Сильна конкуренція; 0,3 - 0,5 - середня конкуренція ; 0,6 - 0,8 - слабка конкуренція ;0,9 - 1,0 - конкуренція відсутня.

Розрахунки за вищенаведеними формулами можна здійснити в автоматизованому режимі за допомогою комп’ютерної програми „Оцінка концентрації”. Вихідною інформацією для користування даною програмою виступають обсяги виробництва продукції підприємствами галузі у натуральному чи вартісному виразі; чисельність персоналу на підприємствах галузі; вартість основних засобів на цих підприємствах.

Сутність другої конкурентної сили полягає в тому, що загроза конку-ренції, викликана товарами-субститутами, висока, якщо ціна замінника приваблива, а витрати споживачів на перехід до них невеликі, і споживачі при цьому впевнені, що замінники за своєю якістю дорівнюють або перевищують вихідний товар. Конкурентоспроможна стратегія підприємств-виробників вихідного товару повинна дозволяти диференціювати промисловий виріб від замінників шляхом сполучення більш низьких цін, більш високої якості, кращого обслуговування і більш бажаних для споживача можливостей використання.

Поява третьої конкурентної сили за моделлю М. Портера на галузевому ринку залежить від висоти бар’єрів входження на ринок нових підприємств (чим вище бар’єри, тим складніше новому підприємству зайняти конкуруюче положення). Існують такі типи бар’єрів:

- економія на масштабах виробництва (вона відштовхує потенційних конкурентів, оскільки змушує одразу виробляти великий обсяг продукції, що дуже дорого та ризиковано, або ж ставить їх у невигідні умови по витратах, тобто знижує прибуток);

- відсутність доступу до технологій і ноу-хау (стосується галузей із досить складними технологіями та обладнанням, ускладнює проникнення на ринок новачків);

- ефект кривої „навчання/досвід” (зниження собівартості продукції завдяки ефекту кривої на діючих підприємствах створює несприятливі умови для новачків з точки зору витрат);

- схильність покупців до певних марок (вимагає від новачків додаткових витрат на рекламу своєї продукції, що може збільшити інвестиційний ризик);

- необхідний розмір капіталовкладень (чим більше грошей необхідно вкласти, тим вужче коло підприємств, що бажають увійти на ринок);

- доступ до каналів збуту (чим стабільніша на ринку мережа оптово-роздрібної торгівлі, тим складніше та дорожче новачку реалізувати свою продукцію);

- дії контролюючих органів (чим вище рівень заборон, тим складніший доступ на ринок);

- тарифи та нетарифні обмеження тощо.

Таким чином, загроза входження в галузь нових підприємств тим більша, чим нижчі вхідні бар’єри.

Постачальники як четверта конкурентна сила є вагомою в тому випадку, якщо вона може впливати на втрату конкурентних позицій підприємствами - споживачами, регулюючи ціни, якість та можливість використання своєї продукції, а також її доставку.

Покупці як п’ята конкурентна сила стають більш впливовішими із зростанням їх впливу на ціни, якість, рівень виготовлення тощо.

3-й етап: Визначаються фактори, які викликають зміни в структурі конкурентних сил галузі:

- зміни в довгострокових тенденціях економічного росту галузі (збільшення або зменшення темпів росту галузі впливає на співвідношення попиту та пропозиції, легкість проникнення на ринок тощо);

- зміни у складі споживачів і в способах використання товару впливають на зміни в наборі послуг (кредит, ремонт тощо), в збутовій мережі (дилери, роздрібні продавці), впливають на розширення (звуження) номенклатури продукції, зміну підходу до реалізації та реклами;

- технологічні зміни (дають можливість виробляти нові або кращі товари з меншими витратами, що підвищує конкурентоспроможність галузі. Розвиток технологій впливає на розмір капіталовкладень, розмір заводів, забезпечуючих мінімальний рівень рентабельності, отримання вигод від вертикальної інтеграції);

- зміни в системі маркетингу (дозволяють розширити попит на про-дукцію всієї галузі, знизити собівартість, що змусить конкуруючі компанії змінити свої позиції та внести зміни в свою стратегію);

- вхід на ринок крупного підприємства викликає перестановку серед конкуруючих компаній; вихід з ринку змінює структуру конкуренції, зменшуючи кількість лідерів, і загострює боротьбу за споживачів компанії, що вийшла з даного ринку;

- розповсюдження ноу-хау (зменшує конкурентні переваги підприємства-власника ноу-хау. Чим більший доступ до ноу-хау, тим більше здатність підприємств розширювати виробництво та більша можливість глобалізації галузі);

- зміни структури витрат та продуктивності;

- перехід споживчих переваг від диференційованих до стандартних товарів (буде спонукати виробників з одного боку знижувати ціни на товари широкого вжитку, а з іншого боку, змусить виробників оновлювати асортимент, створювати нову рекламу, тобто відходити від стандартних товарів);

- зміни в законодавстві та політиці уряду тощо.

Завдання аналізу перелічених факторів полягає в тому, щоб виділити головні причини, які призвели до змін в галузі, та несуттєві. Зазвичай 3-4 фактори є рушійними силами.

4 етап. Визначення компаній, які мають найбільш сильні (слабкі) конкурентні позиції. Одним з інструментів порівняння конкурентних позицій підприємств галузі є розробка карти стратегічних груп. Алгоритм її розробки наступний:

- встановлюється ряд характеристик для кожного підприємства: рівень ціни, якості (високий, середній, низький); географічний масштаб діяльності (місцевий, регіональний, національний, глобальний); ступінь вертикальної інтеграції (відсутній, частковий, повний); асортиментний набір продукції (широкий, вузький); використання каналів розподілу (один, декілька, всі); набір сервісних послуг (відсутній, обмежений, повний);

- використовуючи пари цих характеристик, підприємства графічно наносяться на систему координат;

- ідентифікуються підприємства, які потрапили приблизно в один стратегічний простір, тобто визначаються стратегічні групи;

- підприємства та стратегічні групи виокремлюються відповідним колом, діаметр якого відповідає часткам ринку даних підприємств.

При цьому слід використовувати ряд рекомендацій:

- обидві змінні не повинні бути сильно корельованими;

- змінні, обрані в якості осей координат, повинні відображати великі розбіжності в конкурентних позиціях підприємств;

- обрані змінні не повинні бути ні кількісними, ні безперервними величинами.

Карта стратегічних груп.

Високий     Середній     Низький