Формирование взаимоотношений полномочий

 

Формирование взаимоотношений полномочий связывает высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивает возможность распределения и координации действий. Средством решения данной задачи является делегирование полномочий.

Делегирование представляет собой действие по передаче задач и полномочий, касающихся управленческих функций, сверху вниз лицу или группе лиц, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования:

 

Ø Разгрузить вышестоящих руководителей

Ø Повысить дееспособность нижестоящих звеньев, увеличить их вовлеченность и заинтересованность

Ø Повышение социальной привлекательности труда

 

Принципы рационального делегирования:

Ø Единоначалие – получение задания и ответственность перед одним начальником. «Вассал моего вассала – не мой вассал». Субординация – четко установленный порядок обращения к вышестоящему руководителю.

Ø Соответствие состава задач характеру передаваемых полномочий

Ø Координация - состав полномочий корректируется в соответствии с новыми задачами

Ø Достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности

Ø Мотивированность – делегирование полномочий должно сопровождаться повышением оплаты, расширением влияния или установлением лидерства

 

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

 

Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Ответственность не может делегироваться ниже, подчиненному. Она остается за тем, кому была делегирована сверху.

Полномочие – организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации, совершать действия, принимать решения, направлять усилия работников на выполнение делегированных задач.

 

Полномочия могут быть линейными и штабными.

 

Линейные полномочия – передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее вниз. Образуется иерархия уровней управления или цепь команд (скалярная цепь).

При большой длине цепи команд (высокая организация) соблюдение принципа единоначалия может замедлить обмен информации и существенно исказить ее.

Норма управляемости – количество работников непосредственно подчиненных данному руководителю, которым он может эффективно управлять посредством делегирования своих линейных полномочий.

Зависит:

1. От разнообразия функций. Разные функции – до 7 подчиненных; сходные – до 20, одинаковые – до 40.

2. От самостоятельности и квалификации подчиненных

3. От способностей руководителя

Штабные полномочия – право советовать или помогать линейным руководителям и штабному персоналу по вопросам «штабной компетенции».

 

По широте штабные полномочия нарастают от рекомендательных, через обязательные согласования и параллельные полномочия к функциональным полномочиям.

Рекомендательные – консультирование линейного руководства

Обязательное согласование - согласование линейным руководством определенные решения со штабным аппаратом.

Параллельные – право штабных отклонять определенные решения линейных

Функциональные – право штабных предлагать и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

 

В результате делегирования полномочий формируется административный аппарат.

 

Административный аппарат организации:

 

Ø Консультационный - формируется на временной или постоянной основе из специалистов для консультирования линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, специальная технология, обучение персонала и т.п.)

Ø Обслуживающий аппарат – наряду с консультационными выполняет обслуживающие функции (маркетинг, финансирование, планирование, материально-техническое обеспечение и т.п.)

Ø Личный – разновидность обслуживающего, формируется из секретарей и помощников руководителя

Масштабы и формы делегирования определяют степень централизации управления.

Централизация – концентрация задач управления у одного лица или группы лиц.

Децентрализация означает разделение задач управления по определенным признакам.

Децентрализация:

Ø Функциональная (производство, маркетинг, исследования и разработки снабжение)

Ø Дивизиональная (продуктовые группы, группы потребителей)

Ø Региональная

Ø Фазовая (фазы выполнения задач, технологические переделы)

 

Возможны комбинации.

 

Децентрализация имеет существенные преимущества: развивается инициатива, лучше используется творческий потенциал, повышается ответственность.

 

Примеры децентрализации внутри организации - интрапренерство, центры прибыли, независимые хозяйственные единицы, внутренние венчуры.

 

Тема 3.4.Функция контроля

Содержание контроля. Объективная основа контроля – учет и анализ

Функция контроля представляет собой действие по оценке готовности к процессу достижения целей, выявлению отклонений хода процесса достижения целей от запланированного и констатацию факта и степени достижения цели.

Для осуществления функции контроля необходимо иметь объективную основу – информацию, которая формируется в процессе отчетности исполнителей различного уровня. Такую информацию менеджер может почерпнуть из планов и отчетов, используя организованный учет. На основе данных учета оценивается готовность к процессу достижения целей, состояние хода процесса, и выявляются отклонения от желаемого состояния.

Примеры планово-отчетной информации:

Ø Ресурсные планы

Ø Фактический расход ресурсов

Ø Планы производства

Ø Фактические показатели по производству: объемы, качество

Ø Календарные планы

Ø Фактические сроки выполнения мероприятий

 

Оценка состояния осуществляется на основе сопоставления плановых и фактических показателей. На основе оценки выявляются отклонения. Далее выполняется анализ, в процессе которого выявляются причины отклонений и принимается решение о регулировании – корректирующих воздействиях на процесс.

Виды контроля

По времени осуществления:

Ø Предварительный: цель – определение готовности к осуществлению деятельности

Ø Текущий: цель – обнаружить отклонения

Ø Заключительный: цель – информация о факте и степени выполнения задачи

 

По масштабам:

Ø Полный

Ø Выборочный

 

По форме:

Ø Внешний

Ø Внутренний

Тема 3.5. Функция регулирования

Содержание регулирования

Функция регулирования представляет собой действие по выработке корректирующих мер по устранению выявленных в процессе контроля отклонений. В задачу регулирования входит также актуализация (обновление) плановых заданий, нормативов, стандартов, технических условий и регламентов.

 

 

Виды регулирования

Регулирование может быть:

Ø Реактивным: направлено на сглаживание отклонений

Ø Упреждающим: направлено на разработку и осуществление мер по предотвращению отклонений

 

Технология регулирования

Чаще всего отклонения от запланированного хода процесса достижения целей имеются и могут быть определены причины этих отклонений. Это значит, что менеджер может действовать в двух направлениях:

· Устранить отклонения. Для этого менеджер разрабатывает корректирующие воздействия, которые заключаются в изменении внутренних переменных: совершенствование технологии, кадровые перестановки, изменение структуры управления и т.п. Могут иметь значение и внешние воздействия, например, низкое качество поставляемого сырья или комплектующих изделий, несвоевременность и некомплектность поставки и т.п. Действие этих факторов менеджер может устранить, например, сменив поставщика.

· Пересмотр стандартов. Стандарты не должны быть слишком высокими или слишком низкими. В первом случае, когда достижение стандартов требует полного истощения сил, возникают коллизии в отношениях между менеджерами и подчиненными. Заниженные стандарты сначала воспитывают у сотрудников «чувство победителя» (какие мы молодцы, выполнили план), а потом становится ясно, что план занижен, и выполнить, или даже перевыполнить его может каждый, особо не утруждаясь. Такое положение также демотивирует сотрудников.

 

Обратная связь

Функции контроля и регулирования формируют в процессе управления обратную связь.

Обратная связь характеризует законченность процесса управления. Процесс неуправляем, если отсутствует обратная связь.

 

 

 

Обратные связи