Характеристика оборотних засобів.

Оборотні засоби (активи) – грошові кошти та їх еквіваленти, що не обмежені у використанні, а також інші активи, призначені для реалізації чи споживання протягом операційного циклу чи протягом 12 місяців з дати балансу.

Операційний цикл – проміжок часу між придбанням запасів для здійснення діяльності та отриманням коштів від реалізації виробленої з них продукції або товарів і послуг.

Згідно з Національними стандартами бухгалтерського обліку прийнята наступна класифікація оборотних засобів:

- запаси;

- кошти та розрахунки.

Запаси – це активи, які утворюються для подальшого продажу за умов звичайної господарської діяльності; перебувають у процесі виробництва з метою подальшого продажу продукту виробництва; утримуються для споживання під час виробництва продукції, виконання робіт та надання послуг, а також управління підприємством.

Запаси визнаються активом, якщо існує ймовірність того, що підприємство отримає в майбутньому економічні вигоди, пов’язані з їх використанням, та їх вартість може бути достовірно визначена.

Запаси діляться на:

- Виробничі запаси – це запаси сировини, матеріалів, купованих напівфабрикатів та комплектувальних виробів, палива, будівельних матеріалів, запасних частин, тари та інших матеріалів.

- Малоцінні та швидкозношувані предмети – предмети, що використовуються не більше одного року або нормального операційного циклу. Це – господарський інвентар, інструменти та пристосування, технологічне оснащення, спеціалізований одяг, взуття тощо.

- Незавершене виробництво - продукція у вигляді незакінчених обробкою і складанням деталей, вузлів, виробів, незакінчених технологічних процесів, а також виробів, що не укомплектовані, не пройшли випробувань і технологічного приймання.

- Молодняк тварин на вирощуванні та відгодівлі – це по суті незавершене виробництво для сільськогосподарських підприємств.

- Готова продукція – продукція, що виготовлена на підприємстві, призначена для продажу і відповідає технічним та якісним характеристикам, що передбачені договором або іншими нормативно-правовими документами.

- Товари – матеріальні цінності, що придбані та утримуються підприємством з метою подальшого продажу (найбільш характерна в торгівлі).

Кошти та розрахунки – частина оборотних засобів, які функціонують у сфері купівлі-продажу і обслуговують процес руху готової продукції. Це:

- Грошові кошти – це готівка, кошти на рахунках в банках та депозити до запитання.

- Дебіторська заборгованість – сума заборгованості юридичних та фізичних осіб на певну дату, які внаслідок минулих подій заборгували підприємству суму грошей, їх еквівалентів або інших активів.

- Витрати майбутніх періодів – грошові витрати, що мали місце протягом поточного періоду, але належать до наступних звітних періодів.

- Векселі одержані.

- Поточні фінансові інвестиції.

Планування приросту власних оборотних коштів.

Приростом нормативу власних оборотних засобів називається різниця між нормативом на кінець року і нормативом на початок року. Додаткова потреба покривається за рахунок:

- прибутку;

- надлишку оборотних засобів у порівнянні з нормативом, якщо він є;

- приросту сталих пасивів;

- для державних підприємств – асигнування з державного бюджету та перерозподілу коштів галузі;

- господарського товариства (за рахунок коштів на збільшення статутного фонду).

Нормування оборотних засобів - це процес розробки і встановлен­ня економічно обгрунтованих нормативів, тобто мінімальних, але ціл­ком достатніх сум, які забезпечують нормальну, неперервну роботу підприємства в плановому ритмі та обсязі виробництва.

Під нормативом оборотних засобів розуміють суму оборотних засобів, яка забезпечує планомірну безперервну роботу підприємства.

57. Характеристика форм організаційної структури планування.

