Концепция НОТ А.Ф.Журавского

 

В Москве в эти годы плодотворно трудился преподаватель Горной академии А.Ф.Журавский — известный специалист в области организации труда. Его можно отнести к социально-экономическому направлению НОТ. В круг его интересов входили вопросы организации, нормирования и стимулирования труда, профотбора и культуры труда. Организация труда — это рациональное условие совместной, коллективной деятельности. Цель организации труда состоит в распределении работников таким образом, чтобы усилия одного были согласованы с усилиями всех [22, с. 6]. Подробно рассматривая буржуазные теории труда, Журавский высказывает ряд критических замечаний в адрес системы Тейлора, обвиняя ее, в частности, в том, что здесь оплачивается не квалификация или сложность труда, а умение работать правильно [22, с. 34]. В тоже время, сточки зрения Журавского, она не лишена и ряда положительных моментов, например, предварительная подготовка производства. Другой элемент — умение Тейлора не только выработать правильные методы труда, но и стимулировать рабочего пользоваться ими. Поскольку в первые годы Советской власти еще продолжали действовать старые системы оплаты труда, то рабочие не были гарантированы от неожиданного понижения расценок, что в конечном счете ухудшало мотивацию людей к добросовестному выполнению своих обязанностей. Оптимальный выход — разработка научно обоснованных, отвечающих новым, социалистическим условиям, норм труда. При этом он считает, что за ошибки в установлении расценок должна платить дирекция, а не рабочие [22, с. 36]. 281

Определив интенсивность труда как уровень напряженности работы и степень уплотненности рабочего времени, Журавский спрашивает: а как же побудить человека работать с полной отдачей, напряженно? И совершенно однозначно отвечает: только заинтересовав его в конечных результатах своего труда [22, с. 39]. При повременной оплате рабочий экономически не заинтересован в повышении интенсивности труда.

Напряженная работа здесь возможна лишь при условии постоянного надзора кого-то со стороны, например, мастера, который и устанавливает режим работы. В этом случае человек не мотивирован совершенствовать организацию своего труда. Поэтому Журавский отдает предпочтение сдельной оплате, считая, что «сдельные расценки следует устанавливать по выработке не плохого рабочего, а хорошего» [22, с. 42]. Достаточно высокая и научно установленная норма стимулирует работника к повышению производительности труда. Интенсивность труда у Журавского зависит от квалификации (степени обученности), возраста, пола и др. Умелый рабочий достигает большей интенсивности труда не ценой перенапряжения сил, а благодаря более эффективному применению своих знаний и навыков. Один из способов повышения интенсивности — эта работа не на одном, а одновременно на нескольких станках. Как известно, в 30-е годы в СССР широко распространилось движение многостаночников, чему в значительной степени способствовало хорошо поставленная организация труда на предприятиях. А в этом немалая заслуга принадлежит советским нотовцам.

Кроме этого Журавский рассматривает проблемы профотбора и психотехники, структуры управления и административной работы, биомеханики человека как рабочей силы, классификации типов рабочих в зависимости от их психофизиологических качеств, гигиены труда, организации и культуры быта.

Вопросы к главе

1. Что препятствовало распространению НОТ в России?

2. Когда произошла легализация тейлоризма в России? Когда Гастев работал на заводе «Айваз»? Какая здесь связь?

3. Каким образом разделились мнения о системе Тейлора до революции? А что произошло после революции? Какой была палитра мнений о тейлоризме?

4. В чем своеобразие отношения Ленина к тейлоризму?

5. Каких успехов добились русские ученые на поприще НОТ до революции?

6. Чем характеризовался постреволюционный период развития теории НОТ?

7. Назовите основных представителей НОТ в советский период.

8. В чем содержание тектологии А.Богданова?

9. Охарактеризуйте концепцию О.Ерманского.

 

Конкретный пример 1

БРАГИНСКИЙ Л.

 

Тула, Харьков, Екатеринослав, Севастополь, Донбасс... Большие промышленные центры, с солидным развитием добывающей и обрабатывающей промышленности. Шахты, металлургические заводы, металлообрабатывающие; разнородная организация производства — от массового, на Тульском Оружейном, до мелкого ремонта в железнодорожных депо.

