Организация как основа менеджмента (определение и стадии жизненного цикла организации). Сравнение различных типов орг. Структур.

Организация – это социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

ЖЦО включает в себя 6 стадий:

1. Возникновение. Главная цель – выживание, выход на рынок. Руководство осуществляется одним лицом.

2. Становление. Главная цель – получение прибыли в ближайшей перспективе и усиленный рост. На данной стадии чаще всего используется авторитарный, жесткий стиль руководства, так как он быстрее всего позволяет справиться с трудностями становления.

3. Рост. Цель – стремление к максимальной прибыли. Прибыль необходимо вкладывать в инновации

4. Зрелость. Главная цель – систематический сбалансированный рост по всем направлениям деятельности. Эффективное управление осуществляется за счет делегирования полномочий, прибыли достаточно для диверсификации производства.

5. Спад. Главная цель – сохранение достигнутых результатов. Руководство предприятия начинает задумываться об участии персонала в прибылях компании, так как считают это основным мотивационным фактором. Руководство старается сделать акцент на корпоративную культуру.

6. Возрождение или ликвидация. Главное на этой стадии коллективизм и сплоченность персонала. Возрождение возможно только за счет инноваций.

Сейчас организация рассматривается как открытая система, т.е. она взаимодействует с внешней средой, которая в значительной степени определяет выживание организации. Выделяют внутреннюю, микросреду, макросреду и внешнюю среду организации.

Внутренняя среда организации определяется контролируемыми факторами, которые определяются деятельностью управленческого персонала. Внутренняя среда включает в себя 4Р: product (продукт), price (цена), place (место – маркетинговые каналы продвижения), promotion (продвижение); и технологии.

Микросреда организации определяется контролируемыми (4Р) и частично контролируемыми факторами (поставщики, посредники, клиенты, конкуренты).

Макросред а определяется абсолютно неконтролируемыми факторами (факторы демографического, экономического, природного, научно – технического, политического и культурного характера).

Внешняя среда организации определяется всеми неконтролируемыми факторами, т.е. абсолютно неконтролируемыми и частично контролируемыми факторами.

Выделяют три основных вида организационных структур: 1.Линейно-функциональная; 2.Дивизиональная; 3 Матричная.

Наиболее гибко на изменения внешней среды реагирует матричная структура. Но у матричной структуры есть существенный минус: могут возникнуть конфликты между руководителями проектов и руководителями функциональных отделов за наиболее высококлассных специалистов, а также у таких специалистов может возникнуть внутриличностный конфликт, так как нарушен принцип единоначалия.

5. Объективные предпосылки и общие тенденции преобразований российских предприятий.

Административно - командная система управления базировалась на марксистской трактовке экономического развития:

· Общественная собственность на средства производства;

· План – регулятор производства.

Следовательно, управленческая наука развивала фундаментальные положения:

· Моноцентрическая система хозяйствования;

· Ограничения хозяйственной самостоятельности;

· Жесткая система связей между предприятиями.

Следовательно, для предприятий плановой экономики была характерна «тяжелая» структура. Крупные предприятия – это самодостаточные системы, где формировались собственные ремонтные, транспортные и другие вспомогательные подразделения. В современных условиях подобные структуры не рациональны для предприятий, и многие предприятия до сих пор сталкиваются с проблемой их оптимизации.

Стихийное преобразование отечественных предприятий началось сразу после начала экономических реформ. Но в силу чрезвычайно стремительных перемен условий хозяйствования и неподготовленности руководителей преобразования имели бессистемный характер.

Для обеспечения комплексности решаемых проблем концепция преобразования должна объединять две основные цели:

1. Обеспечение дееспособности на короткий срок;

2. Восстановление/повышение конкурентоспособности на продолжительное время.

Реструктуризация – путь реформирования. Реструктуризация – это изменение структуры организации. Применительно к объектам, в отношении которых обычно проводится реструктуризация, на отечественных предприятиях выделяют:

· реструктуризация организационной структуры управления

· реструктуризация бизнеса

· реструктуризация имущественного комплекса

· реструктуризация акционерного капитала

· реструктуризация дебиторской задолженности

· реструктуризация кредиторской задолженности.

Следовательно, стали выделять оперативную и стратегическую реструктуризацию.

Практика показывает, что на многих отечественных предприятиях основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются в рамках арбитражных процедур, когда наиболее благоприятное время для преобразований упущено. Ранняя идентификация кризисной ситуации, когда предприятие еще полностью находиться под контролем собственников, предоставляет более широкий выбор антикризисных процедур по сравнению с кругом мероприятий, осуществляемых в рамках арбитражных процедур.

6. Комплекс оперативных и стратегических мероприятий по реструктуризации предприятий (двуединая концепция преобразований).

Реструктуризация – путь реформирования.

Реструктуризация – это изменение структуры организации. Применительно к объектам, в отношении которых обычно проводится реструктуризация, выделяют:

· реструктуризация организационной структуры управления

· реструктуризация бизнеса

· реструктуризация имущественного комплекса

· реструктуризация акционерного капитала

· реструктуризация дебиторской задолженности

· реструктуризация кредиторской задолженности.

Весь спектр возможных мероприятий в ходе реструктуризационных преобразований можно представить в виде комплекса мероприятий оперативного или краткосрочного (обеспечение дееспособности на короткий срок) и долгосрочного (стратегического) характера (восстановление/повышение конкурентоспособности на продолжительное время).

Оперативные мероприятия направлены на повышение ликвидности (обеспечение дееспособности на короткий срок) и проводятся в основном 2-4 месяца.

Пути повышения ликвидности:

1. Уменьшение запасов сырья и готовой продукции;

2. Продажа имущества, не используемого в процессе производства или в иных целях, или сдача в аренду этого имущества.

3. Сокращение дебиторской задолженности.

Стратегические мероприятия направлены на восстановление/повышение конкурентоспособности и эффективности предприятия. К стратегическим мероприятиям относится реструктуризация бизнеса и рестр-ция орг.структуры, т.е. приведение орг.структуры в соответствие с выбранной стратегией.

Коэф. утраты платежеспособности рассчитывается в том случае, если факт. значения коэф-в ликвидности (на конец и начало анализируемого периода) удовлетворяют рекомендуемым значениям, но наблюдается их отрицательная динамика и вы боитесь утратить свою платеж-ть.

Коэф. восстановления платежеспособности рассчитывается тогда, когда факт. значения коэф-в текущей ликвидности (на конец и начало анализируемого периода) не удовлетворяют рекомендуемым значениям, но наблюдается их положительная динамика и вы надеетесь восстановить свою платеж-ть.

Т- анализируемый период (в мес.)

Если К утр. плат. >1, то п/п в теч. ближайших 3 мес. плат-ть не утратит, если Кутр. плат. <1, то высока вероятность утратить плат-ть в теч. ближайших 3 мес.

Если К вост. плат. >1, то велика вероятность восстановить плат-ть в ближайших 6 мес, если Квост. плат. <1, то предприятие скорее всего не сможет восстановить плат-ть.