Основою для вибору організаційних структур на підприємстві служать зазвичай перспективні плани на розвиток, обсяги виробництва продукції, нормативи чисельності і співвідношень різних категорій персоналу і багато інших чинників. Прикладом лінійного підпорядкування економічних служб на великих підприємствах можуть бути названі послідовні структурні ланки: генеральний директор → головний економіст → планово-економічне управління → планово-фінансовий відділ → планово-розрахункове бюро. При функціональній підлеглості право приймати рішення і давати керівні вказівки надається стосовно конкретних функцій незалежно від того, хто їх здійснює. При лінійно-функціональній структурі управління по кожному рівню формується склад служб, що пронизує усе підприємство "від верху до низу.

В умовах ринкової економіки існує безліч типів організаційних структур, в які органічно повинні вливатися планові служби. Це дивизиональная, продуктова, матрична, проектна і так далі, вибір яких визначається стратегічними завданнями підприємства.

58. Основні функції планово-економічного відділу.

Планово економічний відділ розробляє перспективні та поточні плани підприємства, а також веде оперативне планування і визначає планові показники ділянок, змін (бригад); контролює виконання плану за всіма показниками як по підприємству в цілому, так і по ділянках, змінах і за допомогою всебічного аналізу виробничо-господарської діяльності визначає внутрішні резерви в економіці підприємства для їх оперативного використання. Спільно з іншими підрозділами управління розробляє заходи щодо підвищення ефективності виробництва,економічно обґрунтовуючи доцільність цих заходів. У центрі уваги працівників відділу знаходяться завдання з організації праці та управління: впровадження типових проектів робочих місць, визначення норм виробітку і розцінок, обмін передовими методами праці, контроль за дотриманням трудового законодавства, участь у розробці комплексних планів впровадження наукової організації праці та планів соціального розвитку підприємства. Планово-економічний відділ веде оперативний облік виконання показників з виробництва, продуктивності праці, собівартості складає статистичну звітність по підприємству, тобто відає інформацією з найважливіших показників роботи хлібозаводу.

Отже, завдання і функції планово-економічного відділу полягають у наступному:

- забезпечує перспективними (річними), квартальними та місячними планами підрозділи підприємства, а також докладає до них розрахунки

- розробляє постійні, тимчасові, разові, оптові та роздрібні ціни на продукцію; тарифи на роботи, послуги, кошторису витрат

- контролює план реалізації продукції, план на прибуток

- здійснює статистичний облік по всіх виробничих і техніко-економічним показником роботи підприємства; готує періодичну звітність

- контролює виконання планової і фактичної собівартості; веде облік матеріалів, сировини, палива та енергоресурсів

- забезпечує контроль за витрачанням фонду оплати праці та матеріального заохочення, за правильністю застосування форм і системи заробітної плати, тарифних ставок, розцінок, посадових окладів, за установленням розрядів робітникам і категорій фахівців.

 

59. Система показників оцінки якості планів.

Для оцінки якості планів необхідно мати систему показників, які характеризують їх реальність і напруженість, обґрунтованість і оптимальність, ступінь точності та рівень ризику і т. д.

Реальність планів означає можливість їх здійснення в найближчий відрізок часу. Критерій реальності планів може бути встановлений на підставі аналізу дійсного стану господарства і можливостей його стихійного розвитку, з одного боку, і аналізу наявних об’єктивних засобів дії на цей хід розвитку, з іншого. Реальність планів є виразом бажаних результатів господарського будівництва в межах наявних можливостей їх досягнення. Вкінець, першою ознакою реальності планів може бути рівень їх фактичного виконання в конкретних зовнішніх і внутрішніх умовах.

Важливим оціночним показником якості розроблених на підприємстві планів є рівень їх напруженості. Даний показник є універсальним і може застосовуватися для оцінки якості планів на всіх етапах їх існування. Напруженість планів є однією із основних характеристик ступеня раціонального використання запланованих економічних ресурсів в процесі виробництва продукції та послуг. У загальному виді коефіцієнт напруженості планів можна визначити шляхом порівняння відповідних показників із встановленим мірилом або існуючим еталоном. Як еталонний норматив або стандарт можуть використовуватися науково обґрунтовані або оптимальні планові показники. Тоді коефіцієнт напруженості планів визначається співвідношенням встановлених планових і діючих нормативних показників:

де К_н – коефіцієнт напруженості плану; А_пл – плановий або фактичний показник; А_е – еталонний або нормативний показник.

