Створення ключових компетенцій та їх використання.

Ключові компетенції – це джерело нових можливостей у бізнесі та стратегії росту; це ті реальні можливості, де фірма може успішно конкурувати. КК здійснюються на 3-х рівнях:-ключові компетенції,-ключові продукти,-конкуренція. КК склад. з комбінацій: різних технологій; колективного навчання; здатності поширювати інформацію. КК включають: 1. Творче об'єднання багатьох технологій навколо знання потреб і запитів споживачів; 2.Маркетингову хар-ку; 3. Знання і вміння, які дозволяють управляти ними таким чином, щоб добитись синергії. Компетенції вимагають: управління складними інтегративними процесами; об’єднання технологій; інтеграція навчання у багатьох частинах ор-ї, продублювати їх дуже важко. Формула компетенції має вигляд: Компетенція = технологія* процес управління * колективне навчання. Часто фізичне втілення однієї або кількох КК є ключовим продуктом. Управління КК поділ. на 5 напрямів: отримання доступу до необхідних нових потоків знань за рахунок набору співробітників, які мають нові знання та навчання існуючого персоналу новим навикам і вмінням; інтегрування багатьох потоків знань; зближення культур працівників: у різних культурах різні пріоритети; вміння забувати; розміщення ком-ї у рамках меж бізнес – одиниці.

25. Поняття „потенціалу підприємства”: характеристика ресурсного, цільового і структурного підходів щодо його оцінки.

Вир-ий потенціал підп-ва являє собою систему взаємопов’язаних елементів, які виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку підп-ва. Можна стверджувати, що йому притаманні всі риси, властиві будь-якій с-мі: цілісність, цілеспрямованість; складність; взаємозамінність, альтернативність його елементів; взаємозв’язок, взаємодія елементів виробничого потенціалу; самовідтворюваність; інноваційна сприйнятливість; гнучкість; соціально-економічні наслідки викор-ння; історичні умови та особливості формування й викор-ння; фізичне та моральне старіння. 1. Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу як сукупності виробничих ресурсів, визначає його величину як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складових. Ресурси мають вартісну оцінку та цільову спрямованість на створення доданої та споживної вартості. Кожен з окремих видів ресурсів має свій внесок у формування кінцевих результатів. Потрібно враховувати, вивчати та формувати стр-ру складових вир-го потенціалу з метою досягнення максимальних у поточних умовах результатів.

2. Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональ­ної стр-ри вир-го потенціалу підп-ва, визначає його величину виходячи з прогресивних норм і нормативних співвідношень, заданих найбільш досконалими технологіями, організацією вир-ва загалом і окремих підсистем підп-ва, що використовуються в галузі. Аналіз та оцінка структурних характеристик виробничого потенціалу пов’язані з певними труднощами, оскільки всі його елементи функціонують одночасно, в сукупності та взаємодії. До структуроутворюючих елементів потенціалу можна віднести технологію та організацію. Проблеми стр-го хар-ру вир-го потенціалу полягають у тому, що відповідність одних елементів іншим стримує розвиток і вдосконалення потенціалу загалом.

3.Цільо вий (проблемно-орієнтований) підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню поставлених цілей, визначає його величину як рівень відповідності окремих складових потенціалу необхідному, дещо ідеальному уявленню про склад, структуру та механізми функц-ня потенціалу для виготовлення конкурентоспр-ї продукції, який знаходить відображення в нормативних „деревах цілей” („деревах проблем”) з широким спектром локальних і системних оцінок окремих елементів та взаємозв’язків. Рівень вир-го потенціалу визначається в процесі його використання й оцінюється з точки зору його результативності, тобто ступеня задоволення потреб клієнтів, які споживають вироблену продукцію (надані послуги).

Стратегічне оцінювання активів організації.

Діючі організації накопичують матеріальні та нематеріальні активи, якими вони можуть скористатися при реалізації своїх стратегій. До матеріальних відносяться грошові кошти, обладнання і п-ва, будівлі і працівники. До нематеріальних: знання і набір навиків та вмінь окремих співробітників та їх груп, відносини із зовнішніми структурами. Кожна організація, щоб використовувати ці активи повинна поділити їх на категорії, класи: фінансові - зобов'язання, капітал, ліквідність; кадрові – персонал, навики та вміння; фізичні – п-во, обладнання, поставки, запаси, готова продукція; знання – про зовнішні структури, про процеси, про явища чи цілі; політичні – формальні відносини із зовнішніми структурами та неформальні відносини; сприйняття зовнішніх структур(споживачів, продукції); організаційні – системи, структура, культура, процеси ухвалення рішень. Активи повинні бути тісно пов'язані із стратегією, для цього організація повинна вміти: ідентифікувати активи, визначити необхідні активи для реалізації стратегії, ідентифікувати та оцінити основні атрибути існуючих і потрібних активів, керувати програмами розробки активів, необхідних для отримання потрібних активів, визначити, яким чином найкраще використати наявні активи.

Аналіз секторів бізнесу підприємства (модель БКГ).

1. Матриця „зростання – ринкова частка” або Бостонської консультаційної групи (БКГ).

Побудова цієї матриці дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства по кожному напрямку його діяльності і на основі результатів аналізу цієї позиції вибрати правильну стратегію дій підприємства на ринку і оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними напрямками діяльності.

