Понятие межличностной коммуникации.

Понятие межличностной коммуникации.

Понятие «межличностная коммуникация» означает процесс обмена сообщениями и их интерпретацию двумя или несколькими индивидами, вступившими в контакт друг с другом.

Межличностный характер коммуникации предполагает, что имеет место обмен сообщениями между небольшим числом людей; это непосредственное взаимодействие, когда его участники находятся в пространственной близости, имеют возможность легко осуществлять обратную связь; это взаимодействие личностно ориентировано, т.е.

предполагается, что каждый из его участников признает незаменимость, уникальность своего партнера, принимают во внимание особенности его эмоционального состояния, самооценки, личностных характеристик и в свою очередь рассчитывает на встречное внимание. Иными словами, анализ межличностной коммуникации — это анализ того, при каких условиях и с помощью каких средств представления, идеи, знания, настроения, т.е. субъективный опыт одного субъекта может быть сообщен другому и более или менее точно истолкован им.

Результаты наблюдений за поведением людей в межличностном взаимодействии позволили сформулировать важный вывод теории межличностной коммуникации: эффективная межличностная коммуникация предстает как система конкретных действий, умений и навыков, которые не являются врожденными, им следует учиться, отрабатывать и тренировать.

Чтобы оценить уровень сформированности необходимых для эффективной коммуникации умений и навыков, используется понятие коммуникативной компетентности, которая складывается из следующих элементов:

способности человека прогнозировать коммуникативную ситуацию, в которой предстоит общение; ориентироваться в ситуации, в которой он оказался;

коммуникативного исполнительского мастерства, т.е. умения найти адекватную теме общения коммуникативную структуру и реализовать коммуникативный замысел;

- способности разбираться в самом себе, собственном психологическом потенциале и потенциале партнера;

- навыков самонастройки, саморегуляции в общении, включая умения преодолевать психологические барьеры в общении; снимать излишнее напряжение; эмоционально настраиваться на ситуацию; распределять свои усилия в общении.

 

 

МОТИВАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ

Мотивационные теории

Согласно В.Ф. Стоуну, мотив — это своеобразная выученная «навязчивая идея», основанная на внутрен­ней потребности компетентно обращаться с окружаю­щей средой. Независимо от первоначальной потреб­ности (власть, престиж, самовыражение), мотивация зависит от осознаваемых человеком возможностей. Естественно, слишком сильная мотивация может исказить восприятие. Например, слишком сильно мотивирован­ный кандидат, объективно имеющий мало шансов на успех, может быть слепо уверен в своей победе. Од­нако, чаще всего индивид выставляет свою кандида­туру, когда осознает, что у него есть вероятность по­бедить, достаточно навыков и серьезная поддержка. Как заметил Д. Шлезингер, «амбиции часто развива­ются в специфической ситуации как ответная реакция на возможности, открывающиеся политику». «Теория амбиций» предполагает рациональную оценку ситуа­ции.

Мотивационные теории

• Различают три группы мотивационных теорий:

• первоначальные, в основе которых лежит специфическая "мо­дель" работника-человека;

• содержательные, анализирующие структуру потребностей и мотивов личности и их проявления;

• процессуальные, изучающие влияние на мотивацию внешних факторов.

Теория Z

Эту теорию в 1981 г. разработал американский профессор У. Оучи на основе японского опыта управления в дополнение к теориям "X" и "Y" Д. Мак-Грегора [50]. Основная отличительная черта этой тео­рии — обоснование коллективистских принципов мотивации. Соглас­но теории "Z", мотивация работников должна исходить из ценностей "производственного клана", т. е. предприятия как одной большой се­мьи. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям.

Основные идеи теории "Z" заключаются в следующем:

• в мотивах людей сочетаются социальные и биологические по­требности;

• люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения;

• должна существовать индивидуальная ответственность за ре­зультаты труда;

• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

• на предприятии должна осуществляться постоянная ротация кадров и должно быть организовано постоянное самообразо­вание;

• предпочтительнее медленная служебная карьера с продвиже­нием людей по достижении определенного возраста;

• администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

• человек — основа любого коллектива; именно он обеспечи­вает успешную деятельность предприятия.

