Сучасна концепція стратегічного менедмженту

Сучасна концепція стратегічного менедмженту

Концепція управління — це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб’єкта та об’єкта управління, характер відносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також про необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток підприємства.

Вихідною ідеєю, що відображає сутність концепції стратегічного управління, є ідея необхідності врахування взаємозв’язку та взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовища при визначенні цілей підприємства; стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало у стратегічному режимі. Концепція стратегічного управління схематично зображена на рис. 1.3. Виходячи з цього, можна дати визначення стратегічного управління, де б найбільш яскраво була розкрита сутність концепції стратегічного управління.

Стратегічне управління — це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку,порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їх у відповідність за рахунок розробки та реалізації системи стратегії („стратегічного набору”).

Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у певних характерних рисах її застосування:

1. Базується на певному поєднанні теорії: системному, ситуаційному та цільовому підходах до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціально-економічна система. Використання тільки однієї із зазначених засад не дає змоги досягти потріб­них результатів — розвитку підприємства у довгостроковій перспективі.

2. Орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи стратегічного управління, що будуть відрізнятись одна від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища.

3. Концентрує увагу на необхідності збору та застосуванні баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування інформації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації.

4. Дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу ресурсів, встановлення ефективних зв’язків та формування стратегічної поведінки персоналу.

5. Передбачає застосування певних інструментів та методів розвитку підприємств (цілей, „дерева цілей”, стратегій, „стратегічного набору”, стратегічних планів, проектів і програм, стратегічного планування та контролю тощо).

6. Поняття та способи досягнення „стратегічного рівня” підприємства

Стратегічний рівень – це система знань про можливості та обмеження в розвитку підприємства, що реалізується у відповідних стратегічних рішеннях і діях. Страт-ний рівень підпр-ва м. визначити, отримавши відповіді на такі запитання:

1.Якими є рівень знань і наявний обсяг інф-ції про ситуацію: в ек-ці, на ринку, в г-зі, у конкурентів, у партнерів, у розробників нових продуктів та технологій?

2.Відповідає чи ні наявний стан підпр-ва вимогам розвитку в сер-щі, що склалося?

3.Чи є на підпр-тві обгрунтована с-ма цілей розвитку в коротко-та довгост-му періоді?

4.Як розроб-ся стр-я підпр-тва, за допомогою яких методів?

5.Чи сформ-но загальну, цілісну стр-ю п-ва?

6.Як стр-ровано цілі/стр-ї за окремими підс-мами підпр-тва (виробничими, функц-ми, рес-ними), а також за окрем. ринками, спож-чами та ін., тобто чи є обгр-ний „стр-чний набір”?

7.Чи враховано в „стр-чному наборі” обмеження за ресурсами (насамперед фін-ми), а також взаємозалежність окремих складових?

8.Який рівень стр-чного планування на підпр-тві (за змістом планів, їхнім переліком і формою)?

9.Чи встановлено в стр-чних планах відпов-ть за проведення стр-чних дій, а також послідовність і терміни виконання окремих планових завдань?

10.Як відбиваються стр-чні заходи в поточних планах і бюджетах?

11.Відповідає чи ні с-ма орг-ції упр-ня, прийняття рішень, обліку та контролю вимогам стр-ї та як вони будуть розвиватися?

12.Чи готові до стр-чних перетворень працівники підпр-тва?

13.Як роз’яснюватимуться стр-чні дії підпр-тва клієнтам, партнерам, суспільним орг-ціям, власним виробникам?

14.Як збудовано с-му мотивації стр-чної діяльності?

Позитивна або негативна відповідь на ці запитання, що потребує глибоких різнобічних досліджень, дає змогу оцінити рівень стр-чної орієнтації підпр-тва.

Фактори що формують стратегічний рівень підприємства:

-Загальні цілі, політика та стратегії підприємства; -Внутрішні звязки виробничих підрозділів і наявність самостійних підроздідів; -Плани диверсифікації; -Гнучкість виробництва; -Переваги системи збуту; Переваги системи зовнішнього інвестування; -Переваги системи постачання; -Переваги системи фінансування; -Поточні економічні результати; -Системи мотивації; -Системи контролю та аналізу; -Організація підприємства.

7. Сутність та способи формування стратегічного мислення менеджерів.

Зміст стр-чного мислення полягає в усвідомленні мети розвитку п-ва та способів її досягнення, в ствердженні необхідності спосте­реження за зовн. і внутр. середовищем, формув-ня стратегій та рішень, що з них випли­вають, а також налагодження д-ті з метою їх здійснення.

