Анализ движущих сил в отрасли. Определение движущих сил, цели и этапы анализа.

Стратегический менеджмент.

1. SWOT – анализ: назначение, содержание и использование анализа. Метод SPACE: Метод SWOT-анализа разработан для стратегического анализа больших и средних предприятий. Метод 8РАСЕ предназначен для стратегического анализа средних и малых предприятий. SWOT-анализ - принято относить к числу основополагающих методов стратегического управления. Он является инструментом быстрой комплексной оценки стратегического положения предприятия в условиях изменяющейся внешней среды и обеспечивает оценку его сильных и слабых сторон, а также дополнительных внешних возможностей и угроз. Сильные стороны предприятия отражают его успехи (достижения) и особые возможности, которые могут служить основой для формирования стратегии и его конкурентных преимуществ. Сильными сторонами могут быть: навыки, значительный опыт, ценные организационные возможности и/или конкурентные преимущества и др. Слабые стороны отражают отсутствие чего-либо важного для деятельности предприятия, ставящее его в неблагоприятные

условия.

Использование SWOT-анализа позволяет провести оценку стратегического баланса возможностей предприятия. При этом сильные стороны должны быть использованы как основа для формулирования стратегии и конкурентного преимущества предприятия. При недостаточности сильных сторон для получения необходимых преимуществ в конкурентной борьбе и достижения желаемого результата стратегия предприятия должна быть ориентирована на первоочередное создание базы для формирования успешной стратегии (то есть на формирование необходимых конкурентных преимуществ). Пример основных характеристик, используемых при оценке сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз с учетом факторов внешней среды в таблице 1.

Таблица 1 – Основные характеристики, используемые при оценке сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз.

Сильные стороны предприятия. Новые потенциальные возможности	Слабые стороны предприятия. Угрозы внешней среды
Внутренние характеристики компании
Полная компетентность в ключевых вопросах Необходимые финансовые ресурсы Хорошее впечатление о предприятии, сложившееся у покупателей Признанный лидер рынка Хорошо проработанная функциональная стратегия и др.	Нет четкого стратегического направления развития Устаревшее оборудование Недостаток управленческого умение и таланта Слишком узкий ассортимент продукции Недостаточный имидж на рынке
Внешняя среда
Способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или их сегменты Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей клиентов и др.	Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками Рост продаж продуктов – заменителей Медленный рост рынка

Метод 8РАСЕ предусматривает определение и анализ стратегического положения предприятия на основании двух групп факторов: его внутреннего состояния и внешнего положения (состояния внешней среды). Каждая группа состоит из некоторого множества переменных, поэтому метод является многокритериальным. В силу этого он позволяет проводить идентификацию и выбор необходимого (представительного или репрезентативного) статистически достоверного набора характеристик, их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок (весов в рамках принятой шкалы измерений). При применений метода SРАСЕ выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:

1) финансовые возможности (сильные стороны) предприятия;

2) конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке;

3) привлекательность отрасли (сектора), где действует предприятие;

4) стабильность отрасли.

Пример основных критериев, входящих в каждую группу при реализации метода, приведен в таблице 2

Таблица 2 - Пример основных критериев оценки предприятия

Группа критериев	Критерии оценки
Финансовая сила предприятия	1. Показатель нормы прибыли 2. Производственные затраты 3.Рентабельность вложенного капитала 4. Стабильность получения прибыли 5. Рентабельность инвестиций 6. Финансовая ликвидность 7. Задолженность 8. Способность к повышению уровня накоплений
Конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке	1. Рынок и его объемы 2. Доля, предприятия на рынке 3. Структура ассортимента продукции 4. Способность к осуществлению маркетинга 5. Возможности активного воздействия на уровень цен и затрат 6. Связи с потребителями 7. Рентабельность продаж
Привлекательность сектора (отрасли), где действует предприятие	1. Характеристика конкурентов 2. Стадия жизненного цикла отрасли 3. Зависимость развития отрасли или сектора от конъюнктуры 4. Общественная привлекательность сектора 5. Длительность жизни отрасли или сектора 6. Структура применения рассматриваемой отрасли в других секторах хозяйственной или иной деятельности 7. Стабильность прибыли
Стабильность отрасли (промышленности), в которой функционирует предприятие	1. Стадия развития данного сектора 2. Степень инноващгонности отрасли (сектора) 3. Степень зависимости отрасли от конъюнктуры 4. Длительность жизни сектора или отрасли 5. Степень развития информационных услуг в отрасли 6. Стабильность прибыли (рентабельности) 7. Подверженность отрасли влиянию со стороны иностранного капитала

Реализация метода требует дополнительных работ, поэтапно сопровождающих процедуры выбора исходных данных и соответствующих расчетов.