Таков диапазон. И, однако, общее впечатление одинаково: при несомненном росте производства, чувствуется полное отсутствие методического руководства. Машина растет количественно, но не качественно. И хотя многие — рабочая масса в первую очередь — жаждут новых путей работы, но никто не знает, как их добыть, и ждут, ждут долго и упорно —не привезет ли их кто-нибудь из чудесной заморской страны, не придет ли кто-то чужой, владеющий новым секретом работы, и не даст чудодейственного рецепта. А пока — работают, как выйдет, не умея задуматься под элементарными, простейшими частями своей работы.

Мелкий, но чрезвычайно характерный пример:

Один из Севастопольских заводов. В буфете — бак с кипяченой водой, и к нему на цепи приделана кружка. Цепь короткая, и пьющий непременно представляет собой красиво изогнувшийся вопросительный знак. Цепь прикреплена низко, к крану, между тем, ее можно было бы прикрепить к ручкам бака — на аршин выше. Цепь достаточно длинна, чтобы можно было тогда достать кружкой до крана, и можно было бы пить, не нагибаясь. Мельком мы сказали об этом нашему проводнику. Усмехнулся, но когда нам на следующий день пришлось быть снова на заводе и проходить через буфет — цепь была прикреплена уже в ручке бака. А до этого — две тысячи рабочих пили ежедневно из этой кружки, и мирились с неудобством, может быть и ругались, но ничего не изменяли.

Общее впечатление от всего быта и режима производства — именно такое, как от этой кружки на цепи. Начиная с генеральных вопросов производства — снабжения материалом, инструментами и рабочей силой, — и кончая мельчайшими деталями — полная неприпассованность частей. Это прекрасно сознается — но все же ни капли инициативной действенности. Однако, каждому извне пришедшему совету — рады.

Другой пример:

Харьковские железнодорожные мастерские. Их двое: новые и старые. Рабочему новых мастерских дана работа. Он ее привел «почти» к концу, и у самого конца, когда осталось несколько минут работы, обнаружил, что не хватает нескольких гаек. В складе нужного ему размера не оказалось. Пошел к мастеру. «Некогда мне, стану я тратить время на поиски гаек! Поищите в старье!» — Порылся в куче старого железа — не нашел. Пошел в старые мастерские — минут десять ходьбы. Не нашел и там. Провозился с гайками полтора рабочих дня, и в конце концов украдкой снял их с стоявшего в мастерской паровоза, бывшего в ремонте. «Как мне было иначе поступить? Неконченную работу мастер не принимает, сердится, что не могу найти пары гаек, а гаек — нет, как нет!».

Это — похоже на злостный анекдот, но это факт, рассказанный рабочим.

Несмотря на несколько лет борьбы за повышение производства, несмотря на ряд несомненных успехов в этом направлении, надо сказать определенно: до сих пор в нашем производстве ни вверху — у администрации, ни внизу — у рабочей массы, ни у среднего цехового «начальства» — нет рабочей установки.

Общий крик: «не хватает инструмента!» На Тульском Оружейном, в замочной мастерской, только на 14 операциях («переходах», как их там называют) нехватка 50% инструмента. И из-за этого — производство идет из ухаба в ухаб: сегодня — пять-шесть процентов брака, завтра — сорок, сорок пять и иногда далее пятьдесят. Это тоже не анекдот — это оценка рядовых: браковщиков. «Почему?» «Инструментальная мастерская дает небрежно изготовленный инструмент». «Говорили об этом?» «И не раз. На собраниях производственного коллектива говорили об этом». «И что?» «Не помогает!»

Это жалуется замочная мастерская. Ее жалобу поддерживает другая: механическая № 1. «Получишь срочный заказ, срок месяца два, закажешь инструмент в инструментальную, а его выполнят через год, через полтора». Цифры «год, полтора» называются не злобно, а как простая констатация факта, и подтверждаются примерами и цифрами. «Как же Вы выходите из положения?» «У нас своя небольшая инструментальная, при нашей мастерской. Невыгодно это, инструмент дорого обходится, да что прикажете делать?» А инструментальная? «Мы не справляемся со всеми заказами!» Между тем, рядовые рабочие инструментальной теряют часы на то, чтобы самим относить свою работу в склады. Это даже на операциях с большой производительностью. Есть работы (ручная правка после калки), где норма достигает до 3000 штук в день (оставляю цифру на совести сообщившего мне ее рабочего инструментальной мастерской), а рабочему приходится часто до 2-х часов в день тратить на переноску своей работы.

