Анализ конкуренции в отрасли. Последовательность анализа: этапы и их характеристика.

Конкуренция возникает в связи с тем, что один или несколько производителей стремятся и имеют возможность лучше удовлет­ворить нужды потребителей и/или улучшить свою деятельность в отрасли.

Анализ конкуренции в отрасли проводится поэтапно в следую­щей последовательности:

- определение конкурентных сил в отрасли;

- оценка интенсивности конкуренции;

- анализ изменений в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде;

- оценка сильных и слабых сторон конкурентов;

- стратегические действия конкурентов;

- определение ключевых факторов успеха предприятия в кон­куренции.

Определение конкурентных сил в отрасли. Базовыми воп­росами анализа конкуренции в отрасли являются определение ее источников и оценка степени воздействия конкретных конкурент­ных сил.

Конкурентными силами называют определенные действия и потенциальные возможности участников рынка (продавцы то­варов и услуг, поставщики сырья и материалов, комплектую­щих изделий и полуфа-брикатов, потребители), оказывающие влияние на характер и уровень конкурентной борьбы в отрасли.

Состояние конкуренции в конкретной отрасли может быть оп­ределено пятью конкурентными силами (модель Портера):

3. Соперничество между продавцами (производителями) в отрасли.

4. Попытки компаний из других ограслей завоевать рынки (поку­пателей) своими товарами-замеиигелями (товарами-субститугами).

5. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

6. Способность поставщиков сырья и материалов (комплек­тующих изделий и полуфабрикатов), используемых компанией, дик­товать свои условия поставки.

7. Способность покупателей (потребителей) продукции ком­пании диктовать свои условия покупки.

Оценка интенсивности конкуренции. Интенсивность конку­ренции определяется использованием средств конкурентной борь­бы продавцами (производителями продукции и услуг) на рынке. В качестве основных средств конкурентной борьбы используются: более низкие цены, улучшение характеристик товара, более высо­кий уровень обслуживания покупателей, более длительный гаран­тийный период, а также действия по продвижению товара на рынке (в том числе более энергичные и специальные способы продвиже­ния) и выпуск новых товаров.

В практике менеджмента приняты 3 уровня общей оценки кон­куренции в отрасли:

- интенсивная конкуренция, если действия конкурентов сни­жают среднюю прибыль в отрасли;

- умеренная конкуренция, если большая часть компаний от­расли может получать вполне приемлемую прибыль;

- слабая конкуренция, если большая часть компаний отрасли могут получать прибыль выше средней, вкладывая средства лишь в производственные инвестиции.

Изменения в структуре конкурентных сил и в окружаю­щей среде. В любой отрасли наблюдаются определенные тенден­ции развития и появления нововведений, которые необходимо рас­сматривать как процессы, протекающие с различной скоростью. Эти процессы вызывают изменения условий и уровня конкуренции, вынуждают компании менять свои стратегии для адаптации их к этим изменениям в отрасли и конкуренции. Экономические харак­теристики и структура конкурентных сил в отрасли дают представ­ление о ее состоянии и в целом о среде, в которой находится пред­приятие, но не позволяют достаточно полно судить о самих изме­нениях и прогнозировать характер этих изменений.

Факторы, которые оказы­вают наибольшее влияние на изменения конкуренции и обшей ситуации в отрасли, а также определяют характер этих пере­мен. называют движущими силами.

Анализ движущих сил проводится в два этапа: определе­нно самих движущих сил и определение степени их влияния на отрасль.

Оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Сильные и слабые стороны конкурентов могут быть определены при изучении и анализе их положения на рынке. В качестве инструмента для срав­нения конкурентных позиций предприя тий отрасли получила распро­странение карта стратегических групп. Этот аналитический прием (метод) увязывает анализ отрасли в целом и оценку положения каж ­дой компании в отдельности. Карта стратегических групп исполь­зуется наиболее эффективно в случае большого числа конкурентов в отрасли, когда всестороннее изучение каждого из них становится практически невозможным.

Оценка и прогноз стратегических действий конкурентов. Эта работа требует много времени и сил аналитика для отслежи- нания действий конкурентов, чтобы иметь возможность предуга­дать их последующие шаги. Стратегия конкурентов и их вероят­ные действия в конкурентнойборьбе оказывают непосредственное Влияние на собственные стратегические решения предприятия (аг­рессивные, активные, выжидательные, пассивные).

Процесс оценки и прогноза включает три последовательньге этапа:

1. Определение стратегии конкурентов.

2. Определение перспективных (стратегических) лидеров от­расли.

3. Прогноз стратегических действий конкурентов.

