Организация как система. Организация и управление

Всесторонний анализ внутреннего строения организации обеспечивается с помощью использования системного подхода. Система - это набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое. Каждая система характеризуется как дифференциацией, так и интеграцией. В системе используются разнообразные специализированные функции. Каждая часть системы выполняет свои функции. Для поддержания единого целого системы в ней осуществляется интеграция, для чего используются различные средства, такие как координация уровней иерархии управления, прямое наблюдение, правила, процедуры. Каждая часть системы является подсистемой в рамках более крупной системы.
Применительно к социальной организации система - это искусственно созданный набор взаимодействующих между собой элементов и подсистем, предназначенный для достижения определенной цели. К социальной организации полностью применим системный подход, представляющий методологию познания составных частей через целое и целого через составные части. Организации свойственны все признаки системы:
- множество элементов;
- единство главной цели для всех элементов;
- относительная самостоятельность элементов;
- наличие связей между элементами;
- целостность и единство элементов структуры;
- четко выраженное управление.
Внутри организации существуют подразделения, решающие самостоятельные задачи, между которыми устанавливается функциональное и информационное воздействие. Следовательно, организация представляет собой сложную систему. С другой стороны, организация является элементом общественной системы.
Различаются системы открытые и закрытые. Открытая система признает взаимодействие с окружающим миром.
Организация получает сырье, человеческие ресурсы из окружающего мира. Они зависят от клиентов и заказчиков, потребляющих их продукцию. Банки активно взаимодействуют с внешней средой, открывают депозиты, обращают их в кредиты и инвестиции, прибыль используют для своего развития, выплаты дивидендов и уплаты налогов. Все это говорит о том, что организация может быть представлена как открытая система.
Разграничения систем на открытые и закрытые не является жестким, раз и навсегда установленным. Открытая система может стать закрытой, если контакты с окружением сокращаются со временем.
Все системы имеют вход, трансформационный процесс и выход.
В процессе своей жизнедеятельности любая организация взаимодействует со многими другими организациями. Одни получают сырье, энергию, информацию, другие - ресурсы и преобразуют их в товары и услуги, прибыль, отходы. Таким образом, как самос-тоятельная единица общественной системы организация имеет определенный набор связей с внешней средой.
К внешней среде относятся все люди и организации, с которыми расссматриваемая организация осуществляет взаимодействие в процессе своей деятельности. Сюда следует так же отнести факторы общественной жизни и явления природы, оказывающие влияние на функционирование организации. В число объектов и субъектов внешней среды организации входят банки, инвести-ционные органы, учреждения власти, службы занятости, учебные заведения, общественные и политические организации, постав-щики, партнеры, конкуренты, потребители, клиенты и т. д.

Существенное влияние на деятельность организаций оказывают факторы и явления внешней среды, к которым относятся:
- политические факторы, предопределяющие стабильность политической обстановки в стране;
- международные факторы, определяющие поведение организаций на мировом рынке;
- социально-экономические факторы, характеризующие структуру экономики страны и уровень развития отдельных секторов рынка;
- правовые факторы, отражающие законодательную систему взаимодействия организаций;
- научно-технические факторы, влияющие на использование новых технологий в управлении и производстве товаров;
- природные факторы, вызывающие колебания спроса на различные виды товаров и услуг;
- культурные факторы;
- форс-мажорные обстоятельства.
Организация как элемент общественной системы имеет собственный коллектив, внутреннюю структуру и взаимосвязи или в пол-ном смысле слова свою внутреннюю жизнь и свои интересы. Иначе говоря, каждая организация, кроме внешней среды, имеет внутреннюю среду.
Внутренняя среда - это все то, что находится «внутри» организации. К внутренней среде относятся ресурсы, оборудование, используемые технологии, кадры, информация, социально-психологический климат, организационная культура и имидж организации.

Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Под обратной связью понимается процесс, позволяющий получить приток в систему информации или денег для модифицирования производства выпускаемой продукции или налаживания выпуска новой продукции.
Организационные системы предрасположены к сокращению или распадению на части. Поскольку закрытая система не получает ресурсы из внешней среды, она может со временем сокращаться. В отличие от нее открытая система характеризуется негативной энтропией, т. е. она может реконструировать себя, поддерживать свою структуру, избежать ликвидации и даже вырасти, потому что приток ресурсов извне превышает их отток из системы.
Исследования показывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают определенный запас прочности, выходящий за пределы обеспечения только выживаемости.
Организация будет жизнеспособной только в том случае, если ее цель достаточно хорошо согласуется с целями, стоящими перед обществом в целом. Поэтому организация является целенаправленной системой.
Организация - явление живое, подвижное. Люди трудятся, вступают в различные организационные отношения: личные, властные, управленческие, дружеские, конфликтные. В процессе существования организации происходят изменения в материальных, финансовых ресурсах, в кадровом составе, в информационных базах и т. п. Поэтому организации относятся к динамическим развивающимся системам.

 

 

 

11. Внутренняя и внешняя среда организации

Внутренняя среда организации

Зависимость от внутренней и внешней среды организации - одна из самых значимых характеристик абсолютно любой организации. Не одна организации не может работать изолированно, опираясь лишь на внутренние факторы и резервы, происходит это именно из-за непосредственной зависимости от внешнего окружения. При этом внутренние переменные являются в основном результатом принятых управленческих решений.

Соответственно, внутренняя среда организации - это ни что иное, как совокупность взаимосвязанных переменных, характеризующих ситуацию внутри организации и влияющих на уровень ее управляемости.

Составляющие внутренней среды организации: цели, задачи, ресурсы, структура, технологии, культура.

Стоит уделить внимание вопросу целей, как приоритетному в любой организации. Цели - это конечные состояния или желаемый результат, к которому стремится организация в данный отрезок времени. Все цели разрабатываются руководителем по ходу процесса планирования. Как правило, цели имеют публичный характер и не входят в состав конфиденциальной информации - это очень важный фактор для координирования деятельности работников, так как каждый член организации должен ясно представлять, для чего он работает.

Типология целей.

1. По периоду установления: стратегические; тактические; оперативные

2. По содержанию: экономические; социальные; организационные; политические; кадровые; инновационные; научные

3. По сфере действия: внутренние; внешние

4. По приоритетности достижения: особо важные; приоритетные; отсроченные

5. По измеримости: качественные; количественные

6. По иерархии (цели высшего, среднего и нижнего уровня управления): цели организации; цели структурных подразделений

7. По стадиям жизненного цикла: цели периода создания; цели периода роста; цели периода зрелости; цели периода упадка;

цели периода обновления.

Кроме целей, также немаловажное значение имеют задачи. Сам по себе термин "задача" означает предписанную работу (ее часть, либо серию работ), которая должна быть выполнена в определенные сроки с требуемым уровнем качества. В общем случае задачи делятся на 3 крупные категории:1) Работа с людьми;2) Работа с предметами;3) Работа с информацией.

Кроме того, задачи не являются константным параметром, они могут, скорее даже должны, менять свой характер и содержание по мере развития организации, прохождения ей стадий жизненного цикла.

Следующая составляющая - Ресурсы - та нить, которая очень тесно связывает внутреннюю среду с внешней. К ресурсам относят материальную базу, информацию, финансы, кадры, интеллектуальные ресурсы, можно назвать ресурсы энергией, поступающей извне.

Технология - обычно под этим термином, в среде организаций, подразумевают способ преобразования ресурсов.

Структура, в контексте внутренней среды, подразумевает логически продуманную систему отношений различных уровней между собой, направленных на достижение всех поставленных целей.

Культура - моральные, идеологические, этические нормы, имеющие ценность в данной организации.

Внешняя среда организации

Внешняя среда организации - совокупность внешних факторов, которые влияют на организацию и изменяют ее свойства. Данная среда обладает следующими характеристиками:

1. Взаимосвязанность факторов, то есть уровень силы, с которым изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2. Сложность среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также степень изменяемости отдельно взятого фактора.

3. Подвижность - скорость, с которой происходят изменения факторов.

4. Неопределенность - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация и точностью данной информации.

Внешняя среда организации неоднородна, она складывается из факторов прямого воздействия (непосредственное окружение) и факторов косвенного воздействия (макроокружение).

Среди этих двух групп факторов в первую очередь внимание стоит обращать на внешнюю среду прямого воздействия, так как это источники силы, напрямую оказывающие воздействие на организацию, под их требования необходимо подстраивать всю деятельность.

Элементы среды прямого воздействия: поставщики, конкуренты, потребители, органы власти всех уровней, законодательство, контролирующие органы.

