Формирование целей организации как построение ее стратегии

 

Цели организации формируются на определенный период. Цель отражает определенные намерения организации, которые ведут к достижению этой организацией некоторых результатов в ее деятельности.

 

Цель и результат соотносятся как намерение и фактическое состояние. Цель описывается как намерение, планируется и организуется ее достижение, а результат становится ясен в конце процесса.

 

Масштабные намерения организации определяются ее стратегическими целями.

Достижение стратегических целей реализуется черезгенеральную программу действий организации, которая называется стратегией. Стратегия как программа действий включает установление приоритетов проблем, ресурсов и последовательности шагов, необходимых для достижения стратегической цели.

 

Стратегия может быть базовой (частной) и функциональной.

Базовая стратегия представляет собой генеральную программу действий организации в целом. Функциональные стратегии представляют собой программы развития отдельных функциональных сфер организации.

 

Выработка стратегий является предметом стратегического менеджмента. Можно сказать, что в рамках стратегического менеджмента осуществляется разработка стратегии организации.

 

Сценарий стратегического управления

Стратегические мероприятия организации осуществляются по определенному сценарию. Сценарий представляет собой логическую последовательность действий организации по формированию стратегии.

Сценарий включает в себя следующие действия:

 

1. Обоснование философии организации. Философия включает в себя описание высших ориентиров поведения, принятых организацией (смысл деятельности организации, принципы отношения менеджеров к персоналу, партнерам, конкурентам, инновациям, риску и т.п.), условий продвижения к ним, объективных ограничений. Философия формируется под воздействием таких факторов, как личностные качества менеджера, его ценностные установки, характер производства и т.д. Поведение организации по отношению к субъектам окружающей среды (клиенты, поставщики, кредиторы, конкуренты, государство, общество) должно быть сбалансированным, то есть учитывать интересы всех субъектов.

2. Формирование главных намерений организации или стратегического облика, миссии организации. Под стратегическим обликом организации понимают качественно выраженную совокупность основных целей и руководящих установок организации. Иными словами, стратегический облик или миссия – это смысл существования организации, ее роль в мире и значение для общества (стратегический облик, миссия, руководящая картина - синонимы). Примеры миссии:

 

Ø Превращение новых технологий в хорошо продаваемые товары (крупное объединение предприятий)

Ø Осуществлять различные виды качественных услуг организациям и частным лицам, удовлетворять их текущие потребности (кредитное учреждение)

3. Анализ среды окружения (шансы и риски).

4. Анализ потенциала организации (сильные и слабые стороны). Выполняется в функциональном разрезе: продукт, производство, исследования и разработки, сбыт, персонал, финансы. Для оценки используются различные методы.

5. Определение стратегических целей. Дифференциация целей по уровням.

6. Выбор типов стратегий. Поиск альтернатив. Типы стратегий:

 

Ø По функциональным областям (стратегия сбыта, стратегия ИР, продуктовая стратегия, инвестиционная стратегия, финансовая стратегия, кадровая стратегия)

Ø По направлениям развития (стратегия роста, стратегия стабилизации)

Ø По действиям на рынке (стратегия проникновения, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта, стратегия диверсификации)

Ø По поведению на рынке (стратегия наступления, стратегия защиты)

Различные типы стратегий могут быть альтернативами друг другу. Например, стратегия проникновения и стратегия развития рынка.

7. Разработка оперативных мер (проекты, программы, планы).

8. Выполнение стратегии, контроль и регулирование.

Шаги 1-2 сценария относятся к нормативному менеджменту.

Шаги 3-6 относятся к стратегическому менеджменту.

Шаги 7-8 относятся к оперативному менеджменту.

 

Тема 3.2. Планирование как функция менеджмента

 

3.2.1. Сущность функции планирования

 

Планирование – непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации, ее подразделений (в том числе по функциональным областям менеджмента), определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов

Задачи планирования:

1. Обеспечение целенаправленного развития

2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития.

3. Координация деятельности структурных подразделений и работников организации.

4. Создание объективной базы для эффективного контроля.

5. Создание объективной базы для мотивации трудовой деятельности.

6. Информационное обеспечение работников.

Принципы планирования:

1. Единство производственных, социальных и экономических задач развития

2. Обоснованность и оптимальность решений

3. Комплексность

4. Ресурсная сбалансированность

5. Гибкость и эластичность планов

6. Непрерывность

 

3.2.2. Виды планирования

Результат процесса планирования: система взаимосвязанных плановых документов – планов.