Стратегічне мислення передбачає: орієнтацію на розпізнавання та адекватне реагування на зміни в середовищі — нові можливості та потенційні загрози; логічне обгрунтування форм і методів залучення та напрямків викор. інвестицій, а також персоналу відповідної кваліфікації для забезп-ня розв’язання проблеми довгостр розвитку фірми; координацію страт і поточних, функц-их та вир-их, аналіт-планових і виконавських напрямків діял-ті в орг-ції; усвідомлення можливостей та масштабів впливу на формув середовища, а не лише реагування на зміни; орієнтацію на керів-во процесами розвитку підп-ва в довгостр періоді формув відповідної с-ми СУ, що виявляється в настанові на ініціювання та очолювання, а не на захист і наслідування. Мен-ри процвітаючих орг-цій орієнтуються на страт мислення, яке передбачає вивчення потреб споживачів, нових можливостей і загроз, конкурентних позицій, вважаючи це такою самою звичною діял-тю, як і аналіз та оцінка ситуації всередині підп-ва. Страт. мислення базується на усвідомленні, насамперед, керівниками та всім персоналом власної відповід-ті за довгостр. існування та розвиток підп-ва, необхідності відповідного упр-ня цим процесом і забезпечення орієнтації всіх видів діял-ті, на створення та підвищення конкуренто­спр-ті, фін успіху впродовж тривалого періоду.

Аналіз секторів бізнесу підприємства (модель БКГ).

1. Матриця „зростання – ринкова частка” або Бостонської консультаційної групи (БКГ).

Побудова цієї матриці дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства по кожному напрямку його діяльності і на основі результатів аналізу цієї позиції вибрати правильну стратегію дій підприємства на ринку і оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними напрямками діяльності.

Види (напрямки) діяльності підприємства досліджуються за двома параметрами: 1) темп росту ринку, який є найважливішою характеристикою привабливості ринку; 2) відносна доля ринку, яка визначає силу позиції підприємства в конкурентній боротьбі на даному ринку.

Визначення цих параметрів дозволяє класифікувати всі напрямки діяльності підприємства за чотирма групами: „зірка”, „дійна корова”, „собака” та „дика кішка”.

Побудова матриці БКГ.

Визначається діапазон змін темпів росту або скорочення на окремих цільових ринках в межах однієї галузі (мінімальне та максимальне значення).Ці показники відмічаються на вертикальній осі матриці (РР).

По горизонтальній осі відмічається діапазон зміни відносної частки ринку (ВДР) підприємства, що досліджується. Відносна частка ринку розраховується шляхом ділення ринкової частики підприємства на ринкову частку його провідного конкурента. ВДР нижче одиниці є свідченням слабких конкурентних позицій, чим більше одиниці фактично досягнуте значення ВДР, тим більш високою є конкурентоспроможність даного підприємства.

Отримане поле матриці поділяють вертикальною та горизонтальною лініями на чотири квадрати, кожен з яких визначається певними характеристиками стратегічного напрямку діяльності (господарського підрозділу, виду бізнесу, товарної групи тощо), який отримує оцінку в означених межах.

Існують також методики, які рекомендують проводити горизонтальні та вертикальні межі квадратів, враховуючи визначені значення РР та ВДР, а осі масштабувати відносно визначених значень.

Для кожної товарної групи (виду товарів) оцінюються майбутні темпи зростання, розраховується доля ринку, що дозволяє ідентифікувати його положення в межах матриці. Для забезпечення наглядності отриманого результату кожна товарна група відображається у вигляді круга, діаметр якого відповідає її питомій вазі в загальному обсязі реалізації підприємства.

29. Аналіз конкурентних позицій підприємствава. (модельGE/МакКінсі).

Аналіз портфеля підприємства на базі матриці Мак-Кінзі передбачає попередню оцінку параметрів матриці – показників привабливості ринку та конкурентного статусу підприємства.

Методика їх кількісної оцінки була розроблена видатним дослідником А.Ансофом та набула світового визнання.

Комплексний показник привабливості ринку розраховується за формулою:

K = aG + $P + yO-cjT,

де G, Р,0,Т - комплексні показники відповідно перспектив росту, рентабельності, можливостей, небезпек; а, р\ у, а - вагові коефіцієнти; а + (3 + у + ст=1.

Розрахунок комплексних показників перспектив росту G та рентабельності Р проводиться аналогічним чином.

Для оцінки перспектив росту використовуються такі параметри: темп росту відповідного сектора економіка; приріст чисельності споживачів; ступінь зістарівання продукції; ступінь оновлення технології; динаміка географічного розширення ринку та ін.