Види (напрямки) діяльності підприємства досліджуються за двома параметрами: 1) темп росту ринку, який є найважливішою характеристикою привабливості ринку; 2) відносна доля ринку, яка визначає силу позиції підприємства в конкурентній боротьбі на даному ринку.

Визначення цих параметрів дозволяє класифікувати всі напрямки діяльності підприємства за чотирма групами: „зірка”, „дійна корова”, „собака” та „дика кішка”.

Побудова матриці БКГ.

Визначається діапазон змін темпів росту або скорочення на окремих цільових ринках в межах однієї галузі (мінімальне та максимальне значення).Ці показники відмічаються на вертикальній осі матриці (РР).

По горизонтальній осі відмічається діапазон зміни відносної частки ринку (ВДР) підприємства, що досліджується. Відносна частка ринку розраховується шляхом ділення ринкової частики підприємства на ринкову частку його провідного конкурента. ВДР нижче одиниці є свідченням слабких конкурентних позицій, чим більше одиниці фактично досягнуте значення ВДР, тим більш високою є конкурентоспроможність даного підприємства.

Отримане поле матриці поділяють вертикальною та горизонтальною лініями на чотири квадрати, кожен з яких визначається певними характеристиками стратегічного напрямку діяльності (господарського підрозділу, виду бізнесу, товарної групи тощо), який отримує оцінку в означених межах.

Існують також методики, які рекомендують проводити горизонтальні та вертикальні межі квадратів, враховуючи визначені значення РР та ВДР, а осі масштабувати відносно визначених значень.

Для кожної товарної групи (виду товарів) оцінюються майбутні темпи зростання, розраховується доля ринку, що дозволяє ідентифікувати його положення в межах матриці. Для забезпечення наглядності отриманого результату кожна товарна група відображається у вигляді круга, діаметр якого відповідає її питомій вазі в загальному обсязі реалізації підприємства.

29. Аналіз конкурентних позицій підприємствава. (модельGE/МакКінсі).

Аналіз портфеля підприємства на базі матриці Мак-Кінзі передбачає попередню оцінку параметрів матриці – показників привабливості ринку та конкурентного статусу підприємства.

Методика їх кількісної оцінки була розроблена видатним дослідником А.Ансофом та набула світового визнання.

Комплексний показник привабливості ринку розраховується за формулою:

K = aG + $P + yO-cjT,

де G, Р,0,Т - комплексні показники відповідно перспектив росту, рентабельності, можливостей, небезпек; а, р\ у, а - вагові коефіцієнти; а + (3 + у + ст=1.

Розрахунок комплексних показників перспектив росту G та рентабельності Р проводиться аналогічним чином.

Для оцінки перспектив росту використовуються такі параметри: темп росту відповідного сектора економіка; приріст чисельності споживачів; ступінь зістарівання продукції; ступінь оновлення технології; динаміка географічного розширення ринку та ін.

Оцінка рентабельності припускає врахування таких факторів: коливання цін; коливання обсягів продажу; циклічність попиту; місткість ринку порівняно з виробничими потужностями в галузі (тобто чи є в галузі потужності, що стоять?), тривалість життєвого циклу продукції; затрати, які необхідні для виходу на ринок; перспективи руху цін на ринках ресурсів; час та вартість розробки нової продукції та ін.

Запропонований А.Ансофом показник конкурентного статусу підприємства грунтується на врахуванні можливостей (потенціалу).

Комплексний показник конкурентного статусу підприємства розраховується за формулою.

Оцінка рівня капіталовкладень обґрунтована на припущенні про те, що існує оптимальний рівень капіталовкладень, при якому рентабельність вкладеного капіталу максимальна. У той же час для кожного напрямку діяльності існує мінімальне значення капіталовкладень, без якого прибутку від даного напрямку діяльності взагалі неможливо отримати.

Оцінка майбутньої ефективності діючої стратегії припускає оцінку в балах 3 валетних факторів успіху, а саме: політики росту, ринкової та продуктової диференціації.

Оцінка потенціалу підприємства базується на вивченні наступних п'яти факторів успіху:

загальне управління (відповідність системи управління особливостями середовища підприємства;управління ризиком; організація впровадження нововведень; кадровий потенціал; корпоративна культура та ін.);

фінансове управління (фінансова стійкість; ліквідність; можливість отримання кредитів; управління грошовими потоками; податкова оптимізація та ін.);

маркетинг (аналіз ринку; вибір цільових сегментів ринку; активність використання методів просування продукції на ринку; канали товарного руху та ін.);виробництво (собівартість продукції; управління запасами; матеріально-технічне постачання; рівень техніки, що використовується, технології та ін.);

ШОКР (кількість інновацій, технічний рівень розробок, новизна та ін.)По кожному із цих факторів визначається число балів при оптимальній та діючій стратегії управління.

Підсумковий бал визначається як середнє арифметичне оцінок, отриманих по окремих факторах.

Матриця Мак-Кінзі є більш складним інструментом портфельного аналізу, який успішно може використовуватися і в процесі діагностики кризового підприємства. Позиціювання господарського портфеля за методом Мак-Кінзі забезпечує необхідну підтримку в активізації власних джерел генерацій грошових коштів (зони 7,8.9) і „відсікання зайвого” для мінімізації витрат (зони 1,2,3).