В свою очередь, среду косвенного воздействия - источники силы, которые оказывают воздействие на организацию опосредованно, через другие факторы, либо только в определенных условиях, также стоит учитывать.

К элементам среды косвенного воздействия относится: Экономика; Международная обстановка; Политические факторы; Уровень научно-технического прогресса; Социально-культурные факторы

Несмотря на обилие различных факторов, выраженное влияние на организацию оказывают лишь некоторые из них. Задача руководителя, так же, как и управленческого персонала разных уровней, поддерживать баланс отношений. Если наиболее важными проблемами при взаимодействии организации с внешней средой являются вопросы, связанные с неопределенностью и ресурсной зависимостью, то задача управленческого персонала состоит в том, чтобы поддерживать баланс входа ресурсов и выхода продукта (информации, товара, услуг).

Естественно, в наши дни уровень неопределенности также очень высок, поэтому Вам, как руководителям (настоящим или будущим) следует работать в направлении уменьшения зависимости от неопределенности, необходимо научиться снижать уровень существующей зависимости.

Инструментов у руководителя для этого не так много, но можно посоветовать в первую очередь такие меры:

Постараться усилить степень взаимоотношений с элементами среды

Доступными средствами стараться повышать уровень информированности о состоянии среды, в которой работает ваша орг-ция.

Если существующая стратегия явно устаревает и не способна быстро адаптироваться под изменившиеся условия - не бойтесь выбирать новую стратегию, но проработать ее придется досконально

В некоторых случаях чрезвычайно действенным способом улучшить свое положение является смена организационной структуры

Несмотря на небольшое количество рекомендаций - все они требуют много сил, знаний и умений именно от руководителей, поэтому не забывайте повышать уровень своих знаний постоянно.

 

 

14. Организационная культура: понятие, сущность и содержание.

Чем выше уровень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше ее престиж и конкуренто-способность. Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Организационная культура (используются также термины «культура организации», «корпоративная культура», «фирменная культура», «культура предпринимательства») — набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий.

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный.

Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, месторасположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.).

Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части» (герои организации, мифы, истории, обряды пр.).

Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Существует множество подходов к определению различных компонентов, характеризующих ту или иную конкретную организационную культуру:

• особенности ценностей (как набора ориентиров, что такое «хорошо» и что такое «плохо») и норм (как набора предположений и ожиданий в отношении определенного типа по-

ведения);

• осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях инициатива и творчество проявляются через сотрудничество, в других — через индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (преимущественное использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» разнятся от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отрасли, функций, территориальной принадлежности организации);

• внешний вид, одежда, представление личности о работе (разнообразие униформы, спецодежды, атрибутики, символики, деловых стилей и т.п. подтверждает наличие множества микрокультур);

• осознание фактора времени, отношение к нему, его использование (степень точности и относительности учета фактора времени у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это);

• характер взаимоотношений между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, пути и способы разрешения конфликтов);

• вера, оптимистичное отношение к жизни (вера в руководителя, успех, собственные силы, профессионализм, во взаимопомощь, в справедливость), этичное поведение (отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии, религии и морали)

 

 

15.Сущность и разновидность управленческого консультирования

Консалтинг — это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента. Основная его цель заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.

Управленческое консультирование — это услуги, оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами (одним или несколькими консультантами), чтобы помочь руководителю в организации диагностики, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблем Специалисты практикуют разные подходы к определению консультирования.

Менеджмент-консалтинг — это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которой квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом. Управленческие консультанты являются сторонними для предприятия-клиента специалистами, докторами-диагностами, которые определяют проблему, возникшую в фирме, и находят ее оптимальное решение. Западные теоретики управленческого консультирования выделяют следующие характерные особенности консультантов

1 Помогая руководящим работникам в самых различных ситуациях, консультанты приобретают навыки определения общих тенденций и распознавания конкретных причин проблем. Профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они являются связующим звеном между теорией и практикой управления

2. Консультанты не только диагностируют проблему, но и дают советы. Это означает, что консультанты являются только советниками. Они не обладают полномочиями принимать решения об изменениях в работе фирмы и претворять их в жизнь, а лишь отвечают за качество и эффективность совета. Всю ответственность за результаты применения этого совета несет клиент.