Оцінка рентабельності припускає врахування таких факторів: коливання цін; коливання обсягів продажу; циклічність попиту; місткість ринку порівняно з виробничими потужностями в галузі (тобто чи є в галузі потужності, що стоять?), тривалість життєвого циклу продукції; затрати, які необхідні для виходу на ринок; перспективи руху цін на ринках ресурсів; час та вартість розробки нової продукції та ін.

Запропонований А.Ансофом показник конкурентного статусу підприємства грунтується на врахуванні можливостей (потенціалу).

Комплексний показник конкурентного статусу підприємства розраховується за формулою.

Оцінка рівня капіталовкладень обґрунтована на припущенні про те, що існує оптимальний рівень капіталовкладень, при якому рентабельність вкладеного капіталу максимальна. У той же час для кожного напрямку діяльності існує мінімальне значення капіталовкладень, без якого прибутку від даного напрямку діяльності взагалі неможливо отримати.

Оцінка майбутньої ефективності діючої стратегії припускає оцінку в балах 3 валетних факторів успіху, а саме: політики росту, ринкової та продуктової диференціації.

Оцінка потенціалу підприємства базується на вивченні наступних п'яти факторів успіху:

загальне управління (відповідність системи управління особливостями середовища підприємства;управління ризиком; організація впровадження нововведень; кадровий потенціал; корпоративна культура та ін.);

фінансове управління (фінансова стійкість; ліквідність; можливість отримання кредитів; управління грошовими потоками; податкова оптимізація та ін.);

маркетинг (аналіз ринку; вибір цільових сегментів ринку; активність використання методів просування продукції на ринку; канали товарного руху та ін.);виробництво (собівартість продукції; управління запасами; матеріально-технічне постачання; рівень техніки, що використовується, технології та ін.);

ШОКР (кількість інновацій, технічний рівень розробок, новизна та ін.)По кожному із цих факторів визначається число балів при оптимальній та діючій стратегії управління.

Підсумковий бал визначається як середнє арифметичне оцінок, отриманих по окремих факторах.

Матриця Мак-Кінзі є більш складним інструментом портфельного аналізу, який успішно може використовуватися і в процесі діагностики кризового підприємства. Позиціювання господарського портфеля за методом Мак-Кінзі забезпечує необхідну підтримку в активізації власних джерел генерацій грошових коштів (зони 7,8.9) і „відсікання зайвого” для мінімізації витрат (зони 1,2,3).

Розробка сценаріїв розвитку подій (основні етапи). Методи розробки сценаріїв (метод посилань, метод системи діаграм, метод критичних полів, метод “логіки можливого розвитку”, матриця перехресного впливу подій).

Більшість інформації для прийняття стр-чних рішень отримують із сценаріїв. У СУ найбільшого поширення набули розробки сценаріїв розвитку подій.

У процесі підготовки сценарію треба враховувати такі фактори, проходячи через певні етапи.

1. Створення уявлення про всю с-му, включаючи її цілі, оточення, ресурси, рішення, що приймались та приймаються, та всі найважливіші елементи с-ми. Це дасть змогу ідентифікувати с-му та її підс-ми в масштабах часу, простору, інтересів угруповань, які мають відношення до с-ми. Важливо визначити закони, закономірності, правила та обмеження функц-ня с-ми.

2. Точне визначення «відправної точки», з якої сценарій починає розроблятися. Це передбачає оцінку та вибір початкового рубежу для с-ми.

3. Розвиток с-ми базових посилань і критеріїв. Базові посилання та критерії включаються до сценаріїв.

4. Визначення цілей розробки кожного сценарію і можливостей його викор-ння конкретними замовниками в певних умовах.

5. Вибір типу сценарію.

6. Збирання представницьких вибірок необхідної інформації для визначення стр-чних проблем.

7. Точне визначення механізмів, через які с-ма може змінюватись.

8. Розробка сценарію чи сценаріїв.

Якість сценаріїв визначається за критеріями:

1. З містовність, тобто показ того, як внутрішні суперечності процесів чи явищ впливають на формування прогресив­них (негативних) тенденцій у с-мі, як можуть змінюватись хар-ки с-ми та результати її діяльності під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів.

2. Д остовірність. Будь-який висновок мусить бути обгрунтований, побудований на достовірній інформації.