Анализ движущих сил в отрасли. Определение движущих сил, цели и этапы анализа.

Анализ движущих сил проводится в два этапа: определенно самих движущих сил и определение степени их влияния на отрасль.

Движущими силами могут быть:

- изменения в тенденциях экономического роста отрасли;

- изменения состава потребителей и способов использования товара;

- внедрение новых продуктов;

- технологические изменения производства;

- изменения в системе маркетинга;

- изменение состава производителей на рынке;

- распространение ноу-хау (распространение передовых методов производства., перелив технологий через национальные границы, купля-продажа компаний, владеющих необходимой технологией, и др.);

- глобализация отрасли путем повышения конкурентных преимуществ ведущих компаний отрасли;

-уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

Целью анализа движущих сил является определение главных

причин, ведущих к изменениям в отрасли и уровне конкуренции

в ней, на которые необходимо ориентировать разрабатываемую

стратегию предприятия.

Движущими силами, как правило, являются (т.е. могут быть квалифицированы как движущие силы) три-четыре главных фактора из большого их числа, которые оказывают влияние и определяют развитие конкретной рассматриваемой отрасли. Поэтому оценка влияния таких факторов и последствий этого влияния обязательна для адаптации предприятия к изменениям отрасли и конкуренции в ней.

Одним из действенных способов определения и прогноза влияния движущих сил на изменения в отрасли является мониторинг внешней среды. Используются также и другие известные методы (изучение событий, создание сценариев, метод Дельфи и т.д.).

Процесс оценки и прогноза включает три последовательньге этапа:

1. Определение стратегии конкурентов.

2. Определение перспективных (стратегических) лидеров от­расли.

3. Прогноз стратегических действий конкурентов.

Общее представление о конкурентах формируется на основе анализа данных об их положении в отрасли, действиях в прошлом и настоящем, об их подходах и действиях в конкурентной борьбе.

Стратегический менеджмент.

1. SWOT – анализ: назначение, содержание и использование анализа. Метод SPACE: Метод SWOT-анализа разработан для стратегического анализа больших и средних предприятий. Метод 8РАСЕ предназначен для стратегического анализа средних и малых предприятий. SWOT-анализ - принято относить к числу основополагающих методов стратегического управления. Он является инструментом быстрой комплексной оценки стратегического положения предприятия в условиях изменяющейся внешней среды и обеспечивает оценку его сильных и слабых сторон, а также дополнительных внешних возможностей и угроз. Сильные стороны предприятия отражают его успехи (достижения) и особые возможности, которые могут служить основой для формирования стратегии и его конкурентных преимуществ. Сильными сторонами могут быть: навыки, значительный опыт, ценные организационные возможности и/или конкурентные преимущества и др. Слабые стороны отражают отсутствие чего-либо важного для деятельности предприятия, ставящее его в неблагоприятные

условия.

Использование SWOT-анализа позволяет провести оценку стратегического баланса возможностей предприятия. При этом сильные стороны должны быть использованы как основа для формулирования стратегии и конкурентного преимущества предприятия. При недостаточности сильных сторон для получения необходимых преимуществ в конкурентной борьбе и достижения желаемого результата стратегия предприятия должна быть ориентирована на первоочередное создание базы для формирования успешной стратегии (то есть на формирование необходимых конкурентных преимуществ). Пример основных характеристик, используемых при оценке сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз с учетом факторов внешней среды в таблице 1.

Таблица 1 – Основные характеристики, используемые при оценке сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз.

