Показники результативності функціонування операційних систем

Ефективність – складна й багатогранна категорія економічної науки, що покладена в основу матеріально-структурної, системної та функціональної характеристик господарської діяльності підприємства.

формуючи систему показників ефективності, слід ретельно підходити до визначення кожного показника, розрахунок якого доповнить характеристику ефективності здійснених операцій та процесів на досліджуваному підприємстві.

В основі вибору основних показників покладено наступні принципи:

 зв’язок показників ефективності з основними факторами, що визначають вартість підприємства;

 адаптація основних показників ефективності до конкретних умов та задач кожного підрозділу;

 простота та зрозумілість системи показників;

 інтеграція показників в усі основні управлінські процеси.

Економічна ефективність – це таке співвідношення між ресурсами і результатами виробництва, за якого отримують вартісні показники ефективності виробництва.

Існує три варіанти такого співвідношення: 1) ресурси і результати виражені у вартісній формі; 2) ресурси виражені у вартісній, а результати – у натуральній формах; 3) ресурси виражені у натуральній, а результати – у вартісній формах.

Подальша оцінка запропонованих показників повинна включати систему розрахунків, яка б дозволяла в динаміці відстежити ефективність всієї системи управління підприємством. Оцінювання показників ефективність доцільно проводити в наступній послідовності:

1) розрахунок динаміки якісних ресурсних показників ефективності;

2) співставлення приросту ресурсів в розрахунку на 1% приросту об’єму виробництва;

3) визначення частки впливу екстенсивних та інтенсивних факторів на 100% приросту продукції;

4) розрахунок відносної економії ресурсів;

5) комплексна оцінка всесторонньої ефективності виробництва.

Контроль та регулювання продуктивності операційної системи

Для того щоб менеджер будь-якого рівня міг створити і підтримувати систему контролю реалізації намічених планів, необхідно наявність двох умов. Незважаючи на це знаходяться люди, що зосереджують всю увагу на системах і методах контролю, не забезпечуючи попередньо цих умов, що концептуально полягають у наступному:

по-перше, контроль вимагає наявності планів, тобто спочатку складається план, потім він перетворюється в нормативи, з якими зіставляються фактичні результати діяльності;

по-друге, контроль вимагає наявності організаційної структури, тобто необхідно чітко знати, хто на підприємстві несе відповідальність за відхилення від планів і вживання коригувальних заходів.

Основний процес контролю, яку б область підприємства будь-якого виду діяльності (матеріального виробництва або сфери послуг) він ні торкався, складається з наступних етапів.

1. Установлення нормативів. Оскільки плани є еталоном, відповідно до якого будується система контролю, логіка підказує, що першим кроком у процесі контролю повинна бути розробка планів.

2. Визначення ефективності діяльності. Визначення ефективності діяльності шляхом зіставлення з нормативами, навіть якщо це не завжди виходить на практиці, повинне в ідеалі проводитися з деяким забіганням уперед так, щоб можна було угадати можливі відхилення раніш, ніж вони дійсно відбудуться, і ужити відповідних заходів для їхнього попередження.

3. Коректування відхилень. Якщо нормативи відбивають організаційну структуру і використовуються для оцінки якості роботи, коректувати відхилення набагато легше, тому що керівник точно знає, хто персонально або яка група несе за них відповідальність і які необхідно почати коригувальні дії.

Для ефективного управлінського контролю потрібна система своєчасного повідомлення про необхідність застосування коригувальних дій і про те, що якщо не будуть початі негайні заходи, виникнуть проблеми, для рішення яких може знадобитися велика кількість ресурсів — тимчасових, фінансових, технічних і ін. Необхідність випереджального контролю очевидна.

Постійне підвищення продуктивності - одне з найскладніших завдань менеджменту, оскільки продуктивність - це баланс між багатьма чинниками, і лише деякі з них піддаються чіткому визначенню та вимірюванню. Мета не в тому, щоб знайти одну досконалу міру продуктивності, а у використанні ряду (системи) вимірників.
Отже, продуктивність підприємства (організації) означає той баланс між всіма чинниками виробництва (матеріальними, фінансовими, людськими, інформаційними тощо), який забезпечує найбільше виробництво при найменших витратах. Це зовсім інше поняття, ніж традиційний, загальновідомий показник продуктивності на одного працюючого або на одну людино-годину.
Продуктивність в широкому розумінні - це відносна ефективність та економічність організацій, причому одним із головних складниківефективності є якість.
Будь-яка організація може досягти зростання продуктивності, реалізуючи різні стратегічні підходи. Так, можна збільшити обсяг виробництва без зростання кількості ресурсів. Іншим шляхом зростання продуктивності є скорочення кількості ресурсів при стабільності обсягів послуг. Крім того, продуктивність збільшується за умови випе-реджаючих темпів зростання обсягів виробництва порівняно з темпами зростання кількості використаних ресурсів, або, навпаки, при скороченні обсягів виробництва більш повільними темпами, ніж скорочення кількості ресурсів. Кожний із шляхів зростання продуктивності залежить від ряду чинників зовнішнього середовища (клієнти, конку-ренти, постачальники тощо) та стану мікросередовища організації (мета, технологія, персонал та ін). Потенційний клієнт, який має свободу вибору, віддасть перевагу, безумовно, товарам чи послугам більш продуктивної організації.

Продуктивність може вимірюватися різними показниками (системою показників):
o часткова продуктивність характеризується кількістю готової продукції, віднесеної до певного одного входу:
o багатофакторна продуктивність виражається кількістю виготовленої продукції, що припадає на певну кількість входів;
o загальна продуктивність характеризується співвідношенням усіх товарів і ресурсів.

Моделювання процесу управління продуктивністю операційної системи

Моделі для виробництва і поставок

Найпростіша модель – коли матеріал від постачальника поступає в систему, переробляється і передається споживачу. Різниця в моделі – через різні способи ведення виробничих запасів.

МОДЕЛЬ 1.

Постачальник –Запас- Обробка -Запас -Споживач

Запаси в даному випадку гарантують безперебійну роботу підприємства. Незалежність від постачальників сировини.

Основний недолік – значна вартість зберігання запасів. Модель розповсюджується лише на один асортимент продукції, яка користується постійним попитом.

МОДЕЛЬ 2.

Постачальник –Обробка - Запас- Споживач

Великі витрати на зберігання запасів змушують організації скорочувати запаси або від них відмовлятись. Підприємство знаходиться в залежності від постачальника, але ця залежність частково компенсується запасом у постачальника.

Модель дійсна для переробки матеріалів, які швидко псуються (сільськогосподарські товари).

МОДЕЛЬ 3.

Постачальник -Запас –Обробка-Споживач

Ця модель прийнятна, коли покупець може чекати на продукцію, коли процес виробництва дуже короткий аб коли продукт виготовляється на замовлення покупця і не може в готовому вигляді зберігатись на складі. За цією моделлю працює більшість підприємств важкого машинобудування (наприклад, ЗАЗ може працювати лише на замовлення).

МОДЕЛЬ 4.

Постачальник - Обробка - Споживач

Ця модель застосовується лише у випадках виробництва на замовлення або коли матеріали закуповуються для конкретних проектів (у будівництві