одном деле, но успех в целом возможен только с задействованием творческого потенциала. Здесь психология лидерства заключается в постоянном развитии и поиске новых путей решения задач.

Стремление к действию – любой успех – это результат действий. И зачастую действий не благодаря, а вопреки обстоятельствам, людям, ошибкам и неудачам. Когда все идет отлично, действовать легко. Но при встрече с неудачами или проблемами большинство людей сникают, в то время как лидер только удваивает усилия. В этом и состоит самое большое отличие психологии лидерства от психологии большинства.

Уверенность в себе позволяет лидеру принимать осознанные и эффективные решения, что в свою очередь ведет к большим результатам. Неуверенность порождает страх, который сковывает разум и закрывает большинство возможностей – а это прямой путь к неудаче.

Стратегическое мышление руководителя.

Стратегическое мышление — это ключевая компетенция руководителя. Большинство компаний не реализуют свой потенциал лишь потому, что у них нет руководителей, которые владеют инструментами разработки стратегии, и не обладают стратегическим мышлением.

Стратегическое мышление — это способность прогнозировать результаты и последствия действий (своих и чужих) на много шагов вперед. Состоит из следующих элементов:

· Видение (способность предвидеть, как будет развиваться та или иная ситуация, способность ответить на вопрос, к какому результату могут привести различные действия)

· Миссия (четкое понимание и принятие своего места в общей системе, в окружении)

· Ценности (осознание базовых приоритетов и принципов, в соответствии с которыми должны приниматься решения)

· Возможности (способность в каждой, даже самой негативной ситуации, находить для себя выгоды и возможности приближения к поставленным целям).

Структура организации.

У главного руководителя особый статус. По сути, он олицетворяет свою фирму, организация - это воплощение его проектов и замыслов, она существует, процветает, развивается или переживает упадок из-за его действий. Он определяет политику фирмы во всех областях ее жизни, от его действий зависят действия всех сотрудников. Именно поэтому он должен обладать основным навыком, который вполне может отсутствовать у его подчиненных - стратегическим мышлением.

Традиционно мы привыкли различать стратегию и тактику, и совершенно справедливо. Стратегия относится к основным, самым долговременным целям организации, подразумевает мышление с рассмотрением длительных промежутков времени, умение заглядывать в далекое будущее, видеть тенденции, заложенные в происходящем, предвидеть отдаленные последствия сегодняшних решений и действий. Тактика, со своей стороны, подразумевает рассмотрение коротких временных промежутков, способность откликаться на происходящее сейчас, умение быстро выбирать средства для достижения сиюминутных целей. Так что ничего общего между ними нет. Редко кто из руководителей способен совместить в себе и стратега и тактика, чаще эти функции поделены между разными людьми. Тогда возникает закономерный вопрос: как им взаимодействовать? Что важнее: долговременные цели перспективы или текущая ситуация?

Что интересно, истоки этой проблемы, возможно, скрываются в установках социалистического строя. Дело в том, что в те времена стратегическое мышление было привилегией государства, а на любых руководителей ложилось решение тактических задач. Руководитель никак не отвечал за развитие и процветание "своего" предприятия. Придя в бизнес, такой руководитель встает перед выбором: либо учиться мыслить стратегически, либо проигрывать. К сожалению, руководители иногда даже не подозревают, что кроме их мышления существует какое-то еще. Другое важное следствие, вытекающее из принципов социалистической экономики - предприятие, существующее на государственные деньги, по самой своей структуре организовано так, что не предусматривает самоокупаемость. Это значит, что при прекращении государственного финансирования в условиях рынка оно нежизнеспособно. Единственное, что может его спасти - это радикальная реорганизация на основе совсем других принципов, включая, разумеется, и стратегическое мышление. Как раз отсутствие государственного финансирования, необходимость переходить на самоокупаемость и конкурировать очень способствуют развитию стратегического мышления.