Сильные стороны предприятия. Новые потенциальные возможности	Слабые стороны предприятия. Угрозы внешней среды
Внутренние характеристики компании
Полная компетентность в ключевых вопросах Необходимые финансовые ресурсы Хорошее впечатление о предприятии, сложившееся у покупателей Признанный лидер рынка Хорошо проработанная функциональная стратегия и др.	Нет четкого стратегического направления развития Устаревшее оборудование Недостаток управленческого умение и таланта Слишком узкий ассортимент продукции Недостаточный имидж на рынке
Внешняя среда
Способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или их сегменты Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей клиентов и др.	Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками Рост продаж продуктов – заменителей Медленный рост рынка

Метод 8РАСЕ предусматривает определение и анализ стратегического положения предприятия на основании двух групп факторов: его внутреннего состояния и внешнего положения (состояния внешней среды). Каждая группа состоит из некоторого множества переменных, поэтому метод является многокритериальным. В силу этого он позволяет проводить идентификацию и выбор необходимого (представительного или репрезентативного) статистически достоверного набора характеристик, их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок (весов в рамках принятой шкалы измерений). При применений метода SРАСЕ выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:

1) финансовые возможности (сильные стороны) предприятия;

2) конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке;

3) привлекательность отрасли (сектора), где действует предприятие;

4) стабильность отрасли.

Пример основных критериев, входящих в каждую группу при реализации метода, приведен в таблице 2

Таблица 2 - Пример основных критериев оценки предприятия

Группа критериев	Критерии оценки
Финансовая сила предприятия	1. Показатель нормы прибыли 2. Производственные затраты 3.Рентабельность вложенного капитала 4. Стабильность получения прибыли 5. Рентабельность инвестиций 6. Финансовая ликвидность 7. Задолженность 8. Способность к повышению уровня накоплений
Конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке	1. Рынок и его объемы 2. Доля, предприятия на рынке 3. Структура ассортимента продукции 4. Способность к осуществлению маркетинга 5. Возможности активного воздействия на уровень цен и затрат 6. Связи с потребителями 7. Рентабельность продаж
Привлекательность сектора (отрасли), где действует предприятие	1. Характеристика конкурентов 2. Стадия жизненного цикла отрасли 3. Зависимость развития отрасли или сектора от конъюнктуры 4. Общественная привлекательность сектора 5. Длительность жизни отрасли или сектора 6. Структура применения рассматриваемой отрасли в других секторах хозяйственной или иной деятельности 7. Стабильность прибыли
Стабильность отрасли (промышленности), в которой функционирует предприятие	1. Стадия развития данного сектора 2. Степень инноващгонности отрасли (сектора) 3. Степень зависимости отрасли от конъюнктуры 4. Длительность жизни сектора или отрасли 5. Степень развития информационных услуг в отрасли 6. Стабильность прибыли (рентабельности) 7. Подверженность отрасли влиянию со стороны иностранного капитала

Реализация метода требует дополнительных работ, поэтапно сопровождающих процедуры выбора исходных данных и соответствующих расчетов.

Анализ движущих сил в отрасли. Определение движущих сил, цели и этапы анализа.

Анализ движущих сил проводится в два этапа: определенно самих движущих сил и определение степени их влияния на отрасль.

Движущими силами могут быть:

- изменения в тенденциях экономического роста отрасли;

- изменения состава потребителей и способов использования товара;

- внедрение новых продуктов;

- технологические изменения производства;

- изменения в системе маркетинга;

- изменение состава производителей на рынке;

- распространение ноу-хау (распространение передовых методов производства., перелив технологий через национальные границы, купля-продажа компаний, владеющих необходимой технологией, и др.);

- глобализация отрасли путем повышения конкурентных преимуществ ведущих компаний отрасли;

-уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

Целью анализа движущих сил является определение главных

причин, ведущих к изменениям в отрасли и уровне конкуренции

в ней, на которые необходимо ориентировать разрабатываемую

стратегию предприятия.

Движущими силами, как правило, являются (т.е. могут быть квалифицированы как движущие силы) три-четыре главных фактора из большого их числа, которые оказывают влияние и определяют развитие конкретной рассматриваемой отрасли. Поэтому оценка влияния таких факторов и последствий этого влияния обязательна для адаптации предприятия к изменениям отрасли и конкуренции в ней.

Одним из действенных способов определения и прогноза влияния движущих сил на изменения в отрасли является мониторинг внешней среды. Используются также и другие известные методы (изучение событий, создание сценариев, метод Дельфи и т.д.).

Процесс оценки и прогноза включает три последовательньге этапа:

1. Определение стратегии конкурентов.

2. Определение перспективных (стратегических) лидеров от­расли.

3. Прогноз стратегических действий конкурентов.

Общее представление о конкурентах формируется на основе анализа данных об их положении в отрасли, действиях в прошлом и настоящем, об их подходах и действиях в конкурентной борьбе.