3. Консультирование должно быть независимым. Специалист-консультант оценивает проблему, предлагает объективные рекомендации относительно ее решения, не задумываясь о том, как это может повлиять на его собственные интересы.

Анализ, работы отечественных и зарубежных консультантов показывает, что в их деятельности преобладает консалтинг двух видов: нормативный — консультирование по юридическим проблемам, бухучету, внешнеэкономической деятельности, налогообложению, приватизации, аудиту; развивающий — перевод предприятия из текущего состояния в желаемое, при этом предполагаются диагностика предприятия, разработка программ выхода из тупиковых ситуаций, реорганизация системы управления, выработка маркетинговой политики и т.д. Предложенная типология управленческого консультирования значительно расширяет список типов консультационной деятельности:

• консультирование проекта — консультант сам анализирует, ставит диагноз, разрабатывает и предлагает проект решения проблемы;

• консультирование процесса — консультант организует групповую работу сотрудников клиентской организации для поиска нужного решения проблемы, используя активные методы обучения (АМО); он может также принимать участие в разработке рекомендаций;

• консультирование через рефлексию — консультант, проведя анализ и поставив диагноз «болезни» предприятия, предоставляет руководителю картину его собственной деятельности, затем, используя специальные приемы, помогает руководителю как бы выйти за пределы этой деятельности и наблюдать за ней со стороны (это позволяет увидеть и осознать собственные ошибки, а значит, и скорректировать их с учетом увиденного);

• консультирование путем взаимообучения — консультант по специальной программе организует непосредственный обмен навыками и достижениями между руководителями (Всесоюзный клуб директоров. Международная ассоциация руководителей предприятий, АРИСИМ и прочие ассоциации и общественные организации);

• учебное консультирование — консультант в аудиторной обстановке демонстрирует специалистам-управленцам проработанные пути и способы решения различных нетривиальных задач (он может проводить дополнительные учебные занятия);

• экспертное консультирование — в качестве консультантов выступают узкие специалисты (юристы, социологи и т.п.), а клиент предоставляет им информацию, контролирует их деятельность, усваивает рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения.

В конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д.

Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его исправить, а заканчивается она, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации. Это основные цели использования консультантов, хотя «улучшение руководства» и «эффективность работы организации» являются относительными понятиями, и их точное значение следует определять в контексте каждой конкретной организации и конкретного консультационного проекта.

Консультанты строят свою деятельность на определенных принципах, которые следует учитывать, консультируя организацию:

1) научность — недопустимо осуществлять процесс консультирования, опираясь только на опыт, который далеко не всегда соответствует положениям управленческой науки и теории УК; консультант может опираться на научную истину, дополненную личным опытом, а результаты консультирования сами покажут научную истинность или ложность его рекомендаций;

2) гибкость — многообразие инструментов УК, осуществление постоянного мониторинга позволяют быстро менять схему консультирования, обусловливают широкий диапазон применения УК в различных системах управления и в разнообразных конкретных ситуациях;

3) прогрессивность — означает динамичность управленческих сис­тем в соответствии с постоянным усложнением содержания и форм хозяйственной деятельности и изменением правовых норм, требую­щих перманентного развития и совершенствования теории и прак­тики УК;

4) преемственность — постоянно развиваясь и совершенствуясь. УК сохраняет наиболее эффективные приемы и методы консультантов разных поколений и вносит новации, вырастающие на почве нового опыта и традиций;

5) сохранение системы — воздействие консультанта на клиентную организацию в процессе консультирования до этапа освоения результатов УК не должно нарушать качественных параметров и режима функционирования организации;

6) изменение системы — реализация результатов УК в клиентной организации на этапе освоения результатов консультирования должна значительно изменить ее качественные параметры и режим функционирования;

7) конкретность — эффект консультирования обусловливается во многом своевременностью его проведения и соответствием условиям среды хозяйствования; чтобы отвечать потребностям практики, УК должно четко и конкретно прогнозировать хозяйственную ситуа­цию, в которой будут осуществлены рекомендации консультантов, и степень ее изменения;

8) гласность — практическая реализация рекомендаций консультантов во многом зависит от отношения к ним трудовых коллективов, поэтому работа консультантов на всех этапах УК должна быть на виду, а члены коллектива должны принимать непосредственное участие в разработке и освоении инноваций;