Иногда бедность инструментом обусловливается элементарной нерасчетливостью. Вся Россия страдает от отсутствия... разверток. Сплошь и рядом рабочие развертывают дыры развертками меньшего диаметра, чем дыра. Заказ дан, развертки нужной нет. Как быть? Классический способ: развертывание «с прокладкой»: рабочий вставляет в дыру кусок листового железа, согнутого полукругом, и развертывает одну сторону, дыры, потом, переставляя прокладку, развертывает другую, третью, и четвертую, и так в четыре приема делает то, что можно сделать в один. В механическом цехе Юзовского металлургического завода (Донбасс) на определенное количество дыр, развертываемых таким образом, дается 1,5 рабочих дня. «Во сколько времени Вы бы сделали эту работу, если бы была развертка нужного диаметра?» Рабочий смеется: «В час или в два». «А сколько Вы получаете за эту работу?» Называет цифру. Простой подсчет тут же на месте показывает, что рабочий в две недели получает излишка заработной платы больше, чем стоит новая развертка на рынке. Тратятся дни, и не потому, что денег нет: их все равно приходится уплачивать, даже переплачивать, и не через год или два, а в течение ближайшего месяца переплата — вдвое.

«Инструмента нет!» А между тем, обращение с инструментом такое, как будто мы бесконечно им богаты, и вся задача в том, чтобы его поскорее истратить. Лежит большая поверочная плита (дюймов 35x15), которой рабочий только что пользовался, и на нее кидается (не кладется, а буквально кидается) напильник (драчевый, дюймов 12!) и молоток (Севастополь, Мор-завод, инструментальная). Классический хаос на рабочем месте, с опилками, с совершенно ненужными поломанными ручками от напильников (рабочий оправдывается: «иногда нужна!» на вопрос — «как часто», отвечает смущенно: «ну, раз в год или два»), где инструмент лежит, под и среди многопудовой груды обломков железа, — конечно, не способствует его сохранению. В инструментальных складах — кучи, на которых слои пыли; инструмент — и точный — хранится часто несмазанным и ржавеет. Около сотни кольцевых калибров (инструментальная Механического цеха Юзовского Металлургического завода) стоят на полке в беспорядке, под слоем пыли миллиметра в 2 — 3. Найти нужный размер — требуется пять минут (проверено хронометром). В результате — работа негодным инструментом. «Инструмента нет!» И потому в Юзовской инструментальной хранятся, как годные, и выдаются для работы фрезера, у которых поломаны почти все зубья, а в железнодорожном депо с упорством привычки насаживают кувалду на короткую (дюймов 6) деревянную рукоятку, и выдают в качестве молотка для рубки, для клепки, чуть не для разметки.

«Инструмента нет!» и потому на вновь изготовляемых предельных калибрах не штампуются размеры, поэтому лекала готовятся неверными (отмечено Бюро Производственных Коллективов Тульского Оружейного). Поэтому части рельсопрокатных станков (Юзово) восемь лет лежат в механических мастерских и ждут ремонта, загромождая полы и верстаки цеха (характерный диалог: «а если Вам принесут в ремонт такую же часть работающего теперь станка, и ее придется срочно ремонтировать, Вы за какую приметесь: за эту, что у Вас лежит, или за ту, что Вам принесут?» — «Смотря у какой придется меньший ремонт делать». — «Ну, а если Вы решите ремонтировать эту, что Вы станете делать с той?» — «Отложим в сторону». «И долго они будет ждать своей очереди?» Улыбка помощника мастера: «еще лет восемь»). Получаются своеобразные, запасные склады в цехах (и обширные), загромождающие оперативную работу. Везде отсутствует техническая инспектура, и станок ремонтируется только тогда, когда требует основательного (несколько дней, а рабочий за эти дни неработы получает поденно) ремонта.