3. Для більш грунтовного опису очікуваних подій, доцільно розробляти с-му сценаріїв, що різняться переліком припущень і взаємодією факторів, досліджуваних у сценарії

Методи розробки сценаріїв:

1. Метод посилань. Тут викор-ся с-ма передумов, на базі яких створюються заключні висновки про можл-ті розвитку підп-ва. Це м. б. поточні тенденції, що поширюються на майбутнє. Цей підхід містить увесь набір екстраординарних подій та явищ. Недоліком цього підходу є те, що планове зменшення впливу негативних подій, яке потім відображується в стр-чних планах і програмах, призводить до надвитрат.

2. Метод с-ми діаграм - шлях визначення та формулювання стр-й орг-цій. Тут застосовують с-му діаграм, які дають змогу описати стр-ї координацій та сценарії розвитку кожної з підс-м, що впливають на стр-ру та зміст стр-й.

3. Метод критичних полів базується на вивченні стр-ри прийняття рішень у с-мі. Розробки сценаріїв ідентифікують ключові точки прийняття рішень, які допомагають у рестр-ризації с-ми. Критичним полем м. б.: щорічні збори акціонерів, ради директорів; вибори; референдуми; національні збори та інші акції, які дають змогу обрати (змінити) курс дій.

4. Метод «логіки можливого розвитку». Використовується як додаток до інших методів. Згідно з ним розробник сценарію генерує різні альтернативи, базуючись на загальних факторах розвитку.

5. Матриця перехресного впливу подій. Нерідко в сценарії треба передбачити розвиток взаємозалежних, але суперечливих подій. Зв’язки між цими більш-менш залежними подіями доцільно ан-зувати в матричній формі, залучаючи експертні оцінки.

Формування бази стратегічних даних(БСД).

База стратегічних даних (БСД) — це стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, що належать до зовнішнього середовища підприємства; вона (БСД) використовується для оцінки поточного становища, застосовується для визначення прояву проце­сів у майбутньому та для прийняття стратегічних рішень.

У БСД міститься інформація про вплив окремих складових І чинників процесу стратегічного аналізу та управління на формуван­ня стратегічних альтернатив, а також інформація, що дозволяє оби­рати ті або Інші рішення з визначених альтернативних варіантів, тобто БСД може трактуватись як підсистема підтримки управлінсь­ких рішень.

БСД формується за допомогою цільових підборок інформації, що надходить з багатьох джерел і являє собою по суті процес перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їхньої аналітичної обробки з орієнтацією на конкретне використан­ня в процесі встановлення та на реалізацію стратегічних планів, проектів і програм.

БСД підприємства може мати досить складну структуру, тобто складатися з таких підсистем: БСД про сильні та слабкі сторони підприємства; БСД про загрози та можливості (з оцінкою рівня ризику), що існують у зовнішньому середовищі; БСД про рівень конкуренції та критерії конкурентоспроможності в галузі; БСД про стан економіки взагалі; БСД про ситуацію на суміжних рин­ках тощо.

Формування БСД передбачає використання інформації внутрішньодержавної та міжнародної ек-ної, що веде до виявлення тенденцій в ек-ці, прогнозування зовн сер-ща; враховується галузева, науково-технічна, інформація про ресурси по ЗСР, що призводить до аналізу галузевих особливостей, прогнозу розвитку та оцінки змін у типах продукції тощо, аналіз ринків збуту, здійснюється оцінка умов конкуренції, що разом із внутрфірм-ю ін-єю дає можливість вибору дій.

Сучасна концепція стратегічного менедмженту

Концепція управління — це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб’єкта та об’єкта управління, характер відносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також про необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток підприємства.

Вихідною ідеєю, що відображає сутність концепції стратегічного управління, є ідея необхідності врахування взаємозв’язку та взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовища при визначенні цілей підприємства; стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало у стратегічному режимі. Концепція стратегічного управління схематично зображена на рис. 1.3. Виходячи з цього, можна дати визначення стратегічного управління, де б найбільш яскраво була розкрита сутність концепції стратегічного управління.

Стратегічне управління — це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку,порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їх у відповідність за рахунок розробки та реалізації системи стратегії („стратегічного набору”).

Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у певних характерних рисах її застосування:

1. Базується на певному поєднанні теорії: системному, ситуаційному та цільовому підходах до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціально-економічна система. Використання тільки однієї із зазначених засад не дає змоги досягти потріб­них результатів — розвитку підприємства у довгостроковій перспективі.

2. Орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи стратегічного управління, що будуть відрізнятись одна від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища.

3. Концентрує увагу на необхідності збору та застосуванні баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування інформації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації.

4. Дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу ресурсів, встановлення ефективних зв’язків та формування стратегічної поведінки персоналу.