9) компетентность — решения по проведению управленческого консультирования клиентной организации принимаются только при наличии компетентных консультантов-профессионалов по конкрет­ным проблемам организации;

10) динамичность — процесс консультирования должен вносить в жизнедеятельность клиентной организации необходимую динамику, которая сохраняется в ней и после завершения консультирования;

11) научная перспектива — в процессе УК возможно появление новых научных идей, поэтому консультанты не только реализуют новые знания в хозяйственной деятельности, но и определяют перспек­тивные направления развития теории УК;

12) креативность — для УК неприемлемы раз и навсегда уста­новленные правила, приемы, методы; консультационный процесс требует постоянного творчества, поиска нестандартных решений и нетрадиционных подходов; в различных управленческих ситуациях, зачастую тупиковых, консультанты используют уникальные, изобре­тенные ими методы и приемы;

13) эффективность — условия деятельности консультантов по управлению таковы, что они постоянно ищут пути повышения эффективности УК, ибо заказчик постоянно держит руку «на пульсе» и оценивает качество услуги; стимулом к повышению эффективности У К служит существующая иерархия консультантов, построенная в соответствии с квалификацией и соответствующей оплатой.

Оценивая соотношения видов УК в хозяйственной практике, можно наблюдать тенденции этих изменений в динамике, что позволит вносить соответствующие коррективы в развитие консультационной деятельности

 

 

16.Особенности принятия управленческих решений в сфере государственного и муниципального управления.

Управленческое решение - основной инструмент воздействия работников государственной и муниципальной службы на управляемый объект.

Первая особенность принимаемых решений в сфере государственного и муниципального управления - это преобладание стратегических решений социальной направленности как директивных актов, направляющих, организующих и мотивирующих коллективные действия людей для достижения стратегических целей.

Стратегические решения должны быть обоснованными, своевременными, экономичными и приниматься по следующей технологии: выявление проблемы, обоснование общей концепции, выработка нескольких альтернатив и выбор наилучшего решения.

Вторая особенность связана с наличием у управленцев умения выявить зарождение стратегических противоречий города, региона. Здесь важно уметь разглядеть в гуще будничных дел ростки нового и поддержать их, взять на себя ответственность и риск, когда еще нет полной определенности и уверенности в успешном исходе.

Третья особенность заключается в том, что надо уметь выделить из огромного числа вопросов узловые. Для специалистов государственного и муниципального управления складывается, как правило, две ситуации. Первая связана с возможностью постоянно и внимательно следить за показателями контрольных индикаторов, сигнализирующих об экстремальных ситуациях: замечена опасная тенденция - начинается подготовка стратегического решения. Вторая ситуация возникает неожиданно под воздействием изменений внешней среды, и решение в таком случае делится на принятие неотложных мер и действий стратегического характера.

Четвертая особенность - низкая мотивация исполнителей управленческого решения. Для решения этого вопроса в настоящее время рекомендуется следующее:

· своевременное доведение решений до исполнителей;

· повышение мотивации через расширение привлечения населения территорий, городов и районов к разработке концепций, стратегий;

· формирование общественного мнения по проблемам через средства массовой информации, проведение конференций, семинаров;

· создание системы кадрового обеспечения реализации решений;

· организация контроля за движением решения, что позволит руководству города, района вносить своевременно коррективы в принятые решения.

Субъектами государственного и муниципального управления выступают законодательные и исполнительные органы, осуществляющие косвенные и прямые управленческие воздействия в соответствии с их полномочиями.

Объектом государственного управления являются социально-экономические процессы, общественные институты, социальные группы.

Управление социальными подсистемами имеет сложную многоуровневую структуру с вертикальными и горизонтальными связями.

Вертикальные связи государственного и муниципального управления образованы разделением территориальных образований на уровни власти, горизонтальные - на ветви власти.

Принципиальные схемы принятия решений государственными и муниципальными органами прописаны в Конституции РФ, уставах регионов и муниципальных образований. Уставами предусмотрены нормативные и ненормативные наименования актов. Процесс принятия решения в законодательных органах установлен регламентом.

Основными элементами регламента являются порядок созыва сессий, парламентских слушаний, заседаний комиссий и комитетов, кворум, полномочия депутатов, порядок применения прав вето.

Регламенты имеют несколько разновидностей - регламент проведения совещаний и сессий, регламент прохождения документов, регламент принятия решений.

