Пять факторов модели Портера и доходность

Таблица 3.3

Фактор	Условия, при которых доходность выше	Условия, при которых доходность ниже
Рычаги воздействия поставщиков	Слабые поставщики	Сильные поставщики
Рычаги воздействия покупателей	Слабые покупатели	Сильные покупатели
Угроза появления новых конкурентов в отрасли	Высокие входные барьеры	Низкие входные барьеры
Угроза появления товаров-заменителей или услуг-заменителей	Мало возможных заменителей	Много возможных заменителей
Уровень конкуренции	Слабое соперничество	Сильное соперничество

 

Недостатки модели:

Она требует оценки отраслевой выгоды. Портер ут­верждает, что модель дает возможность оценить доходность конк­ретной отрасли. Хотя некоторые основания для поддержки данного утверждения существуют, можно предположить, что частные особенности компании имеют гораздо большее значение для потенци­альной доходности, нежели отраслевые факторы.

Она подразумевает, что пять факторов одинаково воздействуют на всех конкурентов в отрасли. В действительности сила действия факторов различна для разных фирм. Модель подразумевает, что если, например, возможности поставщиков велики, то это положение будет справедливо для всех, фирм в отрасли. На самом деле возможности поставщиков могут быть различными для компаний в отрасли. Крупные фирмы будут подвергаться меньшей степени риска со стороны поставщиков, чем мелкие. Фирмы с известными торговыми марками будут менее подвер­жены воздействиям со стороны покупателей и товаров-заменителей, чем фирмы с менее известными марками.

Она неадекватно опи­сывает товары и ресурсные рынки. Понятие о покупательной способности и силе поставщиков соотносится с теми рынками, на которых фирмы продают свои товары и получают ресурсы. Однако усло­вия для обоих типов рынков несколько сложнее, чем подразумевает модель Портера.

 

18. Значение и возможности применения матрица Ансоффа

Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка:

· проникновение на рынок;

· развитие рынка;

· разработка товара;

· диверсификация.

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рын­ка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок)

Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, привлечение новых клиентов за счёт рекламы.

Эта стратегия эффективна для предприятия, когда рынок рас­тет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а так­же клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок)

Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на раз­витие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпуска­емой уже достаточно длительное время. Данная стратегия означает выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

Эта стратегия эффективна в том случае, если:

· предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок;

· в результате изменения стиля жизни и демографических факто­ров возникают новые сегменты на рынке;

· для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются Новые сферы применения.

Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать уже имеющуюся продукцию (табл. 4.1). Оно может проникать на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать чествующие товары, использовать новые методы их распространения и сбыта, делать более эффективные усилия по их продвижению.

Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок)

Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разра­ботку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Предложение на существующем рынке новых товаров — стратегия развития товара. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую попу­лярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизирован­ных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их по­требителям, лояльно настроенным но отношению к данному произво­дителю и его торговым маркам.

Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок) Квадрант IV матрицы.

Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.

Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной за­висимости предприятия от одного ассортиментного набора продукции, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разра­ботку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наибо­лее рискованной и затратной, так как никогда нет полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользо­ваться спросом покупателей.

Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных выше стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами от использования каждой из них.

Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень веро­ятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт». Модель может быть использована для:

· определения вероятности успешной деятельности при выборе той или иной стратегии;

· выбора между различными видами бизнеса.

Матрицу можно воспринимать как исчерпывающий перечень возможных действий, который помогает определиться с альтернативами развития вашей компании.