Сутність та визначення цілей управління, основні вимоги до цілей,класифікаційні групи цілей.

Визначення цілей управління — це логіко-аналітичний та емоційний процес, який має спиратися на наукові засади, що допомагають вибрати характеристики загальної мети.

Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам: реальність, конкретність, досяжність — це означає, що метою не може бути лише досягнення бажаного стану об’єкта, абстракція чи благозвучна банальність. Мета — це результат досліджень і передбачень, початковий варіант рішень, у якому потрібно враховувати можливості системи; вимогливість, орієнтація на високий результат, успіх (а не на процес) — це означає, що в цілях має існувати стимулюючий фактор, який спонукає виконавців, котрі хочуть досягти високих результатів та успіху, докладати додаткових зусиль і використовувати весь виробничий потенціал підприємства; наукова обгрунтованість, погодженість — це означає, що в меті мають бути враховані об’єктивні закони розвитку середовища та об’єкта управління, збалансовані об’єктивні та суб’єктивні елементи цілеутворення, а всі цілі, що лежать в основі розвитку організації, треба розглядати у взаємозв’язку та взаємодії; вимірюваність — це означає, що мета має бути представлена кількісно чи іншим способом для оцінки ступеня її досягнення, що дуже важливо під час формування планових документів, стандартів дій або робіт, нормативів тощо. Особливо важливо встановити часові характеристики цілей; однозначність для сприйняття, ясність — це означає, що, роз­глядаючи мету як найзагальніший варіант рішення, виконавці повинні розуміти необхідність і доцільність своєї роботи, тоді вони зможуть знецінювати більш досконалі варіанти досягнення цілей; гнучкість — можливість і необхідність внесення коректив у зміст мети та структуру цілей організації під впливом змін у середовищі; прийнятність — необхідність урахування звичаїв, потреб, бажань, традицій та цінностей, що склалися в суспільстві; відображення змісту діяльності — це означає, що процес ціле­встановлення задає організації загалом, а також окремим її складовим (підрозділам і посадовим особам) певний зміст та порядок дій, який має сприяти досягненню цілей.

Встановлення цілей у загальному вигляді передбачає проходження чотирьох обов’язкових етапів: 1) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні; 2) встановлення загальної мети організації; 3) побудова ієрархії цілей („дерева цілей”); 4) встановлення індивідуальних цілей та задач як інструменту забезпечення їхнього виконання.

Критерії класифікації та класифікаційні групи цілей.

За спрямованістю дій цілі — зовнішні та внутрішні;

за напрямками діяльності на підприємстві — економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні;

за можливістю їхнього повного здійснення — «цілі створення» (якого-небудь матеріального об’єкта чи системи) та «цілі розвитку» (коли йдеться про процес);

за охопленням рівнів управління — цілі всього підприємства, окремих підрозділів і груп або індивідуумів;

за часовими характеристиками — коротко-, середньо- та довгострокові;

за відповідною спрямованістю на види діяльності — стратегічні, тактичні, оперативні;

за ступенем оновлення — цілі підтримки наявного рівня, цілі поступового розвитку окремих елементів системи та цілі оновлення;

за впливом на окремі елементи підприємства — виробничі та управлінські; останні, в свою чергу, можна поділити на адміністративні функції (планування, організація, мотивація, контроль) і функції підприємства (маркетингові, технологічні, збутові, фінансові, постачання, кадрові тощо);

за характером діяльності — цілі функціонування та цілі розвитку; за пріоритетами — основні, побічні та підтримуючі;

за вимірюваністю — кількісні та якісні.

37. „Дерево цілей” підприємства: поняття та методи його побудови.

„Дерево цілей” – це наочне графічне зображення підпо­рядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на цілі, підцілі, завдання та окремі дії. „Дерево цілей” можна визначити, як „цільовий каркас” організації, явища чи діяльності.

Основна ідея щодо побудови „дерева цілей” – декомпозиція.

Декомпозиція (розукрупнювання) – це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові. Декомпозиція використовується для побудови „дерева цілей”, щоб пов’язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформльованими у вигляді завдань окремим виконавцям.

Побудова „дерева цілей” будь-яким методом грунтується на таких якостях цілей, як: співпорядкованість; розгортуваність; співвідносна важливість.

Метод дезагрегації цілей застосовується для формалізованих цілей, які найчастіше характеризують реально існуючі об’єкти або ті, що створюються. Він базується на системному уявленні про об’єкт дослідження і передбачає використання таких понять:

а) система (С) як цілісний об’єкт, тобто генеральна ціль або ідеальне уявлення про те, що треба створити;

б) підсистема (ПС) як частина більш загальної системи, у якій підсистеми є функціонально значущими;

в) елементи як сукупність складових елементів підсистем.

Далі побудову „і/або” – „дерева цілей” методом дезагрегації виконують за такими правилами: кожна з цілей поділяється на елементи і для кожної з них створюється комплекс альтернативних дій для їхнього досягнення.

Елементи „і/або” „дерева цілей” далі можна не поділяти на нижчі рівні в таких випадках:

а) якщо елемент, який аналізується, безпосередньо не пов’язаний з основною системою та не дає нічого цінного для її функціонування;

б) якщо елемент, що розглядається, є тривіальним та його існуючий варіант влаштовує дослідника та виконавця.

Метод забезпечення необхідних умов при побудові «дерева цілей» можна використати для декомпозиції мети будь-якого типу.

Метод забезпечення необхідних умов передбачає, що сформульована генеральна мета пропонується експертам для аналізу та побудови „дерева цілей”
. Незалежні експерти висувають вимоги щодо форми та умов, необхідних для досягнення мети, пропонують перелік оцінок структури цілей, а також заходи для досягнення цілей.