То же самое в металлургии, то же в шахтах. Небрежное обращение с канатами в шахтах ведет к частому обрыву канатов на механической тяге вагонеток; плохие сцепки между вагонетками дают очень частые — раза два в месяц, по отзыву одного из крепильщиков шахты «Ветка» — разрывы поездов с углем на этой механической тяге, и вагонетки с адской скоростью несутся вниз по откосам, угрожая работам, выбивая крепи и ломаясь вдребезги. Забойщики сообщают, что они не могут дать большой производительности потому, что не хватает вагонеток вывозить уголь. А их целые горы лежат в механических мастерских и ждут ремонта (Рутченковские рудники).

Можно бы привести еще десятки и сотни примеров — больших и малых — бедности инструментом, и в то же время, гигантской расточительности инструмента.

Почему? Ответ нам представляется совершенно ясным: нет тех людей, на ответственности которых это бы непосредственно лежало, которые, стоя непосредственно у работы, специально занимались бы организационной установкой этого дела. Инструментальщики, мастера — этого пока не делают. Инженерский состав больше мечтает о новых машинах, «о последнем слове американской техники». Но об этом потом.

То же самое наблюдается в отношении приемов работы, определения норм и квалификации, взаимоотношений рабочего и административного состава, и всех других организационных вопросов в цехе.

Две типичных картины:

Первая: Один из Севастопольских заводов. Мастер дает работу бригадиру, бригадир передает рабочему. Никаких указаний, как данную работу исполнить, не дается. Бригадир определяет срок работы, и начинается перебранка: мастер требует исполнения в 1,5 рабочих дня, рабочий заявляет, что он не сделает и в восемь дней. Торг, — наконец, соглашение; и рабочий приступает к делу. Если работу можно сделать несколькими разными приемами, рабочий сам должен выбрать «какой ему сподручнее». Результат такой: надо отремонтировать несколько паровозных кулис, расширив имеющиеся уже канавки в цементированной поверхности кулисы. Можно сделать это, вырезав канавки на станке, можно их исполнить карборундовым напильником (имеется в достаточном количестве в инструментальном складе), и можно вырубить крейцмейсселем. Из всех трех способов последний — наиболее продолжительный и наименее точный. Тем не менее рабочий выбирает именно этот способ. Бригадиру — нет дела до того, каким способом работа исполняется. Он примет готовую работу, и передаст ее мастеру.

Отсюда получаются и такие казусы: рабочему задано — ободрать на станке отливку цилиндрической болванки. Отливка неумелая, и надо, поэтому, снять довольно толстую стружку, чтобы обровнять болванку; но какой именно толщины —не указывает никто: самому рабочему предоставляется это решить. Токарь ставит материал на станок, устанавливает скорость резания, глубину и подачу, включает самоход, и полдня ждет, пока станок работает. Станок закончил, и только тогда оказывается, что взята слишком малая стружка. Станок устанавливается вторично, опять проходит пол дня —тот же результат во второй раз. И только после трех обдирок работа была закончена. Ушло 1,5 рабочих дня, между тем, мощность станка достаточна, чтобы закончить работу в один проход резца (факт рассказан рабочим Семорзаводов Братухой на конференции по организации труда, созванной уполномоченными ЦИТа).

Это одна картина, повторяющаяся в ряде предприятий, особенно железнодорожных мастерских и депо: полное отсутствие руководства. Рабочий совершенно самостоятелен, вернее, заброшен, и отношения его к цеховой администрации определяются почти исключительно торгом за норму выработки.

Вторая картина, встречающаяся реже, но тоже достаточно характерная: Механический Цех Юзовского Металлургического завода. На вопросы цеховой администрации, показывает ли она рабочему при даче заказа, каким способом заказ осуществить, все отвечают в один голос «да». Показывает и советует помощник мастера, дающий работу; расценщик дает норму и рассказывает, какими приемами этой нормы добиться; приемщик ходит между «станками и, по его словам, все время следит за выполнением работы, «чтобы уловить брак в середине работы». В инструментальном складе советуют, какой инструмент взять, в материальной кладовой — какой материал. На самом же деле — у семи нянек дитя без глазу, и рабочие заявляют: мы сами делаем в конце концов так, как придется.

