Сущность и задачи оценки персонала. Методы оценки результатов труда персонала организации. Аттестация персонала.

В процессе своей жизнедеятельности каждая организация сталкивается с потребностью объективной оценки персонала, результаты которой позволят провести обоснованные ротации и выявить необходимость развития компетенций конкретных сотрудников. Игнорирование подобной оценки приводит к развитию дополнительных внутренних факторов риска.

Оценка персонала – это процесс определения эффективности выполнения работниками организации своих должностных обязанностей и реализации целей организации, предполагающий последовательное накопление информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Оценка персонала одной из своих задач имеет сопоставление реального содержания качества, объема и интенсивности труда персонала с планируемыми.

Также задача оценки персонала – изучение степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (или ротации), а также разработки мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Цели оценки персонала (Дуглас Макгрегор):

1) Информационная цель – обеспечение руководителей различных уровней управления необходимыми данными о своих подчиненных, а также всех оцениваемых работников данными об их персональных достижениях, достоинствах и недостатках.

2) Мотивационная цель – предусматривает взаимосвязь материального вознаграждения и морального поощрения с трудовым поведением и результатами труда.

3) Административная цель - реализуется в принятии кадровых решений на объективной и регулярной основе, то есть решений о повышении или понижении по службе, переводе на другую работу, переподготовке и переквалификации, поощрении или наказании, прекращении трудового договора.

Система оценки должностей или система грейдинга (грейдирование должностей) - элемент систематизации должностей в зависимости:

- от значимости каждой должности в деятельности компании,

- от уровня и структуры вознаграждения должностей.

Результатом проектирования системы является рейтинг должностей, в соответствии с которым распределяются вознаграждения и привилегии между сотрудниками, занимающими различные должности.

Взаимосвязь целей и методов исследований персонала.

Цели	Мероприятия	Методы
Сбор информации о производственном климате и имидже, а также оценка мероприятий по работе с персоналом Получение информации об отношениях между сотрудниками, удовлетворенности трудом, руководством Анализ систем оплаты труда Исследование резервов развития персонала и его результативности Выявление уровня квалификации сотрудников и степени их соответствия должностям Выявление слабых подразделений по различным критериям Исследование структуры рынка труда	Опрос сотрудников Организация опроса сотрудников и интервью Оценка результатов труда и трудовых отношений Тестирование Assessment-Center Аналитическая оценка процесса труда. Оценка поведения, отношений и результатов Сравнительная оценка с аналогичными подразделениями Организация наблюдения за рынком труда	Устный и письменный опрос, интервью с группами, анализ документов и т.д. Структурированное и неструктурированное интервью, документоанализ Различные методы оценки персонала и анализ документации Методы оценки персонала, деловых качеств сотрудников, различные тесты Документоанализ (личностная оценка структуризации решаемых задач, оценка персонала) Производственно-статистический анализ и методы сравнения Оперативный анализ опубликованной информации

Основные проблемы традиционных методов оценки персонала:

1)изолированное рассмотрение решения задачи, т.е. необходимость введения специфических критериев для оценки степени ее выполнения; недооценка систематически действующих факторов влияния на индивидуальный результат работы; трудности структуризации и разделения управленческих и производственных задач;

2) выделение вклада отд. сотрудника из общего рез-та работы;

3) использование оценки как качественного измерения результатов, предусматривающее определение ограничений, масштабов измерения и единицы измерения;

4) применение дискретной оценки вместо непрерывного процесса измерений показателей оценки, включающей оценку прошлого вместо опережающей оценки будущего развития; оценку результатов без обсуждения их с сотрудниками; фиксацию достигнутого вместо развития достижений;

5) ошибочное соотношение оценки персонала с общей системой его развития, т.е. изолированное рассмотрение оценки вместо применения интегрированной концепции деловой активности персонала; недостаточное внимание к отношениям, которые носят конфликтный характер, например к эффекту иерархии, личным интересам конфликтующих сторон;

6) недостаточное внимание к отношениям между оценивающими и оцениваемым, обусловливающее субъективный подход к выбору экспертов или методик оценок, настроению и мотивации тех, кто участвует в оценке;

7) min-ое признание и неодобрение результатов оценки ввиду нерегулярности, выборочное, субъективной трактовки результатов; ошибочного применения методов и результатов оценки.