39. Основні методи прогнозування, що використовуються в стратегічному плануванні (методи екстраполяції, експертні методи, методи моделювання).

Основними методами прогнозування, що використовуються у стратегічному плануванні, є:

1)Методи екстраполяції базуються на припущенні про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку. Екон передбачення базується на схожості та спадковості глобал-х умов існ-ня підпр-тв у минулому, теперішньому та майбутньому. В цьому й полягає обмеженість даного підходу, оскільки чим тривалішим є період прогноз-ня, тим більш імовірним є змінність тенденцій розвитку під впливом різних факторів.

2)Експертні методи базуються на знаннях та досвіді спеціалістів різної кваліфікації. В їх основу покладено п’ять основних умов групового вибору рішень.

Умова 1. Універсальність, тобто наявність достатньої різноманіт­ності можливостей вибору (³ 3) експертів (³ 2) та можл-тей визначення для них індивідуальних профілів переваг.

Умова 2. Наявність позитивного зв’язку колективних та індивіду­альних переваг, при якому відмова (або доповнення) від однієї альтернативи в індивідуальних перевагах окремого експерта не повинна змінити направленості переваги відносно колективної.

Умова 3. Незалежність непов’язаних альтернатив (якщо переваги кожного експерта однакові в кількох профілях, то й відповідні по альтернативах ступені переваг суспільства мають бути однакові для цих профілів).

Умова 4. Наявність суверенності експертів, тобто відсутність «нав’язаного» товариством ступеня переваг.

Умова 5. Відсутність диктаторства (як правило, з боку одного експерта, переваги якого визначають переваги товариства, а інші члени впливають на вибір альтернатив лише в тому разі, якщо ці альтернативи не мають ніякого значення для названого індивідуума).

3)Методи моделювання являють собою широкий спектр економіко-матем, економетричних та інших моделей, що мають спільну рису — спробу побудувати моделі об’єктів реальної дійсності, особливо (в межах можл-ті) їхньої динаміки, щоб на їх основі створити підвалини для відпрацювання оптимальних упр-их рішень.

Розробка сценаріїв розвитку подій (основні етапи). Методи розробки сценаріїв (метод посилань, метод системи діаграм, метод критичних полів, метод “логіки можливого розвитку”, матриця перехресного впливу подій).

Більшість інформації для прийняття стр-чних рішень отримують із сценаріїв. У СУ найбільшого поширення набули розробки сценаріїв розвитку подій.

У процесі підготовки сценарію треба враховувати такі фактори, проходячи через певні етапи.

1. Створення уявлення про всю с-му, включаючи її цілі, оточення, ресурси, рішення, що приймались та приймаються, та всі найважливіші елементи с-ми. Це дасть змогу ідентифікувати с-му та її підс-ми в масштабах часу, простору, інтересів угруповань, які мають відношення до с-ми. Важливо визначити закони, закономірності, правила та обмеження функц-ня с-ми.

2. Точне визначення «відправної точки», з якої сценарій починає розроблятися. Це передбачає оцінку та вибір початкового рубежу для с-ми.

3. Розвиток с-ми базових посилань і критеріїв. Базові посилання та критерії включаються до сценаріїв.

4. Визначення цілей розробки кожного сценарію і можливостей його викор-ння конкретними замовниками в певних умовах.

5. Вибір типу сценарію.

6. Збирання представницьких вибірок необхідної інформації для визначення стр-чних проблем.

7. Точне визначення механізмів, через які с-ма може змінюватись.

8. Розробка сценарію чи сценаріїв.

Якість сценаріїв визначається за критеріями:

1. З містовність, тобто показ того, як внутрішні суперечності процесів чи явищ впливають на формування прогресив­них (негативних) тенденцій у с-мі, як можуть змінюватись хар-ки с-ми та результати її діяльності під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів.

2. Д остовірність. Будь-який висновок мусить бути обгрунтований, побудований на достовірній інформації.

3. Для більш грунтовного опису очікуваних подій, доцільно розробляти с-му сценаріїв, що різняться переліком припущень і взаємодією факторів, досліджуваних у сценарії

Методи розробки сценаріїв:

1. Метод посилань. Тут викор-ся с-ма передумов, на базі яких створюються заключні висновки про можл-ті розвитку підп-ва. Це м. б. поточні тенденції, що поширюються на майбутнє. Цей підхід містить увесь набір екстраординарних подій та явищ. Недоліком цього підходу є те, що планове зменшення впливу негативних подій, яке потім відображується в стр-чних планах і програмах, призводить до надвитрат.

2. Метод с-ми діаграм - шлях визначення та формулювання стр-й орг-цій. Тут застосовують с-му діаграм, які дають змогу описати стр-ї координацій та сценарії розвитку кожної з підс-м, що впливають на стр-ру та зміст стр-й.

3. Метод критичних полів базується на вивченні стр-ри прийняття рішень у с-мі. Розробки сценаріїв ідентифікують ключові точки прийняття рішень, які допомагають у рестр-ризації с-ми. Критичним полем м. б.: щорічні збори акціонерів, ради директорів; вибори; референдуми; національні збори та інші акції, які дають змогу обрати (змінити) курс дій.

4. Метод «логіки можливого розвитку». Використовується як додаток до інших методів. Згідно з ним розробник сценарію генерує різні альтернативи, базуючись на загальних факторах розвитку.

5. Матриця перехресного впливу подій. Нерідко в сценарії треба передбачити розвиток взаємозалежних, але суперечливих подій. Зв’язки між цими більш-менш залежними подіями доцільно ан-зувати в матричній формі, залучаючи експертні оцінки.