Зарубежный опыт управления персоналом в сфере услуг.

Японский стиль упр-ия базир-ся на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников. Одним из серьезных управленческих различий между америк. и японскими компаниями явл. разный характер их временной ориентации. Япон. компании уделяют больше внимания своему долгосрочному развитию. Основн. особенности: пожизненный найм, оплату труда в соотв. с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы, внутрифирменное производств. обучение, внутр. социальное обеспечение, кружки контроля качества. Сущ. аспектом формирования ЧР компании явл. практика внутрифирменного проф. обучения. Каждая компания готовит ЧР для себя, и стремится, чтобы ее раб-к не был узким спец-ом, работающим в любой компании, а отвечал бы именно ее целям и задачам. США - В совр. системах УП особое значение придается планомерной подготовке рук-лей на высшие посты, тщательному отбору претендентов на эти должности. Нек. корпорации выделили в своей орг. стр-ре штабные службы, обеспеч. на инд. основе проработку вопросов, кас-ся планирования подготовки, продвижения, замещения управленч. персонала высшего уровня. Так в "Дженерал электрик" с 1974 года существует подразделение, выведенное из подчинения вице-президента по кадрам и подотчетное председателю совета директоров, кот. проводит работу только с высшими рук-лями.С этой категорией персонала осущ. самая тщательная проработка схем замещения, инд. планов развития карьеры, подбор и контроль за реализацией программ подготовки и обучения. Ведущие корпорации лучше и эфф-нее ис-ют психологию работника, побуждая в нем дорогое для каждого американца "чувство победителя". Они уважают свои традиции и на их основе формируют главные ценностные установки орг. В передовых америк. корпорациях основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяются разнообразные методы и средства возбуждения у персонала компании соревновательной активности.В крупных фирмах ФРГ работа по общему УП проводится спец. службами, численность кот. зависит от числа занятых: на 130-150 работников - один сотрудник.. В последнее время наметилась тенденция к росту числ. аппарата служб УП на предприятиях. Работа в области УП зависит от ситуации ее осуществления. Факторами этой ситуации являются такие переменные, как государственное регулирование, рыночные условия, технология, отношения с профсоюзами, цели и стратегии организации, ее стр-ра, использ-ые принципы упр-ия, характеристики привлеченного перс. и др. принципы управленинеобходимость предоставлять сотрудникам самостоятельность в тех областях, где они имеют опыт и знания;общие проблемы и задачи могут быть решены только коллективно;руководитель должен не только ожидать от сотрудников работы, но и помогать им работать в соответствии с возможностями;знания и способности работников должны соответствовать задачам, поставленным перед ними; руководитель должен учитывать ожидания и потребности сотрудников, которые хотят быть информированными, получить одобрение и удовлетворить свои потребности; В ФРГ чрезвычайно большое внимание уделяется планированию расходов на человеческие ресурсы.Расходы на персонал делятся на основные-оплата труда.и Дополнительные -(жилье, пособия, медицинское обслуживание и др.) Важнейшим условием реализации задач планирования ЧРв ФРГ счит. эфф-ная работа службы упр-ия ЧР.

 

70.Классификации методов управления персоналом.

Методы УП — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. 1) административные методы(орг-распор): формирование стр-ры и органов упр-ия, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации; Эти методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность.2) экономические методы: становятся центральными, выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование, предоставление эк-ой самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы. 3) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе раб-ов; соц. планирование; участие раб-ов в управлении; социальное развитие коллектива; псих. воздействие на раб-ов (формирование групп, создание нормального псих. климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности). Они пр. собой сов.специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Также выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персо­нала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда перс., упр-ия деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.

 

71. Методы оценки экономической эффективности. Факторы, влияющие на экономическую эффективность

Факторы:

- общие (влияющими на ряд показателей)

- частные (специфические для каждого показателя)

- внутренние (Внутренними основными называются факторы, определяющие результаты работы предприятия. Внутренние неосновные факторы: структурные сдвиги в составе продукции, нарушения хозяйственной и технологической дисциплины.)

- внешние (Внешние факторы – это те, которые не зависят от деятельности производственного коллектива, но количественно определяют уровень использования производственных и финансовых ресурсов данного предприятия.)

- объективные (стихийное бедствие)

- субъективные (зависят от деятельности отдельных людей, предприятий)

- Общие (действуют во всех отраслях экономики)

- Специфические (действуют в условиях отдельной отрасли экономики)

- постоянные (беспрерывно на протяжении всего времени)

- переменные (периодически)

- интенсивные (качественный показатель)

- экстенсивные (количественный показатель)

72. Критерии и показатели экономической эффективности сферы услуг. Сущность социальной эффективности

1. Балансовая прибыль = выручка от реализации – себестоимость

2. Себестоимость = издержки / объем производства

3. Уровень рентабельности = прибыль/ затраты

4. Затраты на 1 руб продукции = себестоимость/ стоимость тов.продукции

5. Объем реализованной продукции= стоимость произв. и реализ. продукции

6. Фондоотдача = товарная продукция/стоимость основных фондов

7. Фондовооруженность = год стоимость основных фондов/ среднеспис численность

8. Фондоемкость = стоимость основных фондов/ стоимость товарной продукции

9. Производительность труда= объем выпущенной продукции/ общ численность работников

Социальная эффективность — как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворённость общением с товарищами и т.д.)

Социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми.

Показатели:

- установки на труд (удовлетворённость трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя ответственность и др.);

- установки на отношения с другими индивидами (восприятие влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие, групповая сплочённость и др.).

75 -Зарубежный опыт формирования и развития корпоративного стиля управления.

Практика показывает, что наличие в компании эффективной системы корпоративного управления зачастую становится основной для привлечения инвестиций, улучшения финансовых показателей и повышения качества управленческих решений.. Руководство корпорацией осуществляется через Совет директоров, который избирается акционерами и подотчетен им. Основными участниками корпоративных отношений являются владельцы корпорации и ее менеджеры. В настоящее время среди сложившихся различных систем корпоративного управления можно выделить четыре модели, наиболее ярко характеризующие различные подходы к корпоративному руководству: англо-американскую, немецкую, японскую и семейную. Несмотря на наметившуюся в последнее время тенденцию к сближению этих моделей, можно выделить существенные различия между ними. У каждой модели существуют свои особенности, а также сильные и слабые стороны. В каждой отдельно взятой страны корпоративное управление вполне обладает определенными характеристиками и отличительными свойствами. Это понятно и по-другому быть не может.