План содержит указания кому, какую задачу, в какое время и при каком количестве ресурсов решать.

По периодам планирования различаются:

Ø Долгосрочные – более 5 лет (горизонт планирования)

Ø Среднесрочное – от 1 до 5 лет

Ø Краткосрочные – до 1 года

 

Планы различаются также по уровню планирования: организация, подразделение, исполнитель.

 

По целям планирования различаются стратегическое (долгосрочное) и оперативное планирование.

 

По содержанию:

 

Ø Продуктово-объектное планирование: производственная программа (номенклатура продуктов и услуг, объемы их производства), план диверсификации, план исследований и разработок

Ø Ресурсное планирование: расчеты материальных трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения производственной программы и других планов в рамках продуктово-объектного планирования. Здесь же – оценка экономических результатов и эффективности деятельности. Финансовый план, бизнес-план, бюджетное планирование.

Ø Объемно-календарное планирование: объемы работ, загрузка подразделений и исполнителей, построение календарных графиков проведения работ по уровням, распределение работ по календарным периодам.

 

Приведенный состав планов – рекомендательный. Каждая организация может иметь свою концепцию планирования.

 

3.2.3. Процесс планирования

Стадии планирования:

 

Ø Разработка плана

Ø Детализация плана

Ø Корректировка плана

Ø Продление плана

Тема 3.3. Организовывание в системе менеджмента

Содержание функции организовывание

Функция организовывания – это действие по формированию инструментов для обеспечения рационального сочетания живого труда с материальными элементами производства в пространстве и времени.

Организовывание можно понимать с двух позиций:

1. Организовывание как процесс формирования структуры организации, ее подразделений, состава подразделений в увязке с поставленными целями и задачами. Этот процесс называют также организационным проектированием.

2. Организовывание как процесс формирования взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации действий. Средством решения данной задачи является делегирование.

 

И структура организации, и взаимоотношения полномочий являются инструментами, использование которых позволяет рационально сочетать живой труд с материальными элементами производства в пространстве и времени.

 

В организации как группе людей различаются следующие виды структур:

 

Ø Производственная структура (иногда говорят «управляемая подсистема»)

Ø Структура управления (иногда говорят «управляющая подсистема»)

 

Сочетаясь друг с другом, эти структуры образуют организационную структуру (структуру организации, организационную схему)

Любая структурапредставляет собой внутреннее устройство объекта или состав, взаимосвязи и методы взаимодействия его элементов.

 

 

Структура управления

Структура управления организацией представляет собой состав, взаимосвязи и методы взаимодействия подразделений и отдельных специалистов в процессе выполнения функций менеджмента.

Формирование структуры управления основывается на понятии линейных и функциональных связей.

Линейные связи – это связи организационной иерархии, связи типа «начальник-подчиненный».

Функциональные связи возникают на основе специализации в определенной области компетенции. Организационно выполнение функций (сферы определенной компетенции) сосредоточивается в специальных подразделениях (штаб, аппарат).

В зависимости от того, насколько ярко в организации выражена специализация на выполнении отдельных функций, формируются различные типы структуры управления.

 

Структуры управления делятся на две категории:

 

· Бюрократические

· Адаптивные

 

Бюрократическая модель управления и соответствующая ей структура (механистическая). строится на основе департаментализации. Департаментализация представляет собой разделение на отделы. Такое разделение является основой для группировки отдельных должностей в отделы (департаменты). Департаментализация происходит чаще всего по задачам и функциям, по принципу «есть задача - есть отдел, нет задачи - нет отдела.

К бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры.

Адаптивные структуры управления (их еще называют органическими) основаны на других принципах и допущениях, чем бюрократические структуры. Адаптивные структуры могут быть быстро модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Органическими их называют потому, что они, подобно живому организму могут адаптироваться к внешним изменениям.

Адаптивные или органические структуры строятся на основе отрицания организационной иерархии и ее замены иерархией профессиональной. Если проблемы и действия нельзя разложить на составные части и закрепить выполнение этих частей за конкретными сотрудниками (как в бюрократической структуре), то возникает необходимость в применении адаптивных структур. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов выглядит как консультация коллег, а не как иерархические отношения между начальником и подчиненным.