Наем, отбор и прием персонала

Этапы процесса приема на работу: В результате сравнения фактической численности персонала с потребностью могут выявиться вакантные места которые необходимо заполнить, а значит начинается прием на работу персонала. Этот процесс включает следующие этапы: 1) Детализация требований к вакантным рабочим местам и кандидатам на занятие этих мест; 2) Подбор кандидатов; 3) Отбор кандидатов; 4) Прием на работу.

1) Основным документом в котором формализованы требования к специалистам и другим работникам наз-ся должностная инструкция. Кроме нее в организации существует квалифицированные карты и карты компетенции. Квалификационная карта – это набор квалификационных характеристик (образование, языки, специальность), которыми должен обладать идеальный сотрудник, занимаемую данную должность. Так как в квалификационных карте остались в стороне личностные характеристики, а также потенциал профессионального развития, то в дополнении составляется карта компетенции (портрет идеального сотрудника). Компетенция – это личностные характеристики человека его способности к выполнению определенной работы, типов поведения, социальных ролей.

2) После определения требований в перечисленных документах начинается подбор, т.е. привлечение кандидатов. Основная задача этого процесса сформировать достаточно обширный список кандидатов для того чтобы в последующем осуществить отбор.

3) Отбор персонала представляет собой выбор из сформированного после привлечения кандидатов список наиболее подходящего из списка. Отбор выполняется на основе следующих операций: - первичный отбор; - собеседование с сотрудниками отдела управления персоналом; -изучение справок о кандидате; -собеседование с руководителем подразделения; - испытание; - решение о найме.

Очень важно правильно организовать и провести собеседование менеджера персонала с кандидатом. Для этого необходимо изучить анкетные данные, уметь применить специальные тесты на профпригодность, правильно составить перечень вопросов для будущего собеседования. Собеседование может быть биографическим, ситуационным, структурированным. После окончания собеседования должна быть выполнена оценка кандидата по результатам которой составляется документ в котором формулируется предложение менеджера персонала о том продолжать работу с кандидатом либо ее прекратить. Этот документ передается руководителю организации.

Отбор и расстановка кадров

Методы отбора: 1. Объявления о найме (сформулир. потребн). 2. Заявление о найме (пишется от руки). 3. Резюме (сводная справка) – автобиография, обратная хронологическая последовательность. Схема написания резюме: - личные сведения (ФИО, адрес, рождение, семейное положение); - цель (описание того, на что вы претендуете); - образование (в обр хрон порядке); - опыт работы (в обр хрон порядке); - навыки работы на компе и доп сведения о себе (языки, права, курсы); - интересы (хобби, спорт). Резюме не пишется от руки.

Анкета всегда разрабатывается и дается кондидатам для заполнения. Анкета вкл: 1) личные сведения (более подробнее чем в резюме). 2) образование. 3) трудов биография. 4) знания (языки, вычислительная техника …). 5) жизненные цели и многое другое.

Тестирование используется для выявления способностей, интересов, интеллекта. 3 основных вида тестирования: - квалификационное (позволяет определить способности; - психологическое; - наркологическая экспертиза.

Собеседование – беседа двух людей (узнать: о компании, об условиях труда, не говорить о зарплате).

Принципы оптимальной расстановки персонала.

Расстановка персонала - это рациональное распределение работников по структурным подразделениям, участкам и конкретным рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда с одной стороны и способностям и деловыми качествами работника с другой стороны. Основными принципами расстановки персонала яв-ся: принцип соответствия, принцип перспективности, принцип сменяемости.

Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Основными целями осуществления деловой оценки персонала яв-ся: 1) Принятие решений о разработке программ проф развития отдельных сотрудников; 2) планирование карьеры работников в организации; 3) воздействие на мотивацию работников; 4) принятие решений о материальном вознаграждении отдельных сотрудников.

Для эффективного осуществления деловой оценки должны соблюдаться следующие условия: -система оценки и фактическое осуществление должны быть максимально объективны и должны восприниматься именно таким образом; - результаты оценки должны быть конфедециальны, т.е. известны только сотруднику, директору и менеджеру персонала.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей осуществляемых либо непосредственным руководителем либо аттестационной комиссией.

Процесс аттестации включает: 1) подготовку к аттестации и работника и руководителя или комиссии; 2) аттестационное собеседование и оценка по отдельным группам показателей; 3) заполнение итоговой формы.

Выделяют следующие виды аттестации персонала: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам).

Существуют следующие методы с помощью которых оценивают те или иные показатели:

1) МЕТОД ШКАЛИРОВАНИЯ – может проявляться в 2 формах: -метод градации; - метод оценочных шкал.

При методе градации оценщику предлагается шкала с бальным определением отдельных значений показателей. При этом балы отражают степень выраженности показателя. Не смотря на простоту этого метода могут возникнуть проблемы, которые связаны с тем, что числовое обозначение выраженности показателей делает возможным слишком широкую интерпритацию.

Метод шкалирования (оценочных шкал). При разработке оценочных шкал необходимо наличие следующего: - оцениваемые показатели рабочего поведения должны соотносится с содержанием и ключевыми показателями, которые определяют эффективность проф деятельности данного работника; - шкалы должны быть направлены на оценку таких показателей работника, который оценивающий может наблюдать в конкретной деятельности работника. Каждый пункт шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. Если шкала, т.е. инструмент оценки качественно сконцентрировано, то это позволяет обеспечить простоту заполнения формы оценки; обеспечить хорошее восприятие и оценивающим и оцениваемым; использование шкалы облегчает сравнение между собой различных работников.

Разработка шкалы предусматривает следующие этапы:

1. Составление перечня наиболее существенных характеристик работника; 2. Определение образцов эффективных и неэффективных видов рабочего поведения; 3. Присвоение шкальных значений каждой поведенческой характеристики.