Определение ключевых факторов успеха компании в кон­куренции. Ключевыми факторами успеха принято считать действия по реализации стратегии, конкурентные возможнос­ти, результаты хозяйственной деятельности, которые долж­на обеспечить (или стремиться к этому) каждое предприятие, чтобы быть конкурентоспособным и добиться успеха. Ключевые факторы не только определяют конкурентоспособность предприятия, но и непосредственно влияют на его прибыль. В силу этого определение ключевых факторов успеха предприятия с учетом прогнозируемых условий развития (изменения) отрасли и конку­ренции в ней является важнейшей аналитической задачей стратегического управления.

5. Анализ состояния предприятия. Цели и методы анализа. Управленческий анализ.

Одной из главных составляющих стратегического анализа состояния предприятия и оценки его сильных и слабых сторон являются издержки на производство и сбыт продукции или услуг (точнее конкурентные преимущества цен и издержек). Сравнение издержек особенно важно для сферы производства товаров широкого назначения. Когда все продавцы предлагают одинаковые потребительские ценности, ценовая конкуренция играет важнейшую роль, а на рынке в этом случае лидируют производители с более низкими издержками. Увеличивая издержки и повышая цены по сравнению с конкурентами, предприятие обязано предоставлять покупателю товары, имеющие дополнительную ценность.

Стратегический анализ издержек концентрирует внимание менеджера на сопоставлении издержек предприятия и его конкурентов. Анализ включает сравнение издержек предприятия с издержками его основных конкурентов по всей технологической цепочке бизнес-процессов (процессов разработки, производства и сбыта продукции и соответствующих обеспечивающих процессов).

Стратегический анализ и оценка конкурентных преимуществ и возможностей предприятия не ограничиваются только издержками. При оценке издержек стратегическому анализу подвергается выполнение основных функций и процессов в цепочке создания ценностей на уровне предприятия в целом. Такая цепочка включает: закупку материалов, проведение расчетов с поставщиками, управление запасами, обучение персонала, выплату зарплаты, внедрение новой продукции, контроль качества выпускаемой продукции, прием и выполнение заказов клиентов, послепродажное обслуживание и т.п.

Основными целями стратегического анализа состояния предприятия являются:

1) выявление наилучшей практики выполнения определенного вида деятельности и наиболее эффективного способа минимизации издержек;

2) определение конкретной стратегии повышения конкурентоспособности предприятия по издержкам, если затраты на выполнение данного вида деятельности оказались выше, чем у конкурентов;

3) определение возможностей предприятия с учетом оценки его конкурентных преимуществ и результатов мониторинга внешней среды.

Содержание анализа предприятия с целью определения его сильных и слабых сторон включает оценку и анализ состояния в основных функциональных зонах предприятия, в том числе: маркетинговая деятельность, анализ персонала, имиджа и ценностей предприятия и др. Такой анализ принято в менеджменте называть управленческим анализом.

Для обеспечения результативного стратегического анализа и стратегического управления в целом, а также объективной оценки сильных и слабых сторон приходится «достраивать» или создавать заново систему управления предприятием (т.е. совершенствовать и развивать систему регулярного менеджмента). Это может быть обеспечено с помощью различных методов.

Наиболее популярным и известным является метод мозговой атаки (или мозговой штурм). У этого метода есть свои жесткие правила. Специалисты предприятия делятся на две группы: первая группа выдвигает идеи (не задумываясь о том, насколько они реализуемы и как к ним отнесутся коллеги), вторая - выступает в качестве фильтра, отсеивающего нереализуемые идеи. Ценность этого метода заключается в том, что он позволяет «вытащить» такие идеи, которые в обычной обстановке не могут быть сформулированы (конкретным исполнителям даже в голову не приходят). Соответственно принимаются неординарные решения, которые могут иметь положительные последствия для предприятия.

Другим известным методом для внутреннего выявления возможностей предприятия является метод Дельфи. Суть этого метода заключается в следующем. Если руководитель не уверен в своемрешении, он может собрать интересующую его информацию среди сотрудников, но так, чтобы мнение одних не повлияло на мнение других. Обычно для этого проводится индивидуальное интервью или анкетирование, если круг опрашиваемых сотрудников велик. Полученная информация обобщается самим руководителем или с помощью профессиональных консультантов.

Существуют и другие методы активизации стратегических идей, среди которых можно выделить метод работы в группе. Реализацию этого метода организует, как правило, специально приглашенный модератор (психолог), который не дает сотрудникам выйти за рамки обсуждаемой темы. Суть этого метода состоит в том, что обсуждается только то, что происходит здесь и сейчас (в этом обсуждении исключается влияние прошлого опыта на свежесть восприятия обсуждаемой темы). При обсуждении используются различные способы генерации идей. Через некоторое время можно отказаться от услуг приглашенного специалиста, возложив роль модератора на одного из участников группы.

Освоив рассматриваемые методы принятия стратегических решений, можно привести их в систему и сделать регулярными. В последующем это может привести к организации на предприятии специального формирования (группы, комитета, подразделения) по стратегическому анализу и стратегическому управлению предприятием в целом.