Збалансованість багатьох показників є необхідною умовою якісної розробки первинних планів, наприклад, плану виробництва і плану продажу, плану чисельності персоналу і плану матеріальної винагороди, плану доходів і видатків і т. д.

При оцінці якості складання і виконання планів найбільша складність заключається у виборі об’єктивних нормативних показників, які повинні стати еталонами, стандартами або критеріями рівної напруженості планів. У передовому вітчизняному машинобудуванні за основу еталонних нормативів, на наш погляд, можна взяти наступні галузеві або республіканські стандарти:

- коефіцієнт використання середньорічної виробничої потужності підприємства – 0,95;

- показники завантаження технологічного обладнання та робочих місць – 0,8;

- питома вага нової продукції в річному плані виробництва і продажу –0,25;

Порівнюючи відповідні планові або фактичні показники з нормативними, можна встановити не тільки коефіцієнти напруженості планів, але і ступінь ризику планової діяльності. При цьому необхідно мати декілька значень коефіцієнтів напруженості – верхнє, нормальне і нижнє, а також ризику _ нормальне, високе, надзвичайно високе і недопустиме.

Загальним показником якості планів можуть бути також деякі важливіші планові дані – річний обсяг виробництва або продажу продукції, скупний доход та інші.

Ступінь ризику в умовах ринкової невизначеності можна оцінити можна оцінити як нормальний при відхиленні фактичних даних від запланованих показників до 10%, високий – 20%. Надзвичайно високий – 40% і недопустимий – 50%. Якщо фактичні показники коефіцієнтів напруженості або ризику знаходяться в межах так званого нормального коридору, то це є ознакою відповідного рівня якості планів.

60. Шляхи удосконалення системи планування на підприємстві.

Процес планування – це складний комплекс наукової і практичної діяльності економістів-менеджерів. Рівень його організації на вітчизняних підприємствах значно впливає як на розробку планових показників, так і на кінцеві результати виробництва і продажу товарів та послуг. Тому на усіх етапах внутрішньофірмового планування необхідно використовувати найдосконаліші методи, технологію і засоби наукового обґрунтування планів підприємства. Будь-який досконалий процес планування – це по суті метод оптимізації наступної виробничої діяльності персоналу, а також поточної планової роботи керівників та економістів.

Вдосконалення роботи з організації внутрішньофірмового планування на кожному підприємстві здійснюється вищим керівництвом та спеціалістами планово-економічних служб. На малих підприємствах звичайно не існує строгого розподілу керівних функцій і керівники самі беруть участь або організовують процес планування. На крупних підприємствах складання поточних і довгострокових планів проводиться, як правило, децентралізовано. На рівні підрозділів висуваються бізнес-пропозиції, які в подальшому можуть скласти основу майбутнього плану компанії.

У світовій практиці в залежності від діючих форм розподілу планових функцій відомі дві основні схеми організації внутрішньофірмового планування, які називаються “зверху вниз” та ”знизу вверх”. За першою схемою керівництво фірми визначає основні цілі і завдання, зокрема планові показники прибутку, які потім включаються в плани підрозділів. За другою схемою роблять навпаки: розрахунок планових показників продажу продукції починається з підрозділів, а потім складається єдиний план фірми. Існує і третя схема, яка передбачає творчу взаємодію “верхів” і “низів” в процесі складання загального внутрішньофірмового плану. Дана схема є найдосконалішою, так як планування “знизу” і складання бюджету “зверху” - це єдиний процес, в якому передбачається постійна взаємоув’язка і координація планів різних рівнів управління підприємством.

До важливіших напрямків підвищення якості планування в сучасних умовах необхідно віднести такі, як вдосконалення методології, розвиток нормативної бази, ріст професіоналізму персоналу, застосування комп’ютерної техніки стимулювання розробників та виконавців планів та інші.