Характеристика стратегического управления: процесса и его основных элементов.

Стратегическое управление представляет совокупность управленческих действий (функций), связанных с постановкой целей и задач предприятия и поддержанием ряда взаимоотношений между ним (предприятием) и внешней средой, которые позволяют предприятию добиваться своих целей, соответствуют его внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивым к внешним требованиям.

Хорошее (эффективное) управление предприятием заключается в умении разрабатывать и воплощать в жизнь конкретные цели и соответствующие стратегии достижения устойчивого успеха предприятия в длительной перспективе.

Основные характеристики стратегического управления:

1. Основные задачи стратегического управления предприятием, определяющие суть управленческих действий для достижения желаемого успеха в конкретном бизнесе, находятся в тесной взаимосвязи. Каждая из них не является изолированной. При их формулировании и решении необходимо подходить к процессу стратегического управления системно и комплексно с учетом соответствующей интеграции конкретных задач. В силу этого границы между основными задачами стратегического менеджмента являются скорее концептуальными, чем реальными.

2. В дополнение к внутренней взаимосвязи основных задач стратегического менеджмента они не могут выполняться отдельно от других задач управления предприятием. Поэтому все менеджеры обеспечивают решение стратегических задач наряду с выполнением повседневных обязанностей, а также одновременно с другими дополнительными обязанностями по управлению предприятием и общественными поручениями.

3. Разработка и реализация стратегии является трудоемким процессом и требует от менеджеров различных затрат на осмысливание и выбор (изменение) стратегии в зависимости от сложившихся обстоятельств в конкретных ситуациях и уровня их ответственности.

4. Совершенствование стратегии и методов ее осуществления всегда связано с необходимостью выделения достаточного времени стратегическому менеджменту. Чем выше уровень менеджера в иерархии управления предприятием, тем больше времени он должен уделять стратегическому менеджменту. Упорство в совершенствовании правильной стратегии (выбранной менеджером) является залогом ее успешного осуществления.

34. Цели и мотивы диверсификации. Виды и стратегии диверсификации. Диверсификация − расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта.

Существует ряд мотивов и целей, которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов деятельности:

Мотивы:

− Технико-технологические. Желание более полно загрузить производственные мощности и сохранить производственный потенциал.

− Экономические. Перенакопление капитала в традиционных отраслях производства и поиск новых сфер приложения капитала. Расширение доли рынка, завоевание новых рынков, извлечение синергического эффекта. Экономия на масштабах деятельности. Экономическая ограниченность ресурсов.

− Финансовые. Распределение рынков между большим объемом производства. Финансовая стабильность.

− Социальные. Сохранение рабочих кадров. Создание новых рабочих мест. Удовлетворение иных потребностей. Инновационная политика менеджеров.

− Стратегические. Приспособление к конъюнктуре рынка. Противодействия колебаниям конъюнктуры. Страхование будущего предприятия. Антимонопольное законодательство. Слияния и поглощения. Государственный заказ.

Цели:

− Экономическая стабильность и финансовая устойчивость.

− Прибыль.

− Конкурентоспособность.

Основной целью диверсификации предприятия, наиболее часто используемой в практике, является создание ценностей для ак­ционеров.

После принятия решения о диверсификации предприятия могут быть выбраны различные пути его реализации. В практике диверсификации предприятий используются следующие стратегии: 1) стратегия вхождения в новую отрасль (в новые сферы дея­тельности); 2) стратегии диверсификации в родственные от­расли; 3) стратегии диверсификации в неродственные отрасли; 4) стратегии свертывания (продажи) и ликвидации; 5) стратегии реструктуризации, восстановления и экономии; 6) стратегии многонациональной диверсификации.

Стратегии вхождения в новые сферы деятельности. Прин­ципиально возможно вхождение в новую отрасль, используя любую из трех форм: поглощение (приобретение или слияние), создание поной компании или совместного предприятия (организации совме­стной деятельности).

Диверсификация в родственные отрасли. Родственными называют отрасли, обладающие стратегическим соответствием, при котором предприятия в них имеют достаточно схожее произ­водство (схожие цепочки ценностей). Родственная диверсификация дает возможность превратить стратегическое соответствие в конкурентное преимущество, позволяя диверсифицированному предприятию улучшить свою рыночную позицию и производительность.

Стратегии диверсификации в неродственные отрасли проводится в отрасли с хорошими возможностями для получе­ния прибыли и достижения устойчивой рыночной позиции. Главным критерием при такой диверсификации является достижение прибыли и повой отрасли, соответствующей затратам на вхождение в нее ди­версифицированного предприятия

Стратегии продажи и ликвидации бизнеса. Стратегию продажи того или иного предприятия следует рассматривать, когда определяется, что данное направление не соответствует стратегической политике корпорации, или оно утра­тило свою привлекательность. Ликвидация означает прекращение существования предприятия.

Корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации применяются, когда руководству корпорации требуется изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показателями деятельности.

Корпоративная стратегия восстановления делает акцент ни реабилитации (возрождении) убыточных предприятий, а не на избавлении от них. Корпоративная стратегия экономии направлена на сокра­щение масштаба диверсификации и уменьшение количества пред­приятий (компаний) корпорации в целом. Стратегия реструктуризации деятельности (портфеля) предусматривает кардинальный пересмотр состава и структуры де­лового портфеля корпорации.

Стратегии транснациональной диверсификации. Отличи­тельным признаком стратегии транснациональной диверсификации служит большое количество предприятий в портфеле и большое количество охваченных национальных рынков.

35.Цели предприятия: определение и содержание:

Определение и формулирование целей переводит стратегичес­кое видение и направления развития в конкретный желаемый ре­зультат, связанный с производствеино-сбытовой (и иной) деятель­ностью предприятия, которого оно должно достигнуть под руковод­ством управленческого аппарата в результате организации и реали­зации эффективного управления.

Формулирование целей предусматривает установление их кон­кретных значений и является решающим элементом стратегичес­кого управления. В результате определения количественных и из­меримых показателей (целей), которых должно добиться предпри­ятие, они (цели) приобретают управленческую ценность в силу того, что такие цели являются практическим руководством для дости­жения конкретных результатов в конкретные сроки конкретными руководителями (подразделениями и предприятием в целом).

Определение целей и установление их измеримых показателей должно быть обеспечено для каждого ключевого результата, кото­рый менеджеры считают важным для достижения долгосрочного успеха предприятия. Для каждого предприятия конкретные ключе­вые результаты имеют большое различие и разнообразие. Однако все многообразие возможных результатов можно объединить в две главные группы:

2) стратегические результаты, определяющие удовлетворение спроса покупателей и создание сильных конкурентных позиций пред­приятия в конкретной сфере деятельности (бизнесе);

3) показатели, определяющие экономическую целесообразность стратегических направлений деятельности и обеспечение финансо­вого благополучия предприятия в долгосрочной перспективе.

Разделение конкретных показателей, характеризующих стра­тегические цели предприятия, на две группы является принципи­альным с точки зрения необходимости их учета, оценки и достиже­ния для обеспечения долгосрочного успеха предприятия.

Противопоставление двух групп целей недопустимо. Опреде­ление их взаимосвязи должно быть предметом детального ана­лиза всех факторов, определяющих стратегию развития и дос- тижения желаемых результатов предприятия.

Необходимо учитывать, что достижение более сильной конку­рентной позиции и, как следствие, устойчивой позиции предприятия на рынке в целом в долгосрочной перспективе является более вы­годным для акционеров (для предприятия), чем краткосрочное улуч­шение финансовых показателей. В то же время акцен тирование вни­мания руководства на достижении необходимых финансовых резуль­татов в ряде случаев (например, связанных с неудовлетворитель­ным финансовым положением предприятия) является необходимым.

Оно должно осуществляться с учетом одновременного проведе­ния анализа необходимости стратегических изменений в деятель­ности предприятия (снижение издержек, активизации инновацион­ной деятельности, улучшение маркетинговой деятельности и др.).

Стратегические цели важны еще по одной причине - они отра­жают стратегическое намерение предприятия, рассчитанное на долгосрочную перспективу.

Стратегическое намерение - это следование предприятия оп­ределенным долгосрочным стратегическим целям и концент­рация стратегических усилий на достижение этих целей.

Чтобы намеченные цели служили инструментом для стимули­рования предприятия в использовании всего его потенциала, они должны быть трудными (требующими напряженных усилий), но достижимыми. При формулировании целей руководители должны оценить уровень производительности, который может быть достиг­нут в сложившихся (ожидаемых) внешних условиях, и уровень про­изводительности, который может достигнуть предприятие с уче­том его прогнозируемых возможностей.

Установление целей является процессом, проходящим внутри предприятия (корпорации) сверх¹/ вниз и служащим менедже­рам нижних уровней управления ориентиром в выполнении ими и сотрудниками их подразделений своих задач для достижения общих целей предприятия (корпорации).

Формулирование целей сверху вниз позволяет ориентировать подразделения всех уровней на выполнение стратегических планов и обеспечивающих их задач, которые вытекают из показателей, установленных для предприятия в целом.