Построение структурных схем организации

Организация- объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур. Понятие структура – это совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях. При структурном подходе организация выступает как некая целостность взаимосвязанных подразделений, подчиненных одной или нескольким главным целям, т.е. как организационная структура.

Существуют три главных этапа в построении любой организации:

· Определение характера выполняемой работы;

· Распределение работы между отдельными позициями менеджмента;

· Классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

Для определения характера выполняемой работы полезно данную стадию разбить на определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого для их решения объема работ, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка.

Распределение работы между отдельными позициями менеджмента. Этот этап включает определение норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня; технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда).

Классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления. Здесь важно, чтобы элементы управления были сформулированы согласно виды выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей).

Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности. Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в их основу признаков.

Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы.Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой- либо необходимо определенное число людей. Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей самой организации. В третьих, по территориальному (региональному) признаку.Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие, являясь юридическим лицом, самостоятельным хозяйственным субъектом, осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компаний на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту. В –четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации. В пятых, на основе интересов потребителя. Особенно важно в тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации, что особенно характерно для службы сервиса.

В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или некоторые из перечисленных способов.

Если к вопросу об организации подойти с точки зрения распределения полномочий и производственных обязанностей, то организации можно классифицировать по таким типам построения управления:

С линейной организацией управления;

С линейным и функциональным управлением;

С матричной системой управления;

С использование комитетов (комиссий).Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Линейная функция управления. Должностные обязанности здесь распределены таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все полномочия –прямые (линейные) идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации- ответственность, установление обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий, оперативный процесс принятия решений, простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину.

В числе недостатков линейного построения организации - негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Область применения функциональной структуры- это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия. Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:

ü Тщательный подбор специалистов- руководителей функциональных подразделений

ü Выравнивание загрузки подразделений

ü Обеспечение координации деятельности функциональных подразделений

ü Разработка специальных мотивационных механизмов

ü Предоставление автономного развития функциональных подразделений

ü Приоритет специалистов над линейными руководителями.

Современная оргструктура – это линейно- функциональная структура, обеспечивающая разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные- консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 1. Функциональная структура управления

На рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис2.).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2 функциональные начальники составляют штаб директора).

Совершенствование линейно- функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональнойоргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством. Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Структуризация организации по отделениям производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации по потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения.Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис.3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 3. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис.4) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Рис. 5. Матричная структура управления по проектам

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты –профессионалы, в т время как руководитель организации находится в нижней части схемы.

Основу бригадной оргструктуры составляет бригадная форма организации и оплаты труда. Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Например, отказавшись от традиционного деления менеджмента на уровни, компания «Боинг» создала свыше 200 многофункциональных бригад, состоящих из специалистов технического, производственного и финансового профиля. Наверху управленческая бригада состоит из пяти-шести высших менеджеров, каждый из которых несет ответственность за определенное крупное направление разработок. На втором уровне пирамиды сформированы 25-30 бригад с двумя руководителями, один из них отвечает за решение технических проблем, второй- за производственные вопросы. Они координируют и наблюдают за работой более чем 200 бригад третьего уровня, занимающихся разраоткой и производством тех или иных частей самолета.