Методы опроса сотрудников:

1) классические (базовые) – имеют смысл при наличии необходимости в групповом тестировании, т.к. они гарантировано дают оценить за раз большое количество личностных характеристик собранных в единый тест. Работа с многогранными методами опроса сотрудников представляет из себя использование вопросников: опросник ММРI 2, тест Р.Кеттела, Калифорнийский опросник СPI и Фрайбургский тест FРI;

2) узко-специализированные (специальные) - гарантируют возможность охарактеризовать детальные составляющие личности, к данной группе можно отнести: социальный тест ДМО Лири, методику Майерс-Бриггс МВTI, KОT (Краткий Отборочный Тест), CПМ-АВ и ЦПM-AВ Дж.Равена, HT Э.Вагнера. Данными методиками предпочтительнее всего пользоваться при выделении определенных задач или при характеристике конкретных профессионально-важных качеств.

Тесты для оценки способностей сотрудников:

1) тест структуры интеллекта Амтхауэра: предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.;

2) тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов;

3) тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить интеллект, но и составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Критерий оценки персонала - порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Четыре группы критериев:

1) профессиональные критерии оценки персонала содержат харак-ки профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, рез-ов труда;

2) деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3) морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

4) специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее - для руководителей и специалистов.

Показатели оценки результативности труда:

1) прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;

2) косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».

В качестве критериев, связанных с поведением, могут выступать отношения с клиентами, компетентность и точность действий при обслуживании оборудования или при работе с центральной вычислительной машиной в режиме реального времени.

Современные методы оценки рез-ов труда персонала фирмы:

- графическая шкала оценки - простой и популярный метод аттестации сотрудников;

- метод альтернативного ранжирования – предусм. ранжиро-вание сотрудников от лучшего к худшему по выбранным критериям;

- метод попарного сравнения – по избранным параметрам оценки компетенции, сотрудник сравнивается с др., работ. в паре;

- метод принудительного распределения – позволяет распределить всех сотрудников по ранжируемым категориям, например, по конкретному показателю - компетентность;

- метод критических случаев - предусматривает постоянную фиксацию удачных и нежелательных случаев исполнения обязанностей каждым подчиненным;

- рейтинговые шкалы, привязанные к качеству работника – метод определения по шкале личных качеств;

- метод управления по целям - оценка работников осуществляется в следующей последовательности: установление целей орг-ции, опред-е и обсуждение целей отдела, формулирование индивидуальных целей, измерение и оценка результатов труда, доведение оценки результатов труда до исполнителя.

Особенности критериев и методов оценки руководителей:

1) концептуальная компетентность - это владение методологией анализа и решения проблем с учетом широкого социально-эк-ого контекста, закономерностей науч.-технич. развития, способность предвидеть развитие технологии, эк-ой и политической ситуации, умение направлять и контролировать процесс принятия решений;

2) межличностная сфера компетентности понимается как способность работать с людьми;

3) под специальными подразумевают знания и опыт, касающиеся конкретной функциональной сферы управления. К специальной сфере компетентности относится также владение конкретными методами анализа, расчетов и сопоставлений, осведомленность об источниках получения информации.

Самооценка способностей потенциального менеджера:

1) адекватная самооценка - выражается в способности к самонаблюдению, самоконтролю, критичности и коррекции своего поведения;

2) неадекватная самооценка проявляется в избирательном восприятии информации (например, менеджер отбрасывает информацию, которая могла бы снизить оценку его деятельности в собственных глазах или начинает оценивать подчиненных не по объективных результатам их деятельности, а по тому, насколько хорошо они умеют приспосабливаться к его ожиданиям);

3) завышенная самооценка, неумение правильно оценить свои возможности и профессиональную компетентность приводят к тому, что менеджер берется выполнять непосильные задачи. В свою очередь, заниженная самооценка порождает неуверенность в себе и отрицательно влияет на отношения с коллегами или подчиненными.

Способности не сводятся к имеющимся у индивида знаниям, умениям, навыкам. Они обнаруживаются в быстроте, глубине и прочности овладения способами и приёмами некоторой деятельности и являются внутренними психическими регулятивами, обусловливающими возможность их приобретения.

Эту формулу способности м. выразить в объективной форме:

СПОСОБНОСТЬ = продуктивность / «цена».

или же в субъективной форме:

СПОСОБНОСТЬ = успешность / трудность.

То есть неспособный проливает больше пота и слез, чем способный, которому все дается легче.

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение (задача) аттестации - выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.

Различают четыре вида аттестации служащих:

1) очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для спец. и др. служащих.

2) аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

3) целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его професс-ой подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

4) аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Этапы аттестации:

1) подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

- разработку принципов и методики проведения аттестации;

- издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттест. комиссии, методика проведения аттест., план проведения аттест., программа подготовки руков-ей, инструкция по хранению персональной информации);

- подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

- подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2) проведение аттестации:

- аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

- аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

- анализируются результаты;

- проводятся заседания аттестационной комиссии.

3) подведение итогов аттестации:

- анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

- подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

- утверждение результатов аттестации.