Наиболее важными положительными моментами разработки и использования рассматриваемых шкал яв-ся следующее: - снижается формализм оценки на основе того, что шкалы разрабатываются при активном участие руководителей, специалистов, которые затем будут проводить деловую оценку; - на основе того, что поведенческие характеристики определяется в ходе каждодневного наблюдения за сотрудников появ-ся возможность максимально точно оценить вклад каждого сотрудника в общее дело и избежать субъективизма; - использование шкал предоставляет возможность использования обратной связи позволяющей исполнителю получить информацию о своей трудовой эффективности.

Однако использование шкал может столкнуться с проблемами: 1. для их разработки требуется много времени и высокая заинтересованность разработчиков; 2. для разных категорий работников должны быть разработаны свои шкалы; 3. оценщики могут иметь различные образование, опыт, личностные особенности и поэтому могут по разному понимать содержание оценочных шкал; 4. в оценочную шкалу часть включают такие показатели которые слабо связаны с содержанием деятельности оцениваемых, а с другой стороны могут быть забыты такие показатели которые составляют ядро профессиональной эффективности; 5. при использовании оценки с помощью шкал могут иметь место психологические ошибки.

2) МЕТОДЫ РАНЖИРОВАНИЯ – они включают:

1. Прямое ранжирование – предполагает ранжирование работников по какому-либо показателю от самого плохого до самого хорошего.

2. Чередующее ранжирование – выполняется след образом. Например, требуется оценить такое качество подчиненных как умение работать в группе. Фамилии всех работников группы перечисляются с левой стороны листа. Затем руководитель из них выбирает самого ценного на его взгляд зачеркивает его фамилию с левой стороны и пишет первой по порядку справой стороны. Затем выбирается наименее эффективный работник зачеркивается с левой стороны и пишется самым последним справой стороны и затем эта же операция повторяется.

3. Попарное сравнение. Для этого строится матрица. Если необходимо оценить всех работников данной группы и выявить вклад каждого по какому-то конкретному показателю трудового поведения, то руководитель сравнивает Иванова с Петровым и если первый более эффективен, то ставится знак плюс относительно второго. Затем первый сравнивается с 3 и т.д. Недостатком метода яв-ся, то что он становится грамоздким, если в группе большое кол-во работников.

3) МЕТОД АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ХАРАКТЕРИТСТИК - при этом используется оценочные формы, которые включают формулировки описывающие эффективное и неэффективное трудовое поведение и при оценки тот кто оценивает против этих формулировок отмечает + или -, да или нет.

4) МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ.

Основными элементами метода яв-ся: - постановка целей (стратегические, тактические); - планирование работы; текущий контроль; - оценка достигнутых результатов; - подведение итогов.

Управление по целям включает следующие этапы: 1. работник совместно с непосредственным руководителем анализирует содержание своих должностных обязанностей; 2. работник составляет список целей, которые по его мнению позволяют добиться необходимого уровня рабочих показателей. При этом важно учитывать цели подразделения и цели организации. 3. обсуждение намеченных работником целей с непосредственным руководителем, внесение корректив и утверждение списка поставленных целей. При этом рук-ль не должен выступать в роли судьи, или оценщика, а должен быть консультантом, наставником, помощником для чел-ка. 4. работники совместно с рук-лем определяют стандарты, конкретные показатели, которые затем будут использоваться при определении успеха в достижении цели. 5. осуществление контроля со стороны руководителя. 6. Итоговая оценка.

Ошибки допускаемые при осуществлении деловой оценки и методы их преодоления: - ошибка центральной тенденции - возникает в том случае, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом; - ошибка снисходительности – когда большинство кандидатов оценивается высоко; - ошибка высокой требовательности; - эффект ареола – возникает тогда, когда рук-ль оценивает сотрудника ориентируясь на одну характеристику игнорируя другие; - ошибки контраста; стереотипизация, т.е. тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом, который выработался у руководителя

Адаптация персонала

Адаптация представляет собой взаимное приспособление работника и организации, которое основано на постепенной врабатываемости человека в новых для него профессиональных, социальных, организационно-экономических условиях труда. Различают следующие аспекты трудовой адаптации:

1) Профессиональная адаптация, которая характеризуется дополнительным освоением проф навыками, знаниями, а также формирование необходимых качеств, которые нужны личности для этой трудовой деятельности.

2) Соц-психологическая адаптация, которая представляет собой включение работника в систему взаимоотношений коллектива, принятие им традиций, норм, ценностей, которые существуют в коллективе.

3) Организационно-административная адаптация, в ходе которой работник знакомится с особенностями организационного механизма управления данной организации, с тем местом которое занимает его подразделение с особенностями той должности, которую он будет занимать.

4) экономическая адаптация, с помощью которой сотрудники знакомятся с экономическим механизмом управления организацией, экономическими стимулов и мотивов.

5) санитарно-гигиеническая адаптация в ходе которой работник осваивается с новыми для него требованиями трудовой, технологической дисциплины, с правилами трудового распорядка, с требованиями подготовки своего рабочего места к трудовому процессу, с правилами безопасности труда и сохранения здоровья.

Успешность адаптации зависит от следующих условий:

1) объективность деловой оценки работников как при отборе, так и в процессе прохождения адаптации; 2) наличие механизма организации управления адаптацией; 3) особенности организации труда в данном коллективе, сто сказывается на мотивационных установках нового сотрудника; 4) наличие отработанной системы внедрения новшеств; 5) гибкость системы развития персонала, которая действует в организации; 6) особенности соц-психологического климата сложившегося в данном коллективе; 7) личностные качества сотрудников.