Управленческие решения органов государственного и муниципального подразделяются по функциональным блокам:

-политические, экономические, правовые, науки, образования, здравоохранения и др.

В системе государственного и муниципального управления должна учитываться возможность корректировки политики с учетом изменений окружающей среды и реакции населения. Многие решения могут быть оценены через определенный промежуток времени, информация о последствиях этих решений может исходить из неопределенных источников (общественное мнение, реакция отдельных социальных групп). Ориентация на население нередко приводит к принятию малоэффективных решений.

К особенностям решенийотносится и разнообразие способов их реализации (постоянное, эпизодическое, силовое, мягкое, радикальное, последовательное, прямое, опосредованное и др.).

Таким образом, решения в системе государственного и муниципального управления должны соответствовать требованиям эффективности, легитимности, справедливости и быть признанными большинством населения.

Центральными субъектами разработки и принятия решений на государственном уровне являются глава государства, правительство, законодательный орган власти, Конституционный и Верховный Суды.

В процессе разработки все виды управленческих решений проходят следующие последовательные стадии:

- анализ и описание конкретной стадии,

- формулировка проблемы, требующей разрешения,

- выдвижение гипотез,

- установление целей и задач,

- определение критериев,

- разработка альтернативных вариантов решений,

- оценка риска,

- выбор наилучшего варианта решения,

- разработка плана реализации принятого решения.

Общие функций управления - прогнозирование, планирование, организация, контроль.

Прогнозирование предшествует разработке социально-экономических программ развития.

Для достижения конкретных целей разрабатываются конкретные варианты-планы.

Основу процесса разработки планов составляют следующие документы:

-концепция социально-экономического развития территории (страны, субъекты, территории муниципального образования).

-программы (целевые, комплексные) перспективного развития отдельных отраслей регионального развития, социальных сфер или производственных центров.

-рабочие планы мероприятий по реализации принятых проектов.

 

 

17. Государственные решения: понятие, содержание, типология.

Государственно-управленческое решение - осознанно сделанный субъектом государственного управления выбор целенаправленного воздействия на социальную действительность, выраженный в официальной форме. Между тем существует более широкое понятие государственного решения, - это властная воля государства, которая приобретает официально выраженную форму, будучи закрепленной в существующих государственных актах, издаваемых государственным органом либо должностным лицом в соответствии со своей компетенцией и в пределах предоставленных полномочий.

Государственное решение — это, как правило, идеальная модель будущего, где содержится информация, данная субъектом власти, о желательности и нужности того, что должно быть исполнено.

Социальный характер управленческих решений государственных органов в том, что они воздействуют не на природную или техническую среду, а на людей. Цель их побуждающего воздействия - мобилизовать людей на практическое (материальное) преобразование социальной действительности. Основное содержание данного управленческого процесса - волевое воздействие управляющих на управляемых.

Государственные решения бывают политическими и административными.

Первые принимаются по наиболее важным общественно значимым проблемам политическим руководством, т.е. высшими органами государственной власти, либо руководителями, непосредственно исполняющими полномочия государственных органов (президент, председатель правительства и другие).

Политические решения составляют первичный уровень государственных решений.

Административные решения - направлены на обеспечение условий для подготовки, принятия и реализации решений политического руководства.

Отличительная особенность государственных решений административного уровня в том, что они имеют, как правило, обезличенный характер. В их подготовке, принятии и выполнении участвует большое число специалистов разного профиля и поэтому их авторство не связывают с именем конкретного госслужащего. Хотя в своем большинстве эти решения подготавли-ваются конкретными людьми, их личными решениями частного характера они не могут быть, так как принимаются от имени государственных органов.

Государственные решения, принимаемые органами государственной власти, оформляются изданием правовых актов, которые могут быть нормативными и ненормативными.

В зависимости от степени юридической значимости государственные решения могут быть в письменной (нормативные или ненормативные правовые акты) либо в устной форме (указание, распоряжение, приказание, поручение, служебное задание).

Государственные решения можно классифицировать:
1. По субъектам управления: а) общенародные (выборы, референдум); б) федеральные, региональные (субъектов федерации), местные; в) законодательной власти, исполнительной власти, судебной власти; г) единоличные, коллегиальные.
2. По целям и времени действия - стратегические (долгоср