Формування координаційних центрів між СГЦ(структура і порядок їх формування).

З розвитком страт упр з'явилася ще одна стр-роутворююча база — прод-тово-товарні стратегії. В ОСУ почали формувати самостійні орг-йні одиниці, так звані страт госп центри (СГЦ) “Strategic Business Unit”. Концепцію SBU було розроблено менеджерами «Дженерал Електрик». Вони ввели це визначення для аналізу та оцінки д-ності великої та багатопрофільної орг-ї. В основу поділу орг-ї на СГЦ покладено «портфель» бізнес-напрямків або страт зон господарювання (СЗГ). СЗГ або бізнес-напрямки одержали своє орг-йно-упр-ське оформлення у вигляді СГЦ.

Найчастіше СГЦ — це окремий підрозділ компанії, що має свою місію, конкурентів, «страт-ий набір».

Страт-ий господарський центр — це орг-йно оформлена найменша виробничо-упр-ська одиниця (відділення, завод, прод-това лінія, «центр прибутків», «центр інвестицій», «центри реалізації», «прод-тово-споживчі центри», «внутр-ні венчури» тощо), для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну прод-тово-товарну стратегію (або «портфель») та «страт-ий набір» певного типу. Завдяки створенню СГЦ зростає керованість великими орг-йними с-мами. СГЦ являють собою цільові групи з різним ступенем господарської незал-ості. Головні принципи д-ності такі: господарська незал-ість; автономність у визначенні ринково-збутової д-ності; відповідальність за реалізацію стратегії, тобто за досягнуті рез-ти. Залежно від розмірів СГЦ можуть мати досить складний апарат упр-ня. Розрізняють два типи СГЦ: 1) децентраліз-ні ОСУ з повністю незал-ими СГЦ, з фін-им «самообслуговуванням». 2) децентраліз-ні ОСУ з частково незал-ими СГЦ, де відбувається перехресне (централіз-не і децентраліз-не) фін-ня.

Такі орг-йні стр-ри створюються в диверсифікованих фірмах, що мають нові та освоювані (нові) напрямки д-ності між якими потрібно перерозподіляти ресурси з метою досягнення загальної стратегії зростання через переливання прибутків з менш перспективних у більш перспективні напрямки. Поступово, за умови правильного керівництва, СГЦ другого типу можуть трансформуватись у повністю автономні підрозділи.

72. Використання моделі „7S” МакКінсі для аналізу та проектування стратегічних ОСУ.

Досвідом д-ності консультаційної фірми Мак-Кінсі доведено: для успішної перебудови орг-ї, тобто набуття нею нових якостей, зміни в ОСУ треба проводити у зазначеній послідовності: 1–стратегія 2–навички, 3–цінності, що розділяються, 4–стр-ра, 5–с-ма, 6–стиль, 7–штат.

Формул-ня стратегії — це найвідповідальніший етап, оскільки вона задає напрямок розвитку, основні параметри, яких має досягти орг-я для її реалізації. Як зазначалось, стратегія включає в себе цілі та способи їхнього досягнення, визначає дії, які треба виконати, щоб сформувати чи закріпити конкурентні переваги, використати свій виробничий потенціал та пристосуватись до вимог оточуючого серед-ща.

Навички у цій моделі трактуються досить широко: це досвід всієї орг-ї і окремих фахівців у певній д-ності; сильні сторони, що складають конкурентні переваги п-ства; окремо виділяють нові навички, яких має набути орг-я у перспективі з метою реалізації прийнятої стратегії.

Цінності, що розділяються, пов'язані з явищем орг-йної культури, є “цементуючим ел-том” колективу п-ства, що сприяє (чи протидіє) змінам і розвитку п-ства. Ця складова моделі “7S-Мак-Кінсі” за своєю сутністю є тим серед-щем, атмосферою, де відбуваються дії по перебудові п-ства відповідно до прийнятої стратегії. Цінності, що розділяються, впливають на оцінки, зміст і темпи перетворень, а також на всі ел-ти моделі, що розглядається.

Центральним ел-том концепцій орг-йного розвитку є перебудова стр-ри п-ства. Орг-йна стр-ра визначає співвідношення та взаємозв'язки, що складаються між окремими частинами бізнесу (тобто окремими підс-мами, що займаються вир-вом окремих видів продукції), виробничими, упр-ськими, стр-рними підрозділами та окремими виконавцями.

С-ма — в розумінні моделі “7S-Мак-Кінсі” — це впорядковані процеси упр-ня, що відбуваються на п-стві з допомогою багатьох спеціалістів, які беруть участь у прийнятті рішень. Це динамічні хар-ки упр-ня, с-ма прийняття упр-ських рішень, за допомогою яких і відбуваються зміни.