Все это сплошное инструктирование происходит совершенно неорганизованным способом, и совершенно не отзывается на структуре цеха. Мелкий, но характерный пример. Задана работа: подогнать камни-ползуны к паровозным кулисам. Кулис 4 штуки, и камней приготовлено на строгальном станке столько же. Рабочему надо опилить камни и пришабрить их к кулисе. Но так как никакой согласованности в работе отдельных звеньев цеха нет, то все камни приготовлены одного размера, между тем как кулисы сработались разно. Рабочему приходится снимать поэтому огромное количество металла вручную, совершенно избитыми напильниками. На работу тратятся дни, вместо часов.

И при этом рабочие одной и той же квалификации на одних и тех же работах в одинаковых условиях получают одни десятки процентов приработка, другие едва догоняют норму.

Надо прибавить, что нигде нет никаких твердых оснований нормирования, что в лучших случаях нормы определяют так: «статистические данные 1913 года дали такую-то норму; делим на 10 и множим на 8 (в связи с изменением длины рабочего дня), и полученную цифру принимаем за норму.

Правда, несколько округляем: вместо умножения на ⁴/₅ (= ⁸/₁₀) мы берем ³/₄, — если принять все это во внимание, то получится достаточно яркая картина — полного отсутствия методического руководства. И ясно, что «вся наша экономработа не удалась», как определенно заявляют некоторые профессионалисты. Почти всюду — полное неуменье втянуть рабочую массу в какую-нибудь инициативную работу в самом цеху.

То же самое можно сказать и про горное дело; не стану приводить примеров — ярких и бьющих в глаза, — только для того, чтобы не занимать слишком много места.

А между тем, тяга к новым способам работы определенная, и главным образом среди самих рабочих. Это видно из того, что рабочие чутко прислушиваются ко всяким советам. Там, где удалось местным работникам организовать производственные ячейки и коллективы (напр., на Тульском Оружейном), рабочих легко удается втягивать в работу коллективов, и они оказывают немалую помощь в поднятии производства. На лекциях, на докладах представителей ЦИТ'а главными, упорными, так сказать, принципиальными возражателями были не рабочие. Все возражения последних сводились в сущности к усилению наших аргументов: это были только ссылки на объективные, не зависящие от самого рабочего условия работы, при чем возражения начинались с того, что все условия работы объективно трудны, но в результате беседы соглашались, что многое зависит от самого рабочего состава предприятия. То же самое было на нескольких беседах в самих цехах. Наблюдается даже какой-то восторг перед мелкими успехами.

Второй слой работников предприятий, ждущих лучшей организации работы в цехах, но частью не представляющих себе ее достаточно конкретно, частью не имеющих времени ею заняться — это коммунисты-хозяйственники, стоящие во главе предприятий.

Главные принципиальные возражатели — это инженерский состав и отчасти средний административно-технический персонал. Основное возражение с этой стороны было в достаточно наглядной форме высказано в Юзове: «Если ЦИТ может нас регулярно информировать о последних достижениях заграничной техники, он сделает для нас большое дело и оправдает свое существование». Это в том самом Юзовском заводе, в инструментальной которого ни одного целого фрезера, в котором ржавеет сотня кольцевых калибров, в котором механический цех представляет собой огромный склад металлических частей, который не убирается чуть не десятилетиями. Этот слой предприятия не представляет себе иного способа повышения производства, кроме сугубой механизации. На недостаток станков жаловался даже Севастополь, в цехах которого стоит без работы ряд станков-автоматов и полуавтоматов «за отсутствием квалифицированных рабочих, которые сумели бы на них работать», в цехах которого имеются станки с рычажной переменой скоростных установок на ходу. С этой группой работников предприятия так и не удавалось сговориться, и только редко приходилось встречаться с инженерами, ясно представляющими себе содержание вопроса[...]

Источник: Брагинский Л. По Югу СССР// Организация труда. 1924. № 5. С. 80-86

 

 

Конкретный пример 2

БЕРНШТЕЙН Н.