Он представляет собой небольшой и простенький, но тем не менее настоящий пример стратегического мышления. Приватизируя предприятие, переходя с государственного финансирования на самоокупаемость, приходится учитывать все, что было по этому поводу сказано, перекраивать структуру организации, вводить новые правила, новые отношения между сотрудниками, в общем, совершенно по-новому относится к интеллектуальному капиталу фирмы. Если вы оказались в такой ситуации и смогли все это предвидеть, принять меры и сохранить интеллектуальные активы, то честь и хвала вашему стратегическому мышлению.

Проиллюстрируем противоположное положение - управление фирмой без участия стратегического мышления. Этот пример достаточно типичен, это происходит сплошь и рядом. Допустим, у нас есть организация, оказывающая специализированные услуги. Ее существенно особенностью является то, что в ее структуру включены специалисты разных профилей, причем они работают в тесном сотрудничестве и взаимодействии. Памятуя об интеллектуальном капитале, отметим два существенных момента:

bullet Специалисты разных профилей. Это значит, в организации несколько человек, получивших высшее образование, специальную подготовку, имеющих опыт работы. Все эти знания и умения по сути уникальны. Заменить хотя бы одного такого специалиста очень трудно.

bullet Работа во взаимодействии. Из специалистов создана команда, отлажены отношения, включая и личные, люди работают на определенные общие цели. Умение и опыт коллективного труда, существующая организационная структура - также интеллектуальные активы. Попытка заменить специалиста в команде приведет к необходимости заново налаживать многие производственные и личные отношения.

При создании организации проводился анализ рынка, выяснено, что спрос на предоставляемые услуги достаточно велик, исходя из этого и подбиралась команда специалистов. Несколько лет все шло хорошо, все были обеспечены работой. Но вот по объективным причинам ситуация на рынке меняется, платежеспособный спрос постепенно снижается, эта тенденция налицо. Тактическое решение руководства - сохранить команду, но уменьшить специалистам зарплату, так как денег не хватает. Это решение, разумное на первый взгляд, уже наносит удар по интеллектуальному капиталу фирмы. Специалисты разочарованы снижением зарплат, их пугает перспектива возможного дальнейшего упадка, многие из них начинают подыскивать другое место работы, падает заинтересованность. Кроме того, попытка кормить "впроголодь" всю команду специалистов при их низкой занятости очень быстро истощает финансовые ресурсы компании.

Наступает следующая фаза, вызванная дефицитом средств. Проходит сокращение штатов. По постперестроечной традиции часть специалистов отправляют в административные отпуска. Эта мера была бы уместна на предыдущем этапе, сейчас же она наносит второй удар по интеллектуальному капиталу. Почти все специалисты-"отпускники" нашли работу и из отпусков не вернутся. Более того, они обижены и проникнуты недоверием к руководству, поэтому не хотят возвращаться даже в перспективе. Команда уничтожена, утрачена структура совместной работы, отношения между людьми.

Самое главное, на наш взгляд в том, что произведенные изменения необратимы. Вполне возможно, что ситуация с платежеспособным спросом исправится, но восстановиться организации будет совсем непросто. Окончательно ушли несколько специалистов (вычитаем из активов их знания, умения и опыт), разрушена слаженно работавшая команда (минус структура, отношения). Потерян опыт нескольких лет работы. Чтобы все восстановить, придется потратить много времени, сил и средств, чтобы обучить или пригласить новых специалистов, наладить взаимодействие между ними, наработать опыт. Возникает вопрос о целесообразности переориентации оставшейся команды на другие цели и изменении профиля организации. Такой тип организации и такие проблемы характерны для медицинских организаций. Возможно, одна из причин низкого качества современной отечественной практической медицины связанна именно с этим.

Разумеется, рыночные проблемы могут коснуться любой организации. Все принимаемые меры являются, в общем-то, необходимыми. Но вот их своевременность, а также забота о сохранении отношений руководителей со специалистами могли бы значительно облегчить ситуацию и сделать ее более оптимистичной. На наш взгляд, стратегическое мышление и пристальное внимание к интеллектуальному капиталу могли бы сыграть в этом случае роль решающих факторов.