Стиль — це ел-т, який, як правило, у вітчизняній літературі відносять до другорядних. Однак успіх у перебудові здебільшого залежить від вибору способів, методів, прийомів здійснення змін, лінії поведінки і комунікаційних засобів керівників. Опанування страт-ого мислення та усвідомлення необхідності створення ринково-орієнтованого п-ства спонукає до встановлення нових взаємин керівник-підлеглий.

Модель “7S-Мак-Кінсі” не претендує на розв'язання усіх проблем орг-ї, а лише дає загальний план аналізу явищ і процесів, що відбуваються в орг-ї.

74. Основні характеристики фінансового-економічного
забезпечення (ФЕЗ) стратегічного управління.

Фінанси — система грошових відносин, що виникають на всіх стадіях розвитку організації: створення, становлення, реорганізації і ліквідації, — і мають свої специфічні особливості в залежнос­ті від форми власності.

Система ФЕЗСУ — підсистема стратегічного управління, яка має такі властивості:спрямована на досягнення стратегічних цілей розвитку;оперує фінансово-економічними та організаційними елементами;

обіймає всі сторони взаємодії організації із засновниками,персоналом,постачальниками,споживачами,інвесторами, бюджетними та страховими організаціями, банками тощо.

має певний алгоритм, регулювання економічних інтересів та відносин усередині та поза межами організації;

включає всі органи управління, що беруть участь у регулюванні економічних відносин усередині та поза межами організації

ФЕЗ стратегічного управління — це сукупність структурних та динамічних характеристик економічних взаємовідносин усередині та поза межами діяльності організації, що включає сукупність конкретних відносин власності, методів господарювання та правових норм, втілених у певні організаційно-економічні, механізми, за допомогою яких ринково-орієнтована організація використовує (або ні) можливості, що їй надає середовище, сприяє (або ні) досягненню цілей розвитку.

Об’єктами впливу ФЕЗ СУ є «входи» та «виходи» організації, які зв’язують організацію із зовнішнім середовищем, а саме — із ринками постачання та збуту, а також операційна та управлінська системи, фінансові результати та ризики; взаємозв’язки всередині організації, система мотивації персоналу тощо.

Суб’єктом ФЕЗ СУ може виступати один або комплекс підроз­ділів, які за допомогою різноманітних форм управлінського
впливу забезпечують виконання «стратегічного набору» із метою досягнення стратегічних цілей організації.

Отже, фінансово-економічні відносини пронизують усю діяльність підприємства, тому фінансово-економічний механізм забезпечення стратегічного управління мусить бути логічно завершений побудовою обґрунтованого алгоритму регулювання економічних процесів і сформованих на їх основі раціональних відносин всередині та поза межами ринково-орієнтованої організації. Ефективність ФЕЗ СУ забезпечуються за умов їх тісної взаємодії та взаємовпливу з організаційним (OЗ), соціально-психологічним (СПЗ) та інформаційно-аналітичним (ІАЗ) забезпеченням процесів стратегічного управління:з ОЗ СУ — через інституалізацію складових системи та механіз­мів їх організаційної взаємодії: підпорядкованість, повноваження, права, обов’язки, регулярність та форми організаційних зв’язків;

з СПЗ СУ — через механізм влади, неформального впливу, стилю, групової та міжгрупової взаємодії, системи мотивації та винагороди;

з ІАЗ СУ — через обмін інформацією та прийняття рішень щодо рівня її розкриття (з урахуванням комерційної таємниці); потреб щодо обсягів та типів інформації, визначення та обґрунтування доцільності використання певних методів, методик та інструментів інформаційно-аналітичної обробки даних тощо.

77. Роль „центрів відповідальності” у ФЕЗ стратегічного управління.

Існує тісний зв’язок між організаційними та економічними відносинами, між організаційними формуваннями різного типу, ланками, від­діленнями, СГЦ та іншими структурними підрозділами підприємства.

Автономні децентралізовані формування найчастіше дістають назву за тими показниками, за якими оцінюється їхня діяльність:

«центри прибутків» — за розрахунковим показником прибутків
(з урахуванням внутрішніх економічних зв’язків) або в разі самостійного обслуговування певної СЗГ — за комерційним прибутком;

«центри реалізації» — за обсягами реалізації з урахуванням витрат на неї та одержаним доходом;

«центри інвестицій» — для них встановлюється внутрішня плата за фонди та рівень рентабельності, що розраховується відносно інвестиційного капіталу.

При такому підході економічні відносини, характерні для ринку, вводяться у внутрішні механізми управління підприємством, доповнюючи адміністративні методи керівництва. Як доповнення формуються внутрішні системи комерційних розрахунків, де використовуються як середньоринкові, так і внутрішні ціни.