5. Передбачає застосування певних інструментів та методів розвитку підприємств (цілей, „дерева цілей”, стратегій, „стратегічного набору”, стратегічних планів, проектів і програм, стратегічного планування та контролю тощо).

6. Поняття та способи досягнення „стратегічного рівня” підприємства

Стратегічний рівень – це система знань про можливості та обмеження в розвитку підприємства, що реалізується у відповідних стратегічних рішеннях і діях. Страт-ний рівень підпр-ва м. визначити, отримавши відповіді на такі запитання:

1.Якими є рівень знань і наявний обсяг інф-ції про ситуацію: в ек-ці, на ринку, в г-зі, у конкурентів, у партнерів, у розробників нових продуктів та технологій?

2.Відповідає чи ні наявний стан підпр-ва вимогам розвитку в сер-щі, що склалося?

3.Чи є на підпр-тві обгрунтована с-ма цілей розвитку в коротко-та довгост-му періоді?

4.Як розроб-ся стр-я підпр-тва, за допомогою яких методів?

5.Чи сформ-но загальну, цілісну стр-ю п-ва?

6.Як стр-ровано цілі/стр-ї за окремими підс-мами підпр-тва (виробничими, функц-ми, рес-ними), а також за окрем. ринками, спож-чами та ін., тобто чи є обгр-ний „стр-чний набір”?

7.Чи враховано в „стр-чному наборі” обмеження за ресурсами (насамперед фін-ми), а також взаємозалежність окремих складових?

8.Який рівень стр-чного планування на підпр-тві (за змістом планів, їхнім переліком і формою)?

9.Чи встановлено в стр-чних планах відпов-ть за проведення стр-чних дій, а також послідовність і терміни виконання окремих планових завдань?

10.Як відбиваються стр-чні заходи в поточних планах і бюджетах?

11.Відповідає чи ні с-ма орг-ції упр-ня, прийняття рішень, обліку та контролю вимогам стр-ї та як вони будуть розвиватися?

12.Чи готові до стр-чних перетворень працівники підпр-тва?

13.Як роз’яснюватимуться стр-чні дії підпр-тва клієнтам, партнерам, суспільним орг-ціям, власним виробникам?

14.Як збудовано с-му мотивації стр-чної діяльності?

Позитивна або негативна відповідь на ці запитання, що потребує глибоких різнобічних досліджень, дає змогу оцінити рівень стр-чної орієнтації підпр-тва.

Фактори що формують стратегічний рівень підприємства:

-Загальні цілі, політика та стратегії підприємства; -Внутрішні звязки виробничих підрозділів і наявність самостійних підроздідів; -Плани диверсифікації; -Гнучкість виробництва; -Переваги системи збуту; Переваги системи зовнішнього інвестування; -Переваги системи постачання; -Переваги системи фінансування; -Поточні економічні результати; -Системи мотивації; -Системи контролю та аналізу; -Організація підприємства.

7. Сутність та способи формування стратегічного мислення менеджерів.

Зміст стр-чного мислення полягає в усвідомленні мети розвитку п-ва та способів її досягнення, в ствердженні необхідності спосте­реження за зовн. і внутр. середовищем, формув-ня стратегій та рішень, що з них випли­вають, а також налагодження д-ті з метою їх здійснення.

Стратегічне мислення передбачає: орієнтацію на розпізнавання та адекватне реагування на зміни в середовищі — нові можливості та потенційні загрози; логічне обгрунтування форм і методів залучення та напрямків викор. інвестицій, а також персоналу відповідної кваліфікації для забезп-ня розв’язання проблеми довгостр розвитку фірми; координацію страт і поточних, функц-их та вир-их, аналіт-планових і виконавських напрямків діял-ті в орг-ції; усвідомлення можливостей та масштабів впливу на формув середовища, а не лише реагування на зміни; орієнтацію на керів-во процесами розвитку підп-ва в довгостр періоді формув відповідної с-ми СУ, що виявляється в настанові на ініціювання та очолювання, а не на захист і наслідування. Мен-ри процвітаючих орг-цій орієнтуються на страт мислення, яке передбачає вивчення потреб споживачів, нових можливостей і загроз, конкурентних позицій, вважаючи це такою самою звичною діял-тю, як і аналіз та оцінка ситуації всередині підп-ва. Страт. мислення базується на усвідомленні, насамперед, керівниками та всім персоналом власної відповід-ті за довгостр. існування та розвиток підп-ва, необхідності відповідного упр-ня цим процесом і забезпечення орієнтації всіх видів діял-ті, на створення та підвищення конкуренто­спр-ті, фін успіху впродовж тривалого періоду.