Теория "Z" описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длитель­ную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работни­ки крупных промышленных компаний, однако такие аботники есть практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения этой теории определяется удельным ве­сом таких людей в коллективе.

Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теори­ей "Z", эффективны в такой последовательности: материальное по­ощрение, моральное поощрение.

В целом первоначальные теории мотивации, дающие общую кар­тину человека-работника, при их творческом использовании служат важным ориентиром практической деятельности в области мотивации труда. Более детальные гипотезы и выводы о структуре и соотноше­нии индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации раскрыты в содержательных и процессуальных теориях мотивации.

Содержательные теории мотивации

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Широко известную сегодня теорию иерархии потребностей в 1943 г. разработал американский врач-психолог А. Маслоу [33]. Эта теория содержит такие идеи:

• человек постоянно испытывает определенный набор сильно

выраженных потребностей, которые объединяются в группы и образуют иерархию;

• потребности, которые не удовлетворены, побуждают человека к действиям; удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

• обычно человек ощущает одновременно несколько потребно­стей, находящихся в комплексном взаимодействии; если одна потребность удовлетворяется, на ее место встает другая;

• потребности более низкого уровня требуют первостепенного удовлетворения, а потребности более высокого уровня начина­ют активно влиять на человека после того, как в общем удов­летворены потребности более низкого уровня;

• потребности более высокого уровня могут быть удовлетво­рены бльшим количеством способов, чем потребности более низкого уровня.

Процессуальные теории мотивации

Теория ожиданий

Теория ожиданий корнями уходит в 30-е годы XX ст. В значитель­ной степени она связана с работами К. Левина, однако основным ее разработчиком применительно к мотивации и поведению человека в организации является В. Врум [11; 13].

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной по­требности — не единственное необходимое условие мотивации че­ловека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения действительно при­ведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким обра­зом, ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероят­ности определенного события. Например, большинство студентов справедливо ожидают, что успешное окончание колледжа позволит им получить хорошую работу и, работая с полной отдачей, они смо­гут продвинуться по службе.

Модель мотивации по В. Вруму приведена на рис. 3.3.

Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты	X	Ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение	X	Ожидаемая ценность вознаграждения	=	Мотивация
3-Р	Р-В	Валентность

 

Рис. 3.3. Модель мотивации по В. Вруму

Из рис. 3.3 видно, что мотивацию человека к труду определяют три взаимосвязанных фактора.

1. Ожидания желаемого результата от затраченных допол­нительных усилий (затраты - результат).

Например, торговый агент может ожидать, что если он обзвонит за неделю на 10 человек больше, чем обычно, объем продаж увеличится на 15 %. Менеджер может ожидать, что если он затратит дополни­тельные усилия и напишет квартальный отчет в срок, то получит вы­сокую оценку своей деятельности. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с ми­нимальным количеством отходов сырья, ему повысят разряд.

Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчи­тывать, что их дополнительные усилия приведут к желаемым резуль­татам. Согласно теории ожидания, если работники чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми ре­зультатами, то мотивация ослабевает. Взаимосвязи "затраты — ре­зультат" может и не быть из-за неправильной самооценки работни­ка, его плохой подготовки или неправильного обучения либо из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения постав­ленной задачи.

2. Ожидания вознаграждения за полученный результат (ре­зультат- вознаграждение).

Продолжая рассматривать приведенные примеры, отметим, что при увеличении объема продаж на 15 % торговый агент может ожидать получения определенного процента премии. Менеджер может ожи­дать, что в результате предпринятых им усилий его деятельность бу­дет высоко оценена руководством, он получит продвижение по служ­бе и у него появятся связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

Если не прослеживается четкая связь между достигнутыми ре­зультатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой дея­тельности ослабевает. Например, если торговый агент уверен, что до­полнительные звонки приведут к увеличению объема продаж на 15 %, но вероятность адекватного вознаграждения за это мала, он может й не звонить. Аналогично, если работник уверен, что достигнутые ре­зультаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов все равно не достичь, то мотивация будет слабой.

3. Валентность, или ожидаемая ценность вознаграждения.

