Визначення бажаного портфеля бізнесів підприємства

Аналіз корпоративного портфеля можна вважати завершеним, тільки коли його поточний стан проектується в майбутнє. Тому наступним етапом портфельного аналізу є проектування бажаного портфеля бізнесів, який повинен бути збалансованим за видами бізнесів і конкурентним станом.

Перш за все необхідно визначити ті стратегічні дії, які підприємству необхідно запровадити в залежності від стану його СЗГ на полях матриць БКГ та Мак-Кінсі. Для цього необхідно заповнити відповідну таблицю.

Таблиця 4.4.1

Характеристика стратегічних дій підриємства згідно з результатами позиціонування на матрицях БКГ та Мак-Кінсі

Позиція СЗГ на матриці	Напрямок руху (стратегічні дії), доцільні в даному випадку
Матриця БКГ
1. Знак питання	Збільшення, за рахунок великих інвестицій.
2. Зірка	Моніторинг зовнішнього середовища, оновлення технологій
3. Собака	Вихід продукту з ринку
4. Дійна корова	Використання грошей для вирощування зірок, відпрацювання знаків питання
Матриця Мак-Кінсі
1. Зона деінвестування	Скорочувати виробництво
2. Зона селективного зростання	Підвищувати конкурентоспроможність пр-ції
3. Зона агресивного зростання	Підтримувати обсяги ви-цтва на бажаному рівні
4. Зона низької активності	Перепрофільовуватись на інший привабливіший ринок
5. Інші зони

20%

Зірка	Знак питання
Дійна корова	Собака

10 1 0,1

Відносна частка ринку

Рис. 4.4.1. Визначення майбутнього (бажаного) стану портфеля бізнесів ПАТ “Бердичівський хлібозавод” згідно з матрицею БКГ

На даному малюнку кола, намальовані пунктиром, характеризують бажаний стан та розмір відповідної СЗГ. Стрілка характеризує бажаний напрямок руху СЗГ. Аналогічний розрахунок можна проводити і за результатами матриці Мак-Кінсі.

 

 

Формування конкурентної стратегії

Таблиця 5.1.1

Конкурентні стратегії: шляхи завоювання конкурентних переваг та доцільні сфери застосування

Тип конкурент. стратегії	Шляхи завоювання конкурентних переваг та доцільні сфери застосування
1. Стратегія лідерства за витратами	Доцільно використовувати, коли вироблена в галузі продукція мало чим відрізняється одна від одної; більшість покупців чуттєві до ціни і купують найдешевші товари; існує дуже мало способів диференціації продукції, що задовольнила б покупців; більшість покупців використовують товар однаково, тому вимоги до нього з боку покупців не мають відмінностей; витрати покупця на переключення з одного продавця на іншого низькі; покупців багато і вони мають значну силу, впливаючи на рівень цін, підприємство має значні інвестиції і наявний доступ до капіталу, інжинірингові навички. Заходами є регулярний контроль за витратами; складання конкретних детальних звітів про контроль; забезпечення надійної організаційної структури в системі розподілу повноважень; створення стимулів для досягнення високої якості; зниження витрат у всіх ланках ланцюжка цінностей.
2.Стратегія широкої диференціації	Доцільно використовувати, якщо компанія має досвід у маркетинговій діяльності; особлива увага до інжинірингових розробок. Заходи: впровадження додаткових атрибутів і характеристик у продукцію компанії, яких конкуренти не мають, інтенсивна координація проектно-дослідної діяльності.
3.Сфокусована стратегія низьких витрат	Доцільно використовувати, якщо не існує інших конкурентів, що намагаються спеціалізуватися на даному виді товару, у фірми немає можливості працювати на більш широкому сегменті чи ринку Пов’язана з досягненням низьких витрат при обслуговуванні цільової ринкової ніші..
4.Сфокусована стратегія диференціації	Вимоги до конкретного товару різні. Сегменти покупців значно відрізняються один від одного. Розвиток здатності пропонувати покупцям ніші товар, відмінний від продукції конкурентів
5.Стратегія оптимальних витрат	Доцільно використовувати, якщо компанія має унікальний досвід у створенні більше виготовленого товару чи послугами з витратами нижчими, ніж у конкурентів

Таблиця 5.1.2