Валентность — это степень привлекательности реально получа­емого вознаграждения, его соответствие ожидаемому. Поскольку у различных людей потребности и желания относительно возна­граждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может и не иметь для них ценности. Например, менеджер за выполненную работу рассчитывал на прод­вижение по службе, а получил незначительную прибавку к зарплате. В этом случае валентность получаемого вознаграждения не слишком велика, и мотивация трудовой деятельности менеджера будет ослабе­вать.

Если хотя бы один из трех перечисленных факторов незначитель­но влияет на мотивацию, то мотивация будет слабой, результаты тру­да — низкими.

Практические рекомендации менеджерам по применению теории ожиданий:

1. Поскольку люди имеют различные потребности, то они по-раз­ному оценивают вознаграждение. Следовательно, руководство органи­зации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребно­стями сотрудников и привести их в соответствие. Часто работники получают вознаграждение до того, как у них появляется возможность оценить его. Это может привести к их демотивации.

2. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и возна­граждением. Вознаграждать подчиненных следует только за эффек­тивную работу.

3. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемый от подчиненных, и внушить им, что они могут достичь их, если приложат усилие. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, бу­дет отличной. Если уровень его ожиданий не слишком высок, то про­изводительность скорее всего будет низкой.

4. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемо­го для получения ощутимого вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения постановленной задачи.

5. Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает трудовые усилия ра­ботников.

Оценивая теорию ожидания В. Врума, приходим к таким общим выводам: ее ценность состоит прежде всего в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотно­сят цели организации и индивидуальные задания с собственными по­требностями и определяют их личную привлекательность, но и оцени­вают средства, инструменты и вероятность достижения этих целей. Вот почему недостаточно только предложить сотрудникам сильные стимулы, важно указать им средства и возможности достижения целей.

Теория справедливости (равенства)

Эту теорию в 60-е годы XX ст. разработал американский ученый С. Адаме по результатам исследований, проведенных им в компании "Дженерал Электрик" [19].

Основная идея теории справедливости состоит в том, что в про­цессе работы человек сравнивает оценку своих действий с оценкой аналогичных действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оплаты его труда. Несправедливость может сущест­вовать в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает воз­мущение) и переплаты (ощущается реже, у нормального человека при этом возникает чувство вины или зависимости).

Сравнение собственного вознаграждения с вознаграждением кол­лег носит субъективный характер, так как базируется на собственной неполной и неточной информации, а иногда и на слухах.

При обнаружении несправедливости у работника возникает психо­логическое напряжение. Стремясь избавиться от него, он может дей­ствовать так:

• снизить интенсивность и качество работы;

• требовать увеличения вознаграждения, повышения оплаты, про­движения по службе, улучшения условий труда;

• требовать компенсировать недоплату продукцией;

• переоценить собственные возможности, потерять уверенность в себе, чувство перспективы;

• попытаться заставить коллег работать больше, так как они больше получают;

• повлиять на руководство, чтобы оно для восстановления спра­ведливости уменьшило вознаграждение коллегам;

• изменить для себя объект сравнения, решив, что коллега нахо­дится в особых условиях (имеет личные связи с руководством или особые качества и способности);

• перейти в другое подразделение или уволиться.

Как видим, большинство возможных действий сотрудника по вос­становлению справедливости имеет отрицательные последствия для организации.

Выводы из теории равенства для практики управления мотивацией людей:

1. Менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и пре­дотвращать возникновение у них чувства несправедливости.

2. Следует по возможности увеличивать оплату труда, чтобы у ра­ботников не появилось впечатление, что им недоплачивают, так как это снижает производительность и вызывает неудовлетворенность, причем снижение производительности тем выше, чем больше работ­ников одного уровня негативно оценивают свое положение.

3. Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения необходимо изложить в понятной форме и сооб­щить всем до начала работы. Работники должны знать, кто, за что и в каком размере получает вознаграждение и какие факторы опре­деляют размер вознаграждения.

4. Работников больше интересует не абсолютный уровень их воз­награждения, а то, как их вознаграждение соотносится с вознаграж­дениями коллег. Это можно использовать при ограниченности ре­сурсов. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы поощрить лучших работников.

5. Различие в доходах стимулирует повышение производительно­сти у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения ре­зультатов труда.

6. Соотношение оплаты и затрат труда следует менять прежде всего для работников, которые могут сравнивать свое положение с положением коллег.

7. Размер вознаграждения работника должен соответствовать его самооценке. Занижение или завышение (хотя и в разной степе­ни) негативно влияет на мотивацию.

Многие западные и отечественные компании пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняя суммы выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически (люди подозревают несправед­ливость там, где ее нет). Сохраняя размеры заработков сотрудников в тайне, компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие повышения заработной платы, связанное с продвижени­ем по службе.

На отечественных предприятиях десятилетиями господствовала уравниловка в оплате труда, и выдача заработной платы по ведомо­сти, из которой каждый мог узнать размер зарплаты сослуживца, при­водила к снижению производительности труда, так как размер воз­награждения крайне незначительно зависел от результатов труда.

Для отечественных предприятий решение проблемы может быть таким: создание четкой, простой и понятной всем системы оплаты труда и сохранение размеров суммарного заработка каждого со­трудника в тайне. Это осуществляется посредством выдачи зара­ботной платы лично каждому по расчетным кассовым ордерам; при этом общий размер заработка работника известен только ему, ди­ректору и главному бухгалтеру предприятия.

Теория постановки целей

Эту теорию в 1966 г. разработал Э. Лок. Его первым основопо­лагающим трудом по теории постановки целей считается опублико­ванная в 1968 г. статья "О теории мотивирования и стимулировании целями". Корни этой теории в определенном смысле уходят в разра­ботки Ф. Тейлора (20-е годы XX ст.), П. Дракера (50-е годы), Д. Мак-Грегора (60-е годы). Значительный вклад в разработку этой теории внесли ученые Т. Раен и Г. Латэм [8].

Теория постановки целей исходит из того, что поведение челове­ка определяется целями, которые он ставит перед собой и ради до­стижения которых совершает определенные действия.

В общем виде модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом своего эмоциональ­ного состояния осознает и оценивает происходящие вокруг него события. На основе этого он определяет для себя цели, к которым намерен стремиться, выполняет определенную работу, достигает на­меченного результата и получает от этого удовлетворение (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Модель процесса мотивации посредством постановки целей

Рассматриваемая теория утверждает, что готовность человека за­трачивать определенные усилия, выполнять работу на определенном уровне в значительной степени зависят от четырех характеристик целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности им.

Сложность цели отражает степень профессионализма и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует непосред­ственная связь между сложностью цели и выполнением работы по ее достижению. Чем сложнее цели, которые ставит перед собой человек, тем лучших результатов он может достичь. Исключение составляет случай, когда ставятся нереальные, сложные цели. Работники могут просто игнорировать слишком сложные цели. Поэтому усложнение целей дает положительный эффект только тогда, когда они реальны.

Специфичность цели отражает ее количественную ясность, точ­ность и определенность. Экспериментально установлено, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, лучше­му исполнению работы, чем те, которые имеют широкий смысл, нечет­ко определенное содержание и границы. Человек, имеющий слишком широкие по смыслу и содержанию цели, работает так же, как тот, кто совершенно не имеет перед собой целей. Но нельзя и слишком су­жать цели, ибо тогда вне поля зрения и внимания человека останут­ся важные стороны осуществляемой им деятельности.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек вос­принимает ее как собственную. Если человек именно так восприни­мает поставленную перед ним цель, сложность и специфичность для него не имеют большого значения. Приемлемость цели для челове­ка напрямую зависит от ее достижимости и выгодности. Если потен­циальные выгоды от достижения цели не очевидны, она может быть не принята. Поэтому руководители, формулируя цели перед подчи­нёнными, должны представлять их как достижимые, выгодные, спра­ведливые и безопасные.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для ее достижения. Это очень важная харак­теристика, особенно на стадии выполнения работы. Она может стать решающей, если выполнить работу намного труднее, чем это каза­лось при постановке целей. Если все легко получается, привержен­ность цели у работника возрастает, а при появлении трудностей сни­жается. Руководство должно постоянно контролировать уровень приверженности цели у работников и предпринимать необходимые меры для ее поддержания.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки целей является удовлетворенность работника результатом. Он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для следующего ее цикла.

Если получен позитивный результат, человек получает удовлетво­рение, а если негативный — расстраивается. Теория постановки це­лей утверждает, что удовлетворенность или расстройство человека определяется двумя взаимосвязанными процессами: внутренними по отношению к нему и внешними. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как сам человек оценивает полученный им результат в сравнении с поставленной целью, а внешние процессы — с оценкой исполнения окружением. Позитивная реакция окружения (благодар­ность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, по­хвалы коллег и т. п.) вызывает удовлетворение, негативная приводит к неудовлетворенности.

Практические рекомендации по применению теории постановки целей:

1. Эта теория не должна одинаково применяться для всех людей.
У разных групп людей, различающихся по полу, возрасту, образованию, профилю деятельности и т. п., степень целевой ориентации раз­лична. Например, ясность, точность и определенность цели обычно важны для людей с более низким уровнем образования, небольшим опытом работы. Для людей с высоким уровнем образования гораздо чаще более важным является наличие в цели вызова, неопределенно­сти, оставляющих простор для творческого труда.

2. Руководство при постановке целей должно обеспечить широ­кое участие подчиненных, исполнителей в их обсуждении, ибо участие в постановке цели приводит к удовлетворенности. Однако не очевид­но, что это позитивно сказывается на уровне и качестве исполнения.

3. Необходимо эффективно сочетать постановку целей перед от­дельными работниками и группами. Если цели индивидуальны, возни­кает конкуренция между членами группы, что активизирует деятель­ность каждого из них, но ослабляет эффект синергии от групповой работы. Постановка целей перед группами порождает межгрупповую
конкуренцию, но снижает индивидуальную отдачу работников.

4. Необходимо разумно сочетать стимулирование за полученный конечный результат со стимулированием за качественное исполнение конкретной текущей работы. В какой пропорции это делается, зави­сит от индивидуальных характеристик управляемых людей и характеристик ситуации, в которой они выполняют свои действия.

Процесс постановки целей можно свести к следующему:

необходимо определить, в какой мере организация и работа­ющие в ней люди готовы к реализации процесса постановки целей;

• если у организации имеется потенциальная готовность, необхо­димо провести мероприятия по практической подготовке реа­лизации процесса постановки целей;

• постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их
сложности и специфичности с учетом приемлемости целей и приверженности им;

• необходимо выполнить промежуточный анализ целей и откор­ректировать их;

• необходимо проанализировать достижение целей, обобщить 0результаты предыдущих этапов и выработать рекомендации по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.

Эффект ожидания

Приходит работать в школу новая учительница математики, например. Ей директор говорит: «Нина Ивановна, у нас в девятом А есть один такой ученик… Вася Петров, ох намучаетесь Вы с ним! Ох и двоечник, задира, хулиган!» Входит Нина Ивановна в класс и первым делом «ищет, высматривает» нерадивого ученика.

Нашла… и начинает в своём сознании примерять к нему ярлыки, наклеенные директором: двоечник, задира, хулиган. Иными словами, учительница каждую минуту ожидает от Васи Петрова именно того поведения, которое описал ей директор школы.

Учительница бессознательно ищет, подчёркивает каждую мелочь, каждую черту, которая соответствовала бы описаниям директора. Конечно, ожидания могут оправдаться, и Вася действительно окажется плохим учеником, но ведь возможно, что юноша исправился в лучшую сторону, или же директор была к нему несправедлива, недолюбливала его, вот и навешала эти ужасные ярлыки, а мальчик вовсе не таков.

Во втором случае ожидание Нины Ивановны не оправдывается, и она либо как истинный педагог рада этому и всячески поддерживает Васю Петрова, либо продолжает видеть и искать в его учёбе и поведении поводы для выставления плохих оценок и замечаний.

Эффект ореола

Допустим, ожидается появление новенького в классе. За неделю до этого директор рассказал немного о нём, о той школе, где он раньше учился. Но о той школе, особенно о том классе, откуда ожидается появление новенького, ходит дурная слава: «О, восьмой Б в школе „33“ — класс хамов, дураков, лентяев!» Значит, и об ученике, который собирается прийти, будущие одноклассники тоже могут быть нелестного мнения, то есть его появление уже заранее окружено ореолом хама, двоечника, лентяя.

Ореол этот развеять не всегда бывает просто. Новенький ученик легко может оказаться отличником или хорошистом, воспитанным мальчиком, покинувшим прежний класс как раз из-за нежелания учиться с плохими ребятами.

Эффект первого впечатления

Увидел, например, молодой человек изумительно красивую девушку и влюбился в неё с первого взгляда. Ходит за ней несколько дней, а подойти и заговорить не осмеливается — такой божественной и неприступной она ему кажется. Красивый, стильный, подобранный со вкусом наряд, белоснежная улыбка лишили покоя парня.

Но вот однажды он решается подойти к прекрасной незнакомке и заговорить с ней… И… о ужас… девушка оказывается грубой, недалёкой, «пустой». Первое впечатление тает как дым, и тает желание встречаться с девушкой. Можно привести и противоположный пример — приходит в класс новенькая — девочка очень полная, некрасивая, одетая по-деревенски.

Никто с ней не здоровается, никто на неё не смотрит и не хочет дружить с ней. Но проходит время, оказывается, что девочка — отличная бегунья, добрая душа, выдумщица и хорошо поёт. К ней уже тянутся одноклассники, она покоряет их своим обаянием и от друзей отбоя нет.

Эффект проекции

Суть его состоит в том, что человек приписывает другому человеку те черты характера и качества, которые есть в нём самом. Допустим, очень завистливый считает, что все вокруг завидуют ему, а добряк уверен в том, что в мире гораздо больше добрых людей, чем злых.

Эффект обобщения

Допустим, в пятом классе первый раз был урок информатики. Пришёл новый учитель, и все замечают, что он какой-то чудаковатый. Он неопрятно одет, всё время рассказывает о своём замечательном компьютере и не объясняет новый материал. Потом в седьмом классе учитель информатики поменялся, на его смену пришёл такой же чудак, рассказывающий лишь о своих компьютерных играх и странно одетый.

В девятом классе директор снова говорит, что прежний учитель уволился и сейчас придёт другой. Ребята в классе уже ожидают появление чудака. Рассуждать они могут так: «Ой, да все компьютерщики такие, все учителя информатики!» Хотя этот учитель может быть грамотным специалистом, умеющим и желающим объяснять материал, а не говорить бесконечно о своём компьютере.

Это далеко не полный перечень эффектов, а лишь те, которые пришли мне на память и узнать о которых, думаю, вам было интересно. Эти эффекты не нужно пытаться устранить на корню, просто следует помнить об их существовании и сделать так, чтобы они не мешали интересному, продуктивному общению.

 

 

Понятие межличностной коммуникации.

Понятие «межличностная коммуникация» означает процесс обмена сообщениями и их интерпретацию двумя или несколькими индивидами, вступившими в контакт друг с другом.

Межличностный характер коммуникации предполагает, что имеет место обмен сообщениями между небольшим числом людей; это непосредственное взаимодействие, когда его участники находятся в пространственной близости, имеют возможность легко осуществлять обратную связь; это взаимодействие личностно ориентировано, т.е.

предполагается, что каждый из его участников признает незаменимость, уникальность своего партнера, принимают во внимание особенности его эмоционального состояния, самооценки, личностных характеристик и в свою очередь рассчитывает на встречное внимание. Иными словами, анализ межличностной коммуникации — это анализ того, при каких условиях и с помощью каких средств представления, идеи, знания, настроения, т.е. субъективный опыт одного субъекта может быть сообщен другому и более или менее точно истолкован им.

Результаты наблюдений за поведением людей в межличностном взаимодействии позволили сформулировать важный вывод теории межличностной коммуникации: эффективная межличностная коммуникация предстает как система конкретных действий, умений и навыков, которые не являются врожденными, им следует учиться, отрабатывать и тренировать.

Чтобы оценить уровень сформированности необходимых для эффективной коммуникации умений и навыков, используется понятие коммуникативной компетентности, которая складывается из следующих элементов:

способности человека прогнозировать коммуникативную ситуацию, в которой предстоит общение; ориентироваться в ситуации, в которой он оказался;

коммуникативного исполнительского мастерства, т.е. умения найти адекватную теме общения коммуникативную структуру и реализовать коммуникативный замысел;

- способности разбираться в самом себе, собственном психологическом потенциале и потенциале партнера;

- навыков самонастройки, саморегуляции в общении, включая умения преодолевать психологические барьеры в общении; снимать излишнее напряжение; эмоционально настраиваться на ситуацию